联想国际化之路汇总

2023年12月6日发(作者：柴组词)

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联想国际化之路

2004-2009年 收购IBM PC事业部

收购过程

2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM 共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM 的全部PC （个人电脑）业务。

2005年1月27日获联想股东批准通过。

3005年3月9日晚消息，据彭博社报道，联想集团12.5亿美元收购IBM 全球PC 业务的交易今天终于获得了美国外国投资委员会(CFIUS的批准。IBM 股价应升上涨

2005年3月24日，联想在香港突然停牌，联想发布公告称，公司正等待发布涉及股票交易的敏感公告。业界推测，这可能与“美国三大券商可能投资3.5亿美元入股联想集团”的消息有关，业界甚至推测有可能是IBM 采取的反收购行动。有行业人士分析，如果是IBM 采取的反收购计划，一旦入股成功，联想集团股份将只有30%左右，而IBM 有可能升至31%，那么联想的控股地位就很危险。这位人士并以当年的长城国际为例，起初也是长城控股，到最后IBM 控制了80%股份。

2005年3月31日，联想集团有限公司(简称“联想集团”(股份编号：992；ADR:

LNVGY 今天宣布与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific

Group 、General Atlantic 及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC 达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元 的战略投资，以供联想收购IBM 全球PC 业务之用。据联想发布的公告，该公司还获得高盛提供的5亿美元过渡融资作收购之用。 2005年5月1日消息，联想今日下午3点正式宣布完成收购IBM 全球PC 业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO 及董事会董事。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC 制造商。

根据收购交易条款，联想已支付予IBM 的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM 拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM 约5亿美元的净负债。

收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。最为显著的业绩是收购后半年的时间，联想就使IBM 个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策赂规划。联想向世界正式推介“lenovo ”品牌，向全球化坚定迈进。

并购背景

联想：扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM 一流的国际化管理团队; 获取IBM 独特的领先技术; 并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合; 获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

IBM ：交易后花费了140亿美元，收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司。经过近3年的摸索，CEO 彭明盛很快就找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供

IT 相关服务，而且进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。

并购主持人

联想CEO ：宣布收购的这一年的早期时候，在中国生活了7年的贝利兹语言培训中心的美国教师马跃(Matt McGuire，获得了单独为一个中国学生授课的机会。他是谁? 杨元庆。完成这一为期三个月的培训后，马跃评论他的这个特殊的中国学生：“他是我见过的最有动力、最迫切想学英语的学生。”接受完培训的杨元庆向马跃发出邀请：“来联想工作，为公司的管理团队授课。”这当然是一个有价值的机会，马跃后来的学生中，包括现在联想的高级副总裁陈绍鹏。

与此同时，IBM 的高级副总裁沃德(Stephen 也在美国开始学习汉语。这当然是至今也未广为外界所知的“秘密”学习，在接受本刊记者采访时，沃德说：“如果我有机会到一家中国人领导的国际性公司工作，汉语当然是必然学会的啊! ”后来，沃德果然获得机会出任收购IBM PC后的新联想的第一任CEO 。这个时候他发现，“元庆的英语要比我的汉语好得多”，在这一发现之后，沃德有了更重要的发现——他跟记者的平静而从容的叙述此刻语速加快——“令人感动的是，合并之初，元庆做出了一个非常艰难非常伟大的决定：联想以英语为工作语言! ”

联想于2005年底用戴尔的威廉。阿梅里奥换掉IBM 的CEO 斯蒂芬。沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。而且，这也是一箭双雕。既可以抵消IBM 文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。

杨元庆对此的解释有点随意，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了”。

对IBM 高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM 高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”之后，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM 品牌，“是迟早要做的事情。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。

IBM CEO：2002 年，彭明盛在整个互联网业风雨飘摇之际，从郭士纳手中接过了权杖。当时，网络泡沫破碎，IT 产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡;IBM 本身则刚刚度过一个收入锐减 50 亿美元的财年。而彭明盛还必须面对“9·11”过后的惶恐情绪，以及安然等一系列公司丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。

当时的人们对IBM 充满了疑惑，彭明盛本人则面临着一个时刻都要和郭士纳相比较的尴尬境地。如今，十年过去了，IBM 最终在彭明盛的率领下，重返黄金岁月。

一开始，几乎所有人都喜欢将彭明盛和前任郭士纳进行比较：至少从表面上看，他们很不一样。让IBM 大象起舞的郭士纳不苟言笑、强硬且富进攻性，而永远以微笑示人的彭明盛则显得亲切和善。

但是骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长。据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。 上任二三年后，彭明盛的强硬开始展露出来。在IBM 内，彭明盛甚至被称为“执行狂”或“执行巫师”。

2003 年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：

将自己的红利减半，削减部分奖励给20名公司高层。据称仅此一项，就达到300至500万美元。在这之前，其前任郭士纳从不拒绝享受丰厚红利。

这只是他打下属于个人标签的行动之一。一个更为果敢的举动是，同年初，他把IBM 沿用长达92年的执行管理委员会关闭了。

原本，这一每月召开一次的12人圆桌会议，不仅决定着IBM 的战略走向，更是IBM 内最高身份的象征。但在彭明盛看来，这一古老传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对一线市场的了解。 此前一年，他就找到了一个更好的上通下达、实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术的三个小组，并且将每个部门最优秀而不仅是最高层的员工招至其中，以使他能够更好地了解市场与公司的状况。

这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算得上极为大胆。但作为一名为IBM 效力30 余年的老员工，彭明盛清楚，真正将IBM 引入黄金时代的方式是，根据时代变化制定新的游戏规则。

在彭明盛的带领下，IBM 很轻松地实现了第三次平台转型。对此，哈佛大学商学院教授罗萨贝斯•莫斯•坎特表示：“从一开始，IBM 就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”

联想并购后的整合

在收购IBM PC 之前，联想的高级管理团队已经将所有困难与挑战全部清晰梳理过一遍，柳传志将其归纳为三方面挑战：

第一，品牌的风险与市场流失的风险。IBM 的产品Think Pad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认? 还会不会买? 这是一个大风险。

第二，员工流失的风险。买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局?

第三，最难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题。

1. 人才整合

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:

（1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。 （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才, 文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。

（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。

（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬•沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。 2 客户流失风险及其治理

联想客户流失风险来源有

（1）IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM 有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是,

美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。

（2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。

并采取了相应措施:

（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况,

一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。（2）联想和IBM 建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。

（3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低

（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站,

为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

3 品牌整合风险及其治理

品牌风险：

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：

（1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。

（2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM 品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:

（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。

（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

整合成功 2009年11月5日，联想集团发布2009/2010财年第二季度财报，当季营收40.99亿美元，净利润5308万美元。同时，IDC 数据显示其在该季占有的全球市场份额为8.9%，达到历史新高。这仍不足以让其进入全球三强，却稳住了老四的位置——缩短了与戴尔的距离，同时让追赶者东芝更为吃力。

联想随后发布的2009财年第三季度财报显示，联想净利润8000万美元，联想自去年重组以后连续两个季度盈利，市场份额达到了9%，创造历史新高。

谈及整合成功的经验，联想集团高级副总裁王晓岩总结了五点：第一，要有细致的调研分析。通过尽职调查，联想了解到，IBM PC 虽然亏损，但基本面却非常好，IBM PC 与联想的采购、生产制造、以及产品线都能产生巨大的协同效应。而经过细致的调研分析，联想与IBM 进行了细致成功的谈判，没有留下任何的后遗症。

第二，要提前对公司的股权架构和未来的公司治理有一个清晰的、严谨的设计。联想按照“股份+现金”的方式收购IBM PC ，同时引入了国际化的战略投资人，联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。

第三，要有细致的整合设计。由于双方业务的重合度不高，联想采取了分步整合的策略。并购之初仅整合了采购等急切需要协同的部门，原联想和原IBM PC业务则先各自独立运行；然后才把两个组织完全整合在一起，形成统一的管理，一个市场部门，一个供应链，一个产品开发集团。此外，联想还对品牌和产品进行了整合。

第四，要有周全的风险评估和防范。据她介绍，在实施并购之前，联想对并购之后将要遇到的风险做了深入的分析，预见到客户流失、员工流失、业务整合、文化整合等四大风险，并采取了一系列措施投影图防范。事实证明，所有对于风险的评估和防范措施，为整合的顺利、平稳提供了前提保障。 第五，自身的实力是成功整合的根本。王晓岩强调，对于并购而言，是“小吃大”还是“大吃小”并不重要，重要的是并购一方要有自己的核心业务，要有自己的核心竞争力。核心业务贡献的稳定利润能给公司带来财务上的支撑；核心竞争力则会给新拓展、新并购的业务带来管理上的支撑，带来竞争力的根本改善。

宣布并购成功

杨元庆：联想结束六年并购IBM 长征

过去这一个财年（2010年4月1日至2011年3月31日），是联想分拆十余来“最好的一年”，联想集团CEO 杨元庆说过去的一个财年是“成果丰硕的一年”：这一年里，联想业绩强劲增长，并且实现了不少里程碑突破，连续六个季度成为全球业绩增长最快的主要的PC 厂商。26日，联想发布全年财报，财报显示，联想全年毛利率同比提升近2%，营收增速是市场平均增速的4倍，全球市场占有率创下10.2%的历史新高，首次达到两位数，营业额首次突破200亿美元，达到210亿美元，税前利润翻番达到3.58亿美元。

纵观联想全球的表现，联想在新兴市场的表现尤为抢眼：去年，联想已经是全球新兴市场份额第一位，并取得了市场平均增速3倍以上的成绩。现在，联想在全球9个国家达到了两位数的市场份额。IdeaPad 笔记本电脑的销量首次突破了1100万台，而且进入到了全球100多个国家的市场。

杨元庆说：在对品牌和创新大幅增加投入的前提下，我们的费用率仍然达到历史最低水平，约9%。

联想集团董事局主席柳传志总结过去两年的业绩时说：每年一台阶，第一年扭亏为盈，第二年利润比第一年有了大幅度的增长。

两年前，收购IBM 后出现的巨额亏损，被媒体形容为联想到了“悬崖边上”，联想高层因此重组，CEO 阿梅里奥离职，杨元庆出任CEO ，柳传志出任董事局主席，“杨柳配”再次掌控联想。那时候，业界担心，PC 已经是夕阳产业，移动互联网方兴未艾，形势复杂，即使“杨柳配”也无法破局求生。 复出两年，接受记者采访时，柳传志的思想却回溯得更远：直到六年前收购

IBM PC 业 务的那个时刻。柳传志说： “历经六年努力，Think 品牌的产品成为了盈利的主打产品，完 全符合当年并购 IBM PC 的初衷，现在我们可以自豪地肯定地说，这次大规模的并购是成功 了” 。 柳传志说，联想并购 IBM PC 六年，经过了各种艰辛坎坷的考验。宛如一次长征，终于到了 终点。长征结束，联想新征程即将开始，这段旅程被柳传志称之为“移动互联网征途” 。柳 传志说：联想面临的新的考验！

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