光明食品集团努力构建集约化、国际化企业集团

2023年12月8日发(作者：公主的故事大全)

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转型发展　光明食品集团努力构建　集约化、国际化企业集团　■朱平　年产２６万吨鲜奶；年供应上海市场蔬菜５０万吨。着　力建设种源农业基地，建立从“田头到餐桌”的全产　业链体系和质量安全追溯体系。　两年来，集团通过对农业领域实施资源和发展　２０１３年中共中央一号文件，以“加快发展现代　农业，进一步增强农村发展活力”为主题，突出了推　进农业生产经营体制机制创新这个着力点。这充分　体现了党的十八大精神，顺应了“三农”发展的新趋　势，对光明食品（集团）有限公司在新时期努力构建　集约化、国际化的企业集团具有很强的指导意义。近　聚焦，顺利完成对跃进、长江、海丰三家农场经营性　米业资源的整合，组建了光明米业有限责任公司。按　照高效、生态发展的要求，积极推进集约化、专业化、　市场化的农业经营体系，加强粮食、蔬菜、生猪等基　地建设，产品的市场竞争力、影响力持续提高。“都市　菜园”各类连锁零售点从３３１家拓展到８００多家，推　年来，光明食品集团紧紧围绕“发展、转型、管控、协　同”的工作主基调，聚焦核心主业，加快收购兼并，持　续推进转型，深化产业协同，促进了优势企业集群发　展，为构建集约化、国际化的企业集团打下了良好的　基础。２０１２年，集团实现营业总收入９０６亿元，比上　年增长１７．８％，利润总额３７．５亿元，比上年增长　出菜场平价蔬菜专柜和社区直供的新模式，在保障　上海主副食品供应、平抑价格方面做出了积极贡献。　２０１２年，集团实现粮食销售１３１万吨，完成年度　目标１７４．７％，比上年增加１１０．８％；生猪上市７２．７万　３．７％，列于２０１２年中国企业５００强第８７位。　一、实施现代农业“五三”计划，争做上海　主副食品供应的主力军　２０１０年国内主副食品纷纷涨价给百姓生活带　来了一定影响，为了稳定物价和保障民生，作为国有　头，完成年度目标１２１．２％，比上年增加３２．８％；奶牛饲　料销售１２５．７万吨，完成年度目标１２５．７％，比上年增　加７６．２％；蔬菜销售３７万吨，完成年度目标１０５４％，　比上年增加３１．８％；种源完成稻麦种子销售７．９万吨，　大型食品产业企业集团，积极承担社会责任，发挥上　海城市主副食品供应的主力军作用。２０１　１年初，光　明食品集团提出了现代农业“五三”行动计划，用３　完成年度目标１３２．１％；种猪销售１．９３万头，完成年度　目标１０１．７％；奶牛冻精销售３４０．２万支，完成年度目　标１０６％。粮食和奶牛饲料销售提前一年实现了百万　年左右时间，在粮食、生猪、蔬菜、饲料、种源等方面　吨目标，蔬菜、生猪、种源销售均超额完成年度计划，　现代农业‘五三’计划取得了优异成绩，得到了市领导　的高度肯定。集团所属４家农场型企业利润总额和净　利润均超过了亿元。　实现Ｉ‘‘五个突破”；培育“三个百万产业”，即实现年销　售粮食１００万吨；年供应上海市场生猪１００万头；年　经销奶牛饲料１００万吨，存栏奶牛６万头，超额完成　上海农村经济２０１３年第３期　１５　二、聚焦核心主业做强做大，培育百亿产　业集群发展　以正确的战略引领企业发展，聚焦农业和食品，　做强做大核心主业，培育和打造百亿产业群，一直是　光明食品集团发展的主导方向。集团刚组建时，行业　门类超过５０个、企业数超过８００家。企业发展良莠　不齐，资金资产严重分散，资源利用效率低下。集团　上下经过认真分析和研判，最终确定将业务调整到　围绕食品产业链、聚焦发展“６＋１”核心业务、努力打　造百亿产业群的发展方向。“６”就是聚焦发展乳业、　糖业、酒业、综合食品制造业、品牌代理业、连锁零售　业；“１”就是要努力做强做大现代农业，这是实施食　品全产业链战略的重要基础。　根据上海市委、市政府领导提出的上海国企都　要成为国内行业龙头企业的要求，集团坚持业务、资　源和投资三个聚焦，坚持内涵有机增长和外延规模　扩张相结合，着力做优做强做大“６＋１”核心业务，培　育百亿产业，打造行业龙头地位，促进龙头企业集群　发展。２０１２年，“６＋１”核心业务销售收入达８３６亿　元，比上年增长３３％，连续３年增速保持在２０％以　上，高于集团整体业务增速。核心业务的收入占集团　营业总收入的９２％，比上年上升１２个百分点，核心　主业的地位和贡献度越来越突出。　２０１２年，集团销售规模突破百亿产业的核心业　务达到了５个，即乳业、糖业、综合食品制造业、品牌　代理业、连锁零售业。“十二五”期末，集团将有六大　产业的业务营收过百亿元，其中乳业、糖业、连锁零　售业营业收入力争超２００亿元。同时，集团还将积极　培育食品包装、食品物流、保健食品、电子商务等新　的增长点，为未来发展奠定坚实的基础。　三、坚持“走出去”的发展战略，稳步推进　海外并购工作　近几年来，光明食品集团积极实施“走出去”战　略，在国内收购兼并的同时，加快了资源和网络配置　全球化的步伐，国际化战略取得重大突破，三年来海　外并购已完成４个项目。　１６　光明食品集团的海外并购其实也经历了几个阶　段。海外并购对光明食品集团来说是从零开始，社会　媒体对光明食品集团海外并购有这样的评价：第一　阶段为“屡战屡败”，第二阶段为“屡败屡战”，第三阶　段为“屡战屡胜”。这充分说明了光明食品集团在海　外并购工作中，坚持原则，坚忍不拔，谨慎操作。集团　在选择并购项目并作决策时，严格遵循“符合战略、　有协同效应、价格合理、风险可控”四条基本原则，在　筛选项目、尽职调查、商务谈判、协议签署等并购过　程中，集团决策层和管理层既充满激情又科学论证，　既遇难而上又谨慎操作，通过认真学习，不断总结经　验教训，逐步提高了海外并购工作能力。　２０１０年，光明乳业成功收购新西兰第二大乳品　企业新莱特乳业公司５ｌ％股权，实现当年投资当年　见效。２０１１年末，光明乳业与新莱特乳业合作生产　的高端婴儿奶粉成功推向中国消费市场。　２０１１年８月，集团以３．１５亿澳元成功收购澳大　利亚综合食品品牌运营商和分销代理商玛纳森公司　７５％股权。玛纳森公司在全球２８个国家拥有７５个　主要供应商和物流系统。收购以后，为集团拓展食品　产业、集成引进国外中高端产品、采购原材料和复制　业务模式开辟了新空间。　２０１２年５月，集团以６７．４６亿元人民币成功收购　英国第二大早餐麦片生产商维他麦（Ｗｅｅｔａｂｉｘ）公司　６０％股权，成为目前中国食品行业最大的海外并购。维　他麦是英国乃至全球领先的谷物类食品制造商，产品　出口逾８０个国家和地区。集团收购维他麦，是看好维　他麦品牌在国际市场的竞争力，集团的品牌代理和零　售平台为维他麦进入中国市场提供了新路径。　２０１２年６月，上海糖酒集团投资１４７０万欧元　成功收购法国波尔多地区著名葡萄酒经销商ＤＩＶＡ　波尔多公司７０％股权，标志着光明食品集团多酒种　发展战略全面实施。中国是波尔多葡萄酒的最大进　口国，ＤＩＶＡ波尔多销售额的４５％来自中国，糖酒集　团投资控股ＤＩＶＡ波尔多，开创了中国企业对波尔　多葡萄酒行业投资商业新模式。　海外并购的成功完成，为光明食品集团打造国际　化的本土跨国公司创造了有利条件。当前及今后三　上海农村经济２０１３年第３期　年，集团将加强对海外并购项目的有效管控，关注并　购以后的协同效应和绩效，注重对投资并购项目的中　后期跟踪和项目实施评估，进一步提高投资回报率。　四、深化转型和改革创新，提升企业竞争　能力　近年来，光明食品集团以提升企业竞争能力为　重点，持续深化以品牌、科技、网络、资源“四位一体”　商业模式转型，不断探索产业链的单要素向全产业　链转型，有力推动了集团整体转型和改革创新。　一是抓好品牌建设。光明食品集团的多元业务　组合，决定了光明食品品牌的多样性。目前光明食品　集团拥有７个品牌为中国驰名商标和中国名牌，３６　个品牌为上海市著名商标、名牌产品和名牌服务。　２０１２年，集团以多种形式抓好品牌建设，成功举办　了光明食品节、食品包装创意大赛、食品产业发展论　坛、光明食品品牌周，增强了集团品牌的社会影响　力。集团还以统一参展形式参加了新春农副产品大　联展、中华老字号展、中国国际农交会等展会，提升　了产品品牌的知名度和美誉度。　二是推进科技创新。深化转型，需要企业加大创　新技术、创新产品、创新设备，提高产品附加值的力　度。集团有序推进科技创新项目的申报和实施，２０１２　年，共组织实施各类技术开发项目２２７项，其中食品　与农业类项目占８６．３％。在各类专利或其他自主知　识产权的申报和授权上，共获得申请受理数９２件、　获得授权数５４件：其中发明专利的申请６１件、授权　２ｌ件，比上年分别增加了４２％和１８８％，知识产权结　构明显改善。目前，集团拥有国家级企业技术中心ｌ　家，国家重点实验室１家，省部级企业技术中心６　家，上海市高新技术企业７家。　三是加强内部协同。２０１２年，集团包装、物流、米　业、生猪四大产业内部协同顺利起步，已形成良好氛　围，并取得了实质Ｉ生进展。食品包装业务内部协同单位　达到了２７家；集团内已有４家企业与海博股份开展了　物流业务的内部协同；上海农场、川东农场与光明米业　公司协同米业经营销售，以做大做响光明米业品牌；上　海农场、川东农场生猪供应给爱森肉食品公司，协同做　上海农村经济２０１３年第３期　转型发展　强做大爱森品牌。同时，集团也全方位地推动内外部通　路的协同合作。光明米业成为锦江国际上海地区酒店　的大米独家供应商，光明集团与百联集团连续两年联　手举　百联—光明食品推广周’营销活动，使光明集　团与大型零售商合作的发展模式不断巩固。　五、完善公司治理，保障集团经济健康持　续发展　光明食品集团是上海市国资系统重点推进加强　董事会建设的试点单位之一。集团在完善公司治理　方面着重抓好五个环节：　一是健全组织，建立以外部董事为主的董事会　结构。坚持外部董事、外部监事制度，优化董事会、监　事会结构，建立健全董事会战略和投资、薪酬考核、　提名、审计与风险控制等４个专门委员会，以及董　（监）事会办公室等职能机构。　二是完善制度，确保公司治理规范运作。集团决　策层与执行层分开，用详细的规章制度细化股东会、　董事会和总裁职权，明确公司治理和董事会运作的　流程及实施细则，增强制度执行的可操作性。董事　会、监事会、总裁班子坚持三年任期制。　三是战略管理，发挥战略对企业发展的引领作　用。集团组建以来，确立了以战略管控为主的管控模　式，董事会注重战略的研究制定，注重对经理层组织　实施战略规划的指导和监督检查，注重对战略实施　的管理和评估，努力打造战略型董事会。　四是落实职权，构建风险管理机制。董事会积极　落实职权，探索和试行董事会选聘经理班子副职人　员的工作，不断完善对经理层的绩效考核和薪酬管　理办法。董事会作为风险管理的责任主体，高度重视　集团内部控制制度建设和风险管理。　五是加强管控，深化子公司法人治理工作。逐步　完善子公司法人治理结构，实行专职外部董事监事　委派制，参与子公司决策把关，提醒风险防范。推行　子公司首席产权代表请示报告制度，达到了上下沟　通，加强内部管控的效果。口　（作者系光明食品（集团）有限公司董事会、监事　会办公室主任）　１７　

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