IBM以及迪斯尼员工沟通渠道案例

2023年12月6日发(作者：三跳运动会作文)

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目 录

案例一、IBM的沟通机制.............................................................................................. 2

（一）与高层管理人员面谈................................................................................. 2

（二） 3

（三） 3

（四）直言不讳..................................................................................................... 3

（五）员工意见调查............................................................................................. 3

（六）门户开放..................................................................................................... 4

（七）来自人力资源部的信息............................................................................. 4

（八）自上而下的沟通......................................................................................... 4

案例二、迪斯尼如何进行员工沟通管理.................................................................... 9

（一）员工协调会议........................................................................................... 10

（二）主管汇报................................................................................................... 12

（三）员工大会................................................................................................... 12

附：加强企业内部沟通交流的一些方法.................................................................. 14

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案例一、IBM的沟通机制

拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”，非常重视内部沟通，并且建立了众多“蓝色沟通渠道”，保障信息交流的畅通无阻。

工作业绩突出就会得到加薪和奖励，这点在IBM贯彻得很好，但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。

宋•苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”告诉我们沟通渠道要畅通，否则意见与建议会因障碍传达不到；同样，如果人才受到压制就不会得到使用。

IBM的企业文化中特别强调双向沟通(Two Way Communication)的作用，充分体现出IBM的民主。IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。

（一）与高层管理人员面谈

员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。

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返回目录 （二）Round Table

Round Table是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。

（三）Speak Up

在IBM全球每一个办公室里，都设有一个“Speak Up”的箱子，那是一只意见箱，能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工，都可以把自己的想法直接交给“Speak Up”，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理，大中华区总裁，亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。

（四）直言不讳

在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对员工关心问题的答复。在中国，大中华区总裁周伟焜设有一个专门的电子信箱Tell Henry(Henry是周伟焜的英文名)，只有他本人才能收读邮件，员工都可以给他写信。

（五）员工意见调查

IBM还通过“员工意见调查”来了解员工的意见，不同于许多5003

返回目录 强著名公司，IBM的员工意见调查通过公司内部专门的机构来完成，并坚信IBM的企业文化能够保证调查的客观、保密与公正。

（六）门户开放

还有一条渠道是申诉(Open-door)，也就是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open-door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会付诸细致的调查，并切实解决员工提出的问题。

（七）来自人力资源部的信息

IBM的人力资源部门会及时主动通过电子邮件等方式向公司每一名员工发布信息。内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切相关的信息。

（八）自上而下的沟通

IBM前任CEO郭士纳曾经给员工写过几百封信，与员工一起探讨公司经营中的问题，阐述他的观点。沟通的内容包括：

1、处理危机事件的信件(Crisis Letters)

郭士纳会告诉员工公司所发生的危机，管理层正在采取的对策以及员工可以为公司做的事情。如，1993年IBM决定削减公司80亿美元开支时，当电脑“千年虫”来临之际，当“9•11事件”爆发时，作为CEO，都会写信给所有的IBM员工。

2、关于变革公司文化的信件

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返回目录 郭士纳会在这些信中告诉IBM的员工，IBM必须变革企业文化，以及为什么要变革公司的企业文化。郭士纳向员工所发出的这些一般性通报，正是他促进IBM企业文化变革的前奏。

3、感谢信和表扬信

无疑，这是一种绝佳的激励方法。郭士纳喜欢通过这种形式感谢员工以及对员工的辛勤工作与优秀表现进行表扬，为IBM的好员工唱赞歌。

4、郭士纳写给员工的信件还包括诸如信息沟通等方面

附：郭士纳在“9•11事件”爆发后写给员工的几封信的片段，写信的时间分别为2001年9月11日、9月13日、9月21日。

亲爱的员工：

9月11日——

今天，美国发生了灾难性事件后，许多IBM员工跑来向我以及公司其他高级管理人员询问他们可以帮着做些什么。我想，无论是个人还是团体，我们都可以为美国做许多事，而且我们已经付诸行动了。

作为个人，我们可以听候召唤，尤其是来自纽约和华盛顿特区的召唤，随时准备献血。当然，我们可以也应该去抚慰那些因为今天的事件而悲痛欲绝的公司员工。

不过，我们所能做出的最大贡献，就是作为一家公司来向他们提供帮助。……在恢复被破坏的基础设施方面，我们肩负十分艰巨的任务。我们要聚精会神坚守岗位，做好准备随时接受召唤。

……希望你们在工作中继续谨慎行事，同时运用你们的最佳判5

返回目录 断。

……我们要全力以赴寻找在纽约和华盛顿特区的员工。我们将继续夜以继日工作。并随时向大家通报最新消息。

9月13日——

我向大家公布一下星期二发生悲惨事件以来，我们在哪里以及我们做了些什么。

首先，也是最重要的，我们一直在寻找发生恐怖袭击时可能留在纽约和华盛顿的所有公司员工。我们一直没有停止努力，直到找到每位员工为止。我们每个人都在为他们祝福和祈祷。

但不幸的是，我们在星期三得知有一位员工在被劫持的飞机上……我知道，我们所有人都为此深感悲痛。另外，我们还得到消息，部分员工家属遇难或受伤。刚才，我惊悉一名员工的女儿也在一架被劫持的飞机上。

听到这些不幸消息后，我的悲痛之情难以言表……

IBM有1200家客户在世贸中心或一墙之隔的地方办公。我们已经修复了20家完全瘫痪的紧急设施。我们正夜以继日地修理很多大型服务器，数千个笔记本电脑以及工作站。数千名公司员工正为此通宵达旦地工作。

我连续收到几百名员工从世界各地写来的信。我相信你能够理解我无法一一给他们回信，但我希望你知道每封信我都看了。他们在信中流露出来的关切之情让我深为感动……

你们的关心和自我奉献精神，让我为公司、为你们感到无上的荣6

返回目录 耀。最后，让我们聚精会神、同心协力把工作做好。

9月21日——

……

星期二，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。当指挥中心IBM员工们发出求助电话时——来自公司各处的员工们积极做出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的IBM。

……客户中的其中一位CEO对我说：在处理这场危机时，IBM孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为IBM处理危机的优异表现而鼓掌。

我希望大家和我一起分享IBM员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔……

除了向“9•11基金会”(它是我们和“联合之路”以及其他机构联合发起设立的)捐助了500万美元外，我们立即负责起“9•11基金会”网站的管理和主持工作。目前，“9•11基金会”接到的捐助承诺已经超过1亿美元。

……在大家给我的信中，我还看到了IBM所蕴涵的力量——因为大家对盲目仇视具有中东血统的人的行为表示了愤怒之情；在IBM这样的全球性公司中，用傲慢的语言和态度对待中东人，无论过去还是将来都是不能容忍的。

……来IBM之前很久，我就听说IBM是十分团结和正直的公司。现在看来，我还没有完全认识到公司这种文化如此深厚，公司的员工7

返回目录 是如此的坚强和优秀。即使我们的客户、同事和社区提出的要求是最艰巨的，你们也能把它做好。能够作为你们的同仁，我感到无尚光荣。

……

(引自：《谁说大象不能跳舞？》，中信出版社)

有了以上众多沟通通道，使IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。这正是IBM公司“机会均等”原则的充分体现，所有的沟通渠道为IBM营造出公平的工作氛围。

IBM是一家全球拥有30余万员工的跨国巨头，也正是通过各种有效的沟通渠道，才得以杜绝“官僚主义”。通过诸多沟通渠道，所有相关的问题都会摆在IBM高层经理的桌面上，而他们也会迅速反应，寻找解决问题之道。

IBM认为，每一名员工都必须具备迅速反应的能力，对外是客户提出的问题和要求，内部则是同事的求助。当同事求助时，员工应该不厌其烦，迅速做出每一个反应，与员工沟通，协助同事，这正是员工个人价值的体现。如此，员工必然会得到同事的信任，试想，每一名员工都被自己的同事信赖，那将是多么具有新鲜活力的机体，“官僚主义”根本没有生存的缝隙！

沟通无处不在，沟通已经变得尤为重要，信息的传递，问题的解决，都要依赖畅通的沟通渠道。IBM为员工提供众多沟通渠道，并用制度将这些沟通措施确定下来，确保了IBM基层员工与管理人员以及高层管理者能够进行高效率的沟通，解决各种问题。在IBM制度化的沟通渠道中，你不必要担心“越级”，你和IBM全球总裁之间可以没8

返回目录 有任何羁绊，可以直接进行交流。

GE、IBM等杰出公司的CEO会经常甚至频繁通过电子邮件等方式写信给全球的员工，将公司发展的信息，自己以及公司高级管理层的想法毫无保留地告诉员工，与员工分享经验，并鼓励、欢迎员工提出建议与意见。事实上，这种自上而下的沟通将给公司的发展带来很大的透明度，员工有权、必须让员工知道他们应该知道的信息——这是优秀全球500强公司的杰出之处，也是中国大多数企业负责人及高层管理者所匮乏的“品质”与“勇气”。

在“GE的用人之道”中已经提及，中国企业的老总们，千万不要“摆架子”，“官僚主义”已经不适应这个时代，多与你的员工沟通，他们是你要依靠的人，他们是你公司的最大财富！

案例二、迪斯尼如何进行员工沟通管理

迪斯尼公司是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完成财务资料，并得到有关资料的定期报告。

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返回目录 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议;二是每年举办的主管汇报和员工大会。

（一）员工协调会议

早在20年前，迪斯尼公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见传递给管理部门;管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

他们都讨论些什么?

在员工协调会议上都讨论写什么呢?这里摘录一些资料。

问：公司新设置的自动餐厅的周围墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?

答：公司已有打算，准备布置这片空白。

问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?

答：公司已经作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继10

返回目录 续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。

问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。

答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超30个小时，但最后的决定权在医生。

问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?如果某位员工不原意在星期六加班，公司是否会算他旷工?

答：除非重新规定员工工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。

要将迪斯尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。如果事关公司的总政策，就要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动;认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见写下来投到意见箱里。

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返回目录 为配合这一计划，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面地和管理人员交换意见。

（二）主管汇报

对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质，与每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

（三）员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，12

返回目录 总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

下边列举一些讨论的资料：

问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整?

答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法做出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。

问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划?

答：在可预见的未来，公司并无这种计划。

问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了?

答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失。为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。

总结：

迪斯尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?在20世纪80年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以大于10%的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。

这一案例是一个典型的员工沟通管理问题，迪斯尼公司建立了自13

返回目录 己的成熟和完善的员工意见沟通系统，主要采用员工协调会议、主管汇报、员工大会等形式，员工沟通管理取得了很好的效果。由此可见，良好的沟通能够为企业带来巨大的效能，使企业长久不衰，对企业至关重要。

附：加强企业内部沟通交流的一些方法

(一)及时公布公司政策、通知;

(二)积极组织各类活动、推广企业文化的活动;

(三)及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件;

(四)加强对企业内部网的管理;

(五)定期组织沟通会听取员工意见;

(六)切实做好员工辞职、离职时的面谈;

(七)定期计划和组织员工调查;

(八)定期组织员工与高层的见面畅谈会;

(九)适时组织公司的大会;

(十)为员工提供咨询服务;

(十一)加强管理人员的培训;

(十二)及时表彰优秀员工;

(十三)加强与外地分公司的联系;

(十四)开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动;

(十五)组织和开展好企业的各项福利活动;

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返回目录 (十六)加强与员工家属的联系。

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