校长领导力

更新时间:2023-12-09 22:06:42 阅读:1 评论:0

2023年12月9日发(作者:发明专利申请书)

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校长领导力

校长领导力:

校长的领导力可以被形容为一系列行为的组合,它是学校做好每一件事的核心。如果对校长的领导力进行分析解构,可以拆分为十三个主要因素。

思维力。校长的思维决定着学校的发展方向,可以说,思维力是校长领导力的核心构成要素。学校发展战略之所以不同,最初都是体现在校长之间的思维差异,这种差异在学校发展过程中会直接影响着学校的走向,也间接地影响着全体教职工对学校发展战略的把握。校长的思维力不是单纯的分析能力,而是一种潜在的人生积淀。是知识、经历、经验以及生活环境、工作环境、社会环境等诸多因素综合作用的体现。思维力不仅在关键时刻决定着校长的决断,更在平时不知不觉中发挥其内在的力量,这种力量渗透于学校的日常管理和工作的具体细节中,并不时地发挥着重要的影响。所以,校长的思维力决定了学校的发展战略,并在学校的发展进程中逐步强化和扩展,最终形成独具特色的战略。

善于创新思维是校长综合素质的体现,需要具有较高的知识素质和良好的心理素质。具体表现是:一是要有宽阔的知识面。创新思维,需要校长掌握丰富的知识,如唯物辩证法、现代经营管理知识,科技、金融、法制等方面知识。因为一个人观察、分析、判断和归纳的能力,正确的思维方式和创新意识的形成,都取决于是否具有广博的知识。二是要有全新的思想观念。观念决定于思维方式,观念一旦形成,对人们的行为就具有驱动和制约作用。因此,校长要随着时代的变化和发展,自觉地更新自己的观念,用新的适应时代发展潮流的观念来指导自己的行为。三是要有良好的精神状态。只有无所畏惧,不甘寂寞,追求良好的精神状态,才能开动脑筋,谋事、成事,才能推动学校不断进步。四是要有敢于承担风险的胆识。创新思维与风险相伴,不担风险的思维,就不是创新思维。作为一名校长,敢于创新思维,就是敢于承担风险。

洞察力。在学校发展目标的确立过程中,校长的洞察力起着关键性的作用。观察教育的发展方向,发现竞争突破点,树立独树一帜的组织风格,确立学校的发展方向和变革措施,每一项改革和创新都意味着对校长洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功校长远见的赞许,也是对其敏锐洞察力的认可。瓦伦•本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者,发现有4种共有的能力:令人折服的远见和目标意识;能清晰表达这一目标,使下属明确理解;对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的实力并以此作为资本。可见目标对于领导的重要。成功的校长能够广泛听取、吸收信息意见,审时度势,从时间、战略和全局上考虑和分析问题,抓住时机,确立目标。同时,力图将目标明确化、愿景化,使教职工真正理解并建立信心,持久投入,成为学校的信仰和价值观。对洞察力进行解读可以有三个方面:洞察发展,转化目标。校长能否为学校决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划,直接关系到学校的发展绩效;洞察人性,激励成员。成功的校长都能用各种方式把不同背景和才能的教师聚集到一起,并为其提供公平的、合理的机会,使他们达到最佳表现,实现个人目标,发挥个人潜能的同时为学校发展献力。洞察变化,利导冲突。学校的内部和外部存在着多重关系结构,并且相互作用,构成组织系统。这一系统是随时可能变化的,从稳定到不稳定,从不稳定到稳定,各种变化冲突都是难免的。作为校长既可能是冲突、变革的直接参与者,也可能是协调员。不管身处何处,校长都应具有对环境的敏感性,随时关注冲突发生的可能,洞察其内在及潜在原因,预测可能发生的结果,控制和减少不良冲突的产生、激化,解决冲突所暴露的问题。同时,力图掌握冲突可能带来的组织不均衡,并利用冲突所激发的创造力,强化正面作用,降低负面损失。

决策力。决策力是校长领导力重要构成因素之一。对学校而言,要做的最复杂和最简单的事情很可能就是决策,在决策过程中少出错,学校的发展才会少走弯路。决策的基础是辨析,它依据于直觉与理性的思考。作为一个校长,必须在复杂的情况下,评估各种选择以获取最为有利的局势。决策能力不仅仅依靠直觉和大脑,它是动员你的胆识与头脑,来获取最佳判断,为你的组织寻求最大利益。高品质的决策取决于三个方面:一是对未来不确定因素的准确把握,校长不能认定未来是当前就可以准确预测的,假想基础上的决策在遭遇未来事件时常常是缺少适应性和可操作性,也容易使校长本人的感应性和从容性丧失;二是有效避免过于务实的决策匹配观,这种匹配观在某些时候是不可取的,特别是关注能力和机会的匹配,认为随机可以应变,从而导致战略远见的丧失,进而导致忽视或没有对未来资源的吸纳和培养,必然影响学校的可持续发展;三是改变单一的自上而下的决策方式,因为自上而下的决策会造成校长是制定者、教师是执行者的人为划分,结果是学校缺少决策的完整性和科学性,教师丧失主人翁意识,决策方案也会在执行过程中遭遇尴尬。在情况复杂、充满不确定性的状态下,保持清醒的头脑,做出迅速的决策和判断,是领物的重要特质。

创新力。创新是学校发展的源动力。对校长来说,没有创新能力,也可能会把学校管理得比较规范,在短时间里有一个稳定时期,但很难跨越巅峰,学校缺少活力,长期发展的结果是滞后,暂时的稳定也终会被打破,导致管理的失败。目前,创新在一些学校里已经沦为一句重要的口号,有的停留在换汤不换药的“创新”层面上。实际上,真正意义的创新并不是很难,一个美丽的口号或一种理念的树立都是创新。校长要形成持久的创新力,前提是要具有丰富的想象力,学会感受“日新月异”的场景,学会跟同伴憧憬美好的未来,校长的头脑里要装满梦想,在需要的时候随时抛出,再鼓励教职工去实现这个梦想,梦想实现的过程就是创新的过程。所以说:对于校长,要先想到一个层次,然后再干到这个层次,创新就实现了,学校自然实现了超越。

执行力。对校长而言,执行的效果与其变革能力的强弱有直接的关系,虽然并不是每一次执行都与变革有关,但成功破除执行过程中的阻碍势力却是执行力得以保证的关键,所以,从一定意义上说,执行的过程是变革得以完成的过程,执行的效果则取决于排除阻力的程度。提高执行力的一个有效途径是关注变革,并通过成功导入变革来提高执行效果。如果一个校长在执行中的效果不理想,往往是对执行中的变化因子缺少关注和控制,而这些变化因子始终在微妙的影响着执行的最终结果,常常是觉察到了却为时已晚。另一方面,校长在执行的过程中要考虑时间的压力,学会通过使用时间压力来强化变化的效果,达到提高执行力的目的。同时还要注意,执行过程中的变革力度是一个逐渐加大的过程,避免操之过急,否则就会成为单纯意义上的变革,降低执行的效果。 预测力。只有学会预测,才能准确地把握学校发展的方向。有人说没有远见的领导力,在本质上讲不是领导力。你不比别人看得远,你不具有远见卓识,你就缺乏领导他人的资源。有人形象的把预测称为“第六感觉”,给预测带来一些神秘的色彩,唯心的成分多一些。其实,准确的预测是建立在占有大量的材料基础上的,特别是紧急关头的紧急预测,更是有丰富的经验和大量的相关材料作基础。准确的预测往往能使校长在短时间内做出判断和决策,抓住机会,顺势做出超越其他学校的发展,在某种程度上决定着学校的发展是否是跨越式的。反过来讲,学校要实现超前发展,校长必须有很强的预测力。在实际工作中,有很多的预测是不准确的,所以,选择和判断成为校长提高预测力的前提。

评估力。评估力决定着校长的选择力。在很多时候,做充分的评估是为了更准确的选择,有价值的评估是高品质选择的基础。在有关人员的研究中发现,现在的校长对评估并没有十分重视,认为评估应该是技术人员或教育督导部门的事情,与自己的关系不大。其实,如果一名校长连起码的评估能力都没有,是很难做出正确选择的,也不能保证学校有良好的发展。所以,校长在决策之前必须有客观评估的习惯。通常情况下,对一种方案或改革措施的评估要考虑三个方面:可行性、可接受性、适合性。要明确适合的方案不一定可行,可行的方案不一定可接受,可接受的方案不一定适合。只有当一个方案在可行性、可接受性、适合性这三个方面达到一个比较理想的平衡状态时,才会有实施的价值。

结构力。和企业一样,学校是可以以层次和类别来划分的,研究者发现,同层次或同类别的学校在发展过程中的一些问题都具有结构上相似性,虽然相似的问题并不意味着用相似的解决办法,但一个基本的结构却可以快速帮助校长建立一个初步的完整印象,能迅速找到问题的切入点。这个结构指的就是校长能否从整体、从全局把握问题的能力,从结构入手并逐步进入相关细节问题的研究,这是校长从结构层面把握问题的结构之力。在很多的时候,从一个问题到另外一个问题,内容也许是不相同的,但所用的工具是可以相同的,一个合适的工具会奠定解决问题的大致方向,对这些工具的精确掌握和熟练使用则是解决复杂问题的重要捷径。结构力看起来抽象,可以有这样一个比喻,能熟练解剖麻雀的人,能快速找到解剖企鹅的方法,其间的道理是一样的。

沟通力。对校长来说,沟通既难又简单。说简单,是因为校长所处的特殊位置决定的,有权力,有光环,只要能主动积极地和教职工沟通,就会有很好的效果;说艰难,是因为很多的校长对下属的沟通不以为然,不要说掌握沟通的技巧,就连沟通的愿望或想法都没有。实际上,校长管理的成败在于沟通,沟通则事事通,沟不通则事事难。在许多学校中校长跟副校长之间的差距很大,决策传递到执行层经常会发生信息扭曲、行为变形,这是没有沟通导致的。有人对近25年来最有影响的部分商业领袖进行研究,发现他们的成功有八大因素,其中两个是“敢于说真话”和“能够建立起强大的企业文化”。学校的发展也是一样的,没有文化底蕴的学校是没有生命力的。这样分析,校长的沟通力又扩大了它的内涵,校长自身不仅要有强的沟通力,达到做事和教职工有通感;而且要善于创建一个有益沟通的学校文化。对学校的发展而言,后者的作用更重要,应是校长沟通力之本。

意志力。卡耐基曾这样说过:“领导能力是由学问和工作组织能力综合而成的,但其中心却是意志力。一个领导者如果没有领导的意志,是没有资格当领导者,意志力比具有优秀的技术或善用人才的能力更重要。如果说为了工作必须不顾一切、甚至牺牲生命也要达到目的有点过分的话,但至少必须培养这种工作精神和不达目的绝不罢休的意志力。”正因为这样,作为校长必须时时砥砺自己,并经常进行自我反省,看看自己身为一个学校的领头羊,究竟应该有多么坚强的意志力?通常情况下,意志力可能有50%是来自领导者的使命感,另外50%可能属于自己原有的意志力。以一个领导者而言,一般至少发挥80%的才能,才可能将工作做好。身为校长,就必须具有要学校迅速发展的强烈愿望。如果自己没有这种强烈的迅速发展的愿望,教职工也会认为反正领导不会采纳这些建议而不向其提出了。所以,校长必须先提出目标,然后应当有力而真诚地表达自己不达目的绝不甘休的决心,并且想方设法把自己强烈的意志力传达给教职工,让他们真切地受到你的感召,从而为设想的目标共同奋斗。在学校的发展变革中,校长的意志力是重要的方面,但培养一支有意志力的队伍也很重要。在这方面,可以借鉴企业经营者的用人策略:一定要多用开拓型、创造型的人才。这种人思想解放,勇于创新,对事业有强烈的进取心和献身精神,同时也具有开创新事业的基础知识和能力。这种人有两大特点:第一,一般都有鲜明的个性。往往是优点突出,“缺点”也明显,不那么守“规矩”,敢于坚持原则,敢想、敢做、敢为,直陈己见,不怕得罪人,有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等,正所谓有山峰必有峡谷。对这种人应当加以重用,开创新事业,开创新局面,主要靠他们。领导、管理干部要全面地看问题,防止对这种人产生偏见。第二,善于独立思考问题。善于独立思考的人,有明显的特征:一是能大量吸收、储存、加工各种活生生的信息,同时富于联想,能从接收到的信息触发起灵感,激起思想火花,沿着思想火花去追踪、捕捉潜在的发展趋势;二是知识面比较宽,能从宏观、微观上综合考虑问题,在宽广的知识领域里寻求解决问题的方案;三是思考问题角度往往与众不同,常从别人没有想到的新的角度切入,使问题产生新的面貌和质的变化。一个有坚强意志力的校长加上一支有坚强意志力的队伍,是无坚不摧的。

人格力。领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。约翰•科特说:“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受,并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”有人总结过,比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。一个有非凡人格魅力校长的主要表现在要追求真理,评判是非,在行动中还要表现出勇气和承诺。品格不仅涉及伦理道德的最高准则,同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。艾森豪威尔说过,一个人要想成为领袖,就必须要有跟从者;要有跟从者,领袖就必须赢得跟从者的信任。领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直品格。无论你是身处何位,如果人们发现领袖缺乏坦率、诚实、正直的品格,这位领袖只会面对失败结局。他的言行必须一致,一名领袖最需要的,是诚实正直的品格与远大的目标。对教职工来说,校长就是一面旗帜,这面旗帜是否有感召力,在很大程度上取决于校长的人格魅力。

感染力。优秀的校长往往富有极强的情绪感染力,引导人们往同一个方向努力。他们不仅自己工作出色,而且会成为学校的精神领袖:他们通过向学校内外部等有关因素提供支持,帮助他们发挥潜力,来达成学校愿景,实现学校目标。有的研究者认为:提升校长的领导力,关键就在于加强他们“对情感的控制程度”,有意识地加强校长对学校内外的情绪、情感管理力度,将会从战略层面快速高效地提升学校的绩效。在学校,情绪、情感是按照一定的途径流动的。校长在做决策时,尽管表面上是一种理性的决策,却不可避免地带有强烈的个性色感。决策中被注入了校长个人的价值观、情绪、情感。这种情绪、情感由副校长传递到中层领导,中层领导再实施到执行层,执行层接受到了这种情绪、情感的信息流之后,通过具体工作渗透于社区等有关社会层面,社会的情绪、情感反馈很快通过学校声誉刺激着校长以后的决策。这样循环往复就决定着学校的社会地位或影响力。校长要力争在情绪、情感上和社会建立更为良性的互动关系。

研究力。没有研究就没有创新,没有创新也就没有活力。对校长来说,出色的研究力又建立在不断学习的基础之上,因为我们所处的时代是一个快速发展和变化的时代。知识或经验总有过时的时候,而学习却可以使一个人不断获取新的知识,取得新的发展。在一定的意义上,学习就是读书或占有材料,所以校长要养成读书的习惯,读书之前是要买书的,但买来的书不一定马上就读,而是为了在需要的时候能手中有书。买到有价值的书是要靠感觉的,机遇的成分很大。有的校长能遇事不慌,那是因为他曾经经历过,或拥有过间接经验。一个人的渊博与狭窄,成熟与单薄,往往和是否见到过有关,看到了就知道了,知道了就会做了。人是有很多局限性的,时间、金钱、机遇、以及生活等很多因素都会限制人们亲身经历或感受,而学习和研究是冲破限制的唯一途径。有人说,一个学校的发展潜力,取决于校长的研究力,这是很有道理的。

校长领导力的五个层次

什么是领导力?领导力其实是一个人影响一群人以达到共同目标的一个过程.一个有领导力的校长可以影响一所学校的文化氛围,影响学校师生的行为取向和价值观.我们常常说,一名好校长就是一所好学校.其中的褒奖之义就是校长的领导力,影响力,以及他的追随者给予他的口碑.

我个人认为校长的领导力可分为五个层次:

第一层次就是职位和权力.大家追随你,是因为你手中的某些权力能为他们个人带来利益,这是人之常情,无可厚非,但这是最低的层次.古语云:公生明,廉生威.处于这一层次的校长要把握好工作的透明度,建立健全民主科学的决策机制,快速高效的运行机制,奋发有为的竞争机制,奖惩分明的责任机制,规范有序的督查机制,避免因暗箱操作,而产生一些不利于教师队伍建设和学校管理的弊端,造成打击一大片教师积极性的不良后果.

第二层次是资源和个人关系.校长手头掌握的资源越多,追随校长的人也就越多.在信息时代,信息只有在流通中才能升值,资源只有在共享中才能增值.这时大家追随校长是他们自愿的选择.新课程改革的不断推进,有限的培训资源与基层老师们求知若渴的需求之间产生矛盾,大家都想抢占先机,抓住优先参与培训学习的机会,但对于僧多粥少的培训学习机会,有时也会令校长为难,所以基层老师颇有怨言.当务之急是建立行之有效的校本教研制度,以缓解老师们急于更新教育观念,接受最新教育理念的迫切要求.让校本教研这一新生事物早日在校园生根发芽.记住要培养自己的培训力量,拥有自己的培训力量是学校能否可持续发展的关键因素,你的培训力量有多强,你的飞行平台就有多高!

第三层次是成绩和贡献.大家追随你是因为你为学校或组织作出了成绩,你开始在学校里面建立起威信,你的影响力越来越大.领导的威信是靠平时一点一滴的积累上来的,是学识+胆量+勤奋一步一步磨练出来的.这时,最重要的是鼓励带领大家去积极地追求和实现学校的共同目标.这个目标是校长与老师们认同的行为准则,信念,目标及高效运作的一个模式.在这一过程中,我们会有激情与憧憬,会有沮丧与困惑.校长要带领大家树立”成功者想办法,失败者找理由”的一种良好心态.鼓励老师们加强学习,学习,再学习,从而改变老师们被动的思维方式,行为方式,增强从教的信心,深入思索教育的本质,深入学习生命化教育的理论.校长领导力的一个重要表现就是为老师提供展示才华的舞台,为老师指明通向成功的路标,培养教师良好的心态,特别是培养自信心,让老师觉得自己是成功者.心理学家马斯洛的需求理论告诉我们,当一个人的基本生存得到满足后,情感需求就会成为一种更大的激励源.校长要成为激励专家,教师团队的成长来自于激励,激励,再激励!激励是生活中的驱动力,是对人的行为和情绪的鼓舞.是人们对为事业的成功孜孜不懈的追求者的认同与肯定,这是人至深的本性.我们现在不把老师们比作燃烧的蜡烛,就是怕燃烧到最后连老师个人的风采也烧没了.我们现在要做的是给老师们呈上荣誉的光环,给他们的贡献以相应的回报,不然,老师们的奉献精神和拼搏精神有一天也会消亡的.

第四层次是薪火相传.你在学校里培养了很多人,大家跟随你是因为你对他们的培养与提拔,这就代表你的领导力已经超越了光靠个人关系维系的阶段了,因此,你受到大家的尊重,大家也愿意接受你的指导与培养,听从你的指挥.

培养人,爱护人,关心人,成全人是教育的本质.教师是学校办学的生力军,校长要树立”教师是学校第一资源”的理念,以宽阔的胸襟,广博的知识,致力于培养青年教师,为学校的可持续发展奠定基础.这就要求校长要有引才之海量,容才之雅量,用才之胆量,育才之耐心.如果一名校长能为自己以后不在这所学校任职培养接班人,那将是最明智的选择,使这所学校不因你的离开,而致使学下的一些制度文化被全盘否定,而且能延续一些好的传统,好的特色,这是一位做大事的校长的领导力的充分体现.

第五层次也是最高层次.大家尊重你是因为你的品质,大家追随你是因为你的品德,为人,能力和你所代表的目标与理想.榜样的力量是无穷的,校长的率先垂范至关重要,校长身上的人格力量是全校师生人格塑造的重要榜样.我认为这一层次的校长有一个共同点,即以人格力量熏陶人,以心理力量吸引人,以专业力量影响人,以思想理念服务人,以真情服务打动人,以事业发展激励人.著名教授陈玉琨有一句话赠予中小学校长:”养大气成大器,明大事成大师.”欲成大事,必养大气.若是以恩怨论人,以亲疏论事,听到恭维则喜上眉梢,听到批评则暗生怨恨,这样的小家子气实难干成大事.凡大气之人讲究大度,气量宽宏,亲身践行”天行健,君子当自强不息;地势坤,君子当厚德载物”的古训.凡大气之人身上常有一股豪气,敢于承担工作责任和办学风险,为民族和集体利益敢作敢为,有气魄和胆略,深思熟虑之下常有大手笔,不为眼前近利所迷惑,凡大气之人活得正直大方,内御正气而外现儒雅谦和之风,淡泊以明志,宁静以致远.

以上五个层次互相渗透,互相促进,界定不是那么明显,可以说很多校长已达到相当高的水平,望提出批评指教. 校长领导力,首先是一种决策、策划、设计学校发展的能力。高明的领导者能以战略的眼光进行学校发展的决策和策划,善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。

其次,校长领导力表现为一种沟通、协调、凝聚的能力。能充分尊重、信任、关爱学校组织成员,在关注学校发展的同时,也关注师生员工的发展,充分调动教职工的工作积极性、主动性和创造性;能够善于倾听,主动沟通,与人合作,求同存异;能够善于分权,大权独揽,小权分散,学会弹钢琴,有所为有所不为;能够扬长避短,用人所长,充分发挥每个人的优势专长,使他们有种归属感,把个人融入团队之中,心情舒畅地学心、工作、与生活。

校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力。能正视问题,不回避问题,而且善于发现问题、诊断问题并及时解决,把一些不利因素和苗头消灭在萌芽状态之中。

校长领导力是指学校管理者统率、带领团队,并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力,而是包含校长办学理念、办学思想、育人目标、学识、人格、情感、意志等的综合素质,是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长的领导力直接关系到学校的生存、发展与成功。

一、 校长领导力,是一种战略性谋划能力。

科学合理的战略性谋划能引领学校走向成功。作为一校之长,肩负着一校兴衰重任,要根据教育发展与改革要求,结合学校自身实际,以战略的眼光,进行学校发展的策划,善于对学校发展做前瞻性、全局性的思考和设计,制定出学校发展规划或发展战略,并通过组织动员和相关措施促使全校教职工为实现新的办学目标而努力拼搏。我校——普宁市第二中学创办于1924年春,50年代曾是省、地、县三级重点中学,1996年被评为广东省一级学校,现在是普宁市重点中学,广东省现代教育技术实验学校,广东省体育特色学校,广东省国家级示范性高级中学。在校学生4200多人,教职工300多人。2001年底,本人主持该校全面工作,当时在思考一个问题,普宁二中如何在巩固省一级学校成果基础上,提高办学层次,向更高奋斗目标冲刺。经过认真调研,大胆提出了以提高学校内在品质为宗旨的创建国家级示范校的新目标。着手制订发展规划,与之配套出台了校园信息化发展规划,对几十年办学实践进行总结,进一步形成了在新的教育形势下我校的办学理念、办学思想、育人目标和办学特色等。即以“坚持与时俱进的生本意识、发展意识、创新意识、精品意识,一切为了学生成长”作为学校的办学理念,学校以办成与现代社会发展相适应的现代化、示范性、高质量、有特色的国内一流学校作为办学目标。以尊重个性,培养德智体美劳全面发展的具有创新精神和实践能力的人格健全的人作为育人目标,在办学实践中彰显了“全面发展,培养特长”的办学特色,科学的战略性谋划加之全校教职工努力、参与和奋斗,学校于去年12月份通过国家级示范性高中的确认验收,如期实现新的办学目标。

二、校长领导力,是一种组织、支配、沟通、协调能力。

成功的校长总是高度重视学校组织的作用,总是依托学校并通过学校组织来实施领导的,能够在学校组织中建立科学的管理系统,营造积极、健康、和谐的组织氛围,使学校成为师生员工的精神家园,使学校成为学习型、研究型、反思型的校园。校长作为学校行政负责人,学校法人代表,其组织支配能力表现为驾驭、调节权力因素,通过命令、指挥,采取行政措施,行使行政职权,对学校组织进行控制和影响。能够充分重视、信任、关爱学校组织成员,在关注学校发展的同时,也关心师生员工的发展需求,以人为本,充分调动师生员工的工作积极性、主动性和创造性。能够善于倾听,主动沟通,与人合作,求同存异,和而不同;对行政领导合理分工,各司其职,各负其责。能够善于分权,大权独揽,小权分散,学会弹钢琴,有所为有所不为。对教职工合理调配,人尽其才,发挥最大潜能。同时,扬长避短,用其特长,使他们有归属感、认同感和幸福感,把个人融入集体之中,愉快地学习、工作和生活。尤其是,如今学校办学是开放性的,与上级部门、社会、家长密不可分,学校不是象牙塔,校长也不应该躲进小楼成一统,校长不但能够沟通协调学校内部各种关系,处理好各种事情,而且要确保外部的沟通和协调。毕竟,学校办学离不开方方面面的支持,这样,才能拓展学校更大的发展空间。普宁二中在创建国家级示范性高中过程中,笔者深深体会到,要靠自身的力量是无法实现的,创建之初,碰到三大难题:一是办学规模不大;二是学校的占地面积不足;三是资金缺口相当大。然而,本人认为创建国家级示范高中,是解决更多优质学位问题,应该是政府行为的事,因而,三番五次向市委、市政府领导和教育主管部门多次汇报,不断沟通和协调,多方斡旋和争取,最终得到他们的支持。市委、市政府联席会议作出决定,同意扩大招生,解决办学规模问题。把位于市区黄金地段的占地60多亩的体育广场划归我校管理和使用,解决了占地不足问题。除教育主管部门和市政府投入相应资金外,同意将我校五年内所收取的择校费全部返拨,用于创建工作。这两件事的解决,为成功通过国家级示范校验收提供了保障。校长的洞察力、决策力和执行力不仅表现校长在及时发现问题以及对问题的处理解决上,还表现校长善于洞察明了教育发展形势和改革走向,抢占先机,把学校做强做大做精。2003年,在国家大力支持多渠道多形式办学的宏观形势下,我审时度势,抓住机会,盘活优质资源,利用二中名校品牌优势,与企业家联合创办民办公助学校——普宁二中实验学校。该校从创办之初的400多人发展到现在5000多人,中考成绩连续两年居揭阳市第一。该校的创办,缓解了我市义务教育阶段优质资源紧缺困境,同时,二中本部每年还有不少资金的收入,产生了良好的社会效益和经济效益。

三、 校长领导力,表现为一种洞察、决策和执行能力。

一所学校在办学和管理中,问题无时不有,无处不在,问题总是客观存在的,一个问题解决了,又会出现新的问题。学校领导、管理的过程就是敏锐地发现问题,不断的解决问题、解决矛盾的过程。高明的学校领导不但能正视问题,不回避问题,而且善于发现问题,表现出较强的洞察力,并善于及时作出决策,把问题加以解决,把一些不利的因素和苗头消灭在萌芽状态。当然在解决问题的过程中会遇到各种阻力和障碍,这是考验校长执行力的时候了,校长要拿出智慧、勇气和意志,加大执行力,成功破除执行过程中的阻碍势力。为实现揭阳市基础教育新突破,揭阳市委、市政府于9月10月召开了全市教育工作会议,为贯彻会议精神和落实《关于强势推进揭阳基础教育发展的决定》,我校针对管理中的薄弱环节,出台了四个学校管理规章:一是针对随着办学规模扩大(70个教学班)和青年教师迅速增加(30岁以下青年教师占专任教师的一半)的实际,把青年教师培养作为一项紧迫的战略任务来抓,制定了《青年教师培养方案》,针对性和可操作性都是较强的;二是为强化班主任教师队伍建设,提升学校的德育水平,制定了《班主任工作实绩考核办法》,逐月评价班主任,考核结果与班主任津贴、评先选优、职称、年度考核挂钩;三是为强化教学常规管理和深化校本教研,制定了《优秀备课组评选办法》和《教研组长考核聘任办法》,把抓教学管理关口前移到备课组,打破教研组长任期终身制,改为三年一聘制。这些措施的出台,较好地解决青年教师培养随意性大,系统性差问题,消除了教研组长、备课组长和班主任干好干坏一个样,吃大锅饭、任职终身制的陋习,引入竞争激励机制,激活了学校管理的动力。

四、 校长领导力,表现于校长的人格魅力。

领导力是怎样做人的艺术,最后决定领导者能力是个人的品质和个性。一所学校,校长就是一面旗帜,这面旗帜是否具有感召力,在很大程度上取决于校长的人格魅力。有人总结过,比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。聪明的校长不总是施展他的权力影响力,而是善于利用非权力影响力,善于利用自己的学识、人格等非权力影响因素,对学校组织及其成员施加影响。从某种意义上讲,非权力影响力的作用,要比权力影响力要大得多,而这种非权力影响力,即是校长的人格魅力。笔者认为,人格魅力是校长的一种重要领导力,是当好校长的关键所在,魅力是一个人的人格、人品、学识、兴趣、才华、情感、意志、体能等素养的综合。校长的魅力是轴心,她是一种活力、合力和凝聚力、向心力。她促使全校教职员工向校长靠拢,紧紧地团结在校长周围,围绕一个共同的目的团结奋斗。本人在十多年的校长生涯中,感悟到校长魅力体现在如下诸多方面:一是有与时俱进的教育思想和办学理念。善于带领教职工,总结办学思想,淬炼办学理念,不断总结提高,引领学校向现代化学校目标迈进。善于统一全体教职员工的思想,营造正确的舆论,来引导教师积极进取。要高瞻远瞩,结合实际,创意性地工作,大胆而明确提出新的奋斗目标。二是对事业忠诚,立志奉献。校长本姓教,不姓官,应该淡化官位意识,强化服务意识,抛弃功利,廉洁奉公,真正做到“其身正,不令而行。”三是要有海纳百川的宽阔胸怀,对他人要有信任感、期望感和宽容心。校长要关心人,激励人,成就人,做到环境留人,待遇留人,感情留人,不断创造温馨的工作环境,使教职员工有“家”的感觉。要创造条件改善教工福利,提高其生活品质和幸福感,使他们感到温暖和快乐,真正体现校长在治校中坚持“以人为本”的理念。对教职工的家庭困难,倾注关切,遇到的家中在生老病死,子女上学等特殊情况,要坚持送温暖上门。在管理学校过程中,广开言路,虚怀若谷,虚心接纳不同意见,兼听则明。四是敢于承担责任。学校工作千头万绪,难免出现这样或那样的问题和失误。校长不要怨天怨地,斥责辱骂,推御责任,而应主动承担责任,并且及时地公开予以纠正。校长作为法人代表,学校工作管理的第一责任人,应该揽过推功,千万不要掩饰或将错误推给他人,否则,众心不服,即使自己是一介“好汉”却无“众人帮”,因而难以将学校办好。五是要坚持校务公开,民主管理,公正、公开、公平地对待每一位教职工。

五、 校长领导力,还表现校长必须是教育的行家里手。

校长是学校的领导者、组织者、管理者,要懂得教育,遵循教育规律,要懂得当代教育科学发展的前沿信息、现代科学的教育观念和管理理念,掌握教育科学研究的基本方法,有丰富的教育科学理论学识。不仅如此,又要对相关学科有较深的造诣,成为知识型、学者型、专家型的校长。校长本姓教,不姓官,要坚持兼课,以教学领导教学,以教研指挥教研,深入教师,深入课堂,坚持听课评课制度,积极主持课题研究和参加教研活动,从而了解教师,了解教学情况,掌握第一手材料,及时总结,推动教学教研工作,提高教育质量。校长还要深入钻研所任教课程,上好每一节课,成为一个优秀的教师,让师生信服。如果校长不懂教育,不懂教学,甘当外行,脱离实际,他怎能与教师进行沟通,他又怎能来管理学校和指导教学呢?要发挥校长的领导力,校长一定要成为教育的行家和专家。

有人曾说过,作为校长,应该用智慧领导智慧,用人格领导人格。可见,校长的智慧和人格是多么重要。然而,校长领导力是学校发展的核心要素,校长能否在学校中起“灵魂”的作用,更取决于他的领导力。为此,我们必须领会校长领导力的内涵,在学校管理中自觉修炼,积极践行,使校长领导力在实践中得以生成和提高。

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校长领导力

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