远大方略——制造业人应有的习性与精神

2023年12月9日发(作者：改革开放发展)

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远大方略——制造业人应有的习性与精神

一、精细化

做工厂的人要具备一个精细化的特征，精是精确，细是细节。

我们企业的人非常缺乏精确的习惯。部门之间的配合最可怕的事情就是不确定，你问他，货什么时候能出，他要么回答“七、八天吧”，要么就说“大概十来天”，或者干脆说“说不准”。物料什么时候能回来呢？采购员也多半回答：大概、可能、争取。即便这样，他的时间单位都是以“天”或“周”为单位。

“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。”何为精细化？精：就是去大概、可能、争取；要求制造业的人说话、做事要以“日”以“小时”为单位。如：制造业的生产计划执行单位、各个围绕生产计划运作的单位都应该日计划、日考核。管理水平可以从我们平时说话、做事的时间单位的精确度来衡量，越模糊管理水平越低，越精确管理水平越高。

二、职业化

职业化归结一句话就是按规定去做。职业化的特点不是你知不知道，而是你去不去做。很多人是专业人士，他啥都知道，他说起专业的东西头头是道，但是，他不能完全按规矩去做，他不是在做的方面厉害，而是在知的方面厉害，那只能叫专业化，不能叫职业化。

职业化的人不但知道，而且按要求做。我们很多人喜欢给人感觉：这件事情我只是不想做，我要做肯定能做好，这就是没有职业精神。按规定去做，就是把工作的需要比自己的需要看得重，这就是衡量职业化的标准，这就叫敬业。

三、市场化

工厂生产的目的是什么？是出货，货出给谁？货是出给客户的，然后客户又给我们钱。所以，我们是拿货跟客户换钱的，我们生产出来的东西是给别人用的，现代工厂的本质是为别人生产，这就推论出在这种环境下我们的生存法则：是你自己说了算，还是别人说了算？答案：肯定是别人说了算。

现在社会生存的法则是别人说了算，但是我们很多人不明白这个道理，老是认为自己了不起。其实你违反规律了，你的钱是从别人手里拿的，你工作的成绩不是你自己说了算，因为我们现在的生产方式不是自给自足。什么是自给自足？就是自己做出来自己使用，好坏自己说了算。把评价工作的标准交给上工序或下工序对应的部门，这是现代市场经济的一个基本原则。

四、数据化

数据从表单来。拿数据说话，找到问题的根源。

表单流形成数据流——数据流控制/带动动作流——动作流决定业绩流——业绩流导致现金流。如：统计物料准时交货的问题中供应商的问题占多大？物料准时影响到生产有多少？还可以发现内部影响的比例。到底供应商、公司采购/仓库各占比例，然后进行分类处理。

数据化管理讲究的是系统分析，科学评估。只有深刻了解其过程的每个环节及其特点，确定出标准、流程，才能够制定出科学的决策与管理办法。如这样的管理长期坚持，不断修正和完善，长此以往累积成企业一整套规范运作的规程与习惯，同样也可构成企业独特的核心优势。

五、日清化

日清化就是日清日毕、日清日高；今日事，今日毕，每天进步一点点；今天的事情必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天高才行。

日清日毕说明了一个简单的道理，企业的优秀和卓越不是来源於多么激昂的豪言壮语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每一个细节，只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。责任制造结果，细节决定成败。

刚开始“日毕日清”的人，会觉得很累，很麻烦。但是渐渐地工作效果出来了，尝到了甜头，会由最初的被动“日毕日清”变成了主动“日毕日清”。一段时间之后，对很多人来讲，“日毕日清”就像饿了吃饭，困了睡觉一样，成为一种习惯。每天不“日毕日清”，睡觉都不塌实。这就是习惯的力量。

六、标准化

控制=规定=标准

制造业有两个标准化：对事的标准化和对人的标准化。我们以后不仅要懂得对事的标准化，还要更多掌握对人的标准化。就是对决策权和控制权的约束和控制问题。标准化是把企业内的成员所积累的控制模式、技术、经验通过文件的形式加以保存，而不会因为人员的流动而流失。用标准去衡量人，天天讲，讲三年下来，他自然会变成你想要的人。然后将这些标准写到墙报、宣传板报上，让每一个进来企业的干部必学、必考，每周例会必树标杆、必曝光。

我们现在是以做事来评价人的，以能力来评价人的，而不是以人格来评价人的。即使我们谈到人格问题，也只是用社会化的标准，泛泛而谈，没有任何企业人的特征，这就缺乏了约束力和引导力。所以，我们要想在企业里面完成这个工厂人的标准化，我们必须要明白这个标准是什么？

七、下得去

毛泽东说，没有调查就没有发言权。这话告诉我们，凡事要查看以后再做判断，不要自以为是。管理人员最可怕的是“想当然、应该是、自认为、以前我的经验是怎么样”！甚至不去一线查本质，不协助下面的人解决问题，而大部分时间都是在管、听、评人家的问题。制造业的人只有下到一线才能找到本质、才能跨部门解决问题、才能找到问题、带着示范、沉淀规范；坚决不做“甩手掌柜”，做管理必须踏踏实实、一步都不能少地做，摒弃经验判断，多去现场查看。这是把事情做好的原则。

总之，做管理一定要少用脑袋，多用动作，下得去。该做的动作一个都不要漏掉，该做的事情一件都不要落下，表单要一个一个地去填，数据要一个一个地抓它的真实性、有效性和及时性。不用经验替代动作，这样才能把管理做好。

远大方略观点：

企业中最难的事情是这群人养成了什么习惯，习惯了什么样的工作精神。制造业人应该养成以上“七大精神”，是需要由总经理、公司高层管理人员自身要做到，然后反反复复、持续的在工厂要求、推行，才能让企业的人养成这些好的习性。

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