案例分析:IBM的浮沉之路

2023年12月6日发(作者：中国人民大学研究生院)

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IBM的沉浮之路——巨人风采

在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定地增长。IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。在当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，达到510亿美元。它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。业务遍及130多个国家。IBM被世人誉为“蓝色巨人”。

IBM的沉浮之路——身陷困境

IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。然而到了80年代末，蓝色巨人却陷入了经济困境之中。1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。这已是连续第二年亏损。1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。公司股票在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为48．375美元。在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。

造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。IBM一直以大型机及其软件为主营业务。大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。其利润的2／3来源于大型机及其软件。IBM在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。计算机行业还不能算是一个成熟而稳定的行业。

IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：操作系统的控制权落在比尔·盖茨的手中；微处理器的控制权落在英特尔手中。IBM长期有效的策略是自己生产所有零件，却为PC选择了一个“开放”的系统，让大批克隆公司夺取了市场份额，如：苹果公司、康柏公司、戴尔公司等，痛失发展的历史机遇。

IBM的沉浮之路——扭转乾坤

1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。是否能摆脱困境，持怀疑者不少，但在郭士纳掌舵的短短6年中，IBM不仅摆脱了巨额亏损的局面，而且走上了重新增长的复兴之路，并且创造了一个又一个神话：(1)结束了IBM巨大的财务亏损；(2)整顿了公司，使之成为可以管理、效率提高的实体，有盈利的机会；(3)使蓝色巨人再次成为一台盈利的机器。1999年4月22日，IBM公布了其第一季度的效益，远远超过了华尔街的预计。硬件销售暴涨了17％，服务业巨增19％，软件销售上涨10％，其收入暴涨了17％。利润巨增42％，使IBM的股票上扬了23点。

郭士纳拯救IBM的策略是：(1)放弃前任肢解公司的计划，保持公司的完整性，使其广泛的产品、服务和技术成为最有力的竞争武器；(2)彻底打破终身雇佣制，引入竞争机制；(3)把经营重点从硬件生产转移到服务上来，由原来的卖产品转移到为客户提供最佳的解决方案；(4)实行了几次成功的并购，如：IBM以33亿美元收购Lotus公司，从而充实了IBM比较薄弱的软件开发与市场；(5)甩掉那些与其核心竞争力不符的业务，如：出售联邦系统，以2亿美元的价格卖掉了处于曼哈顿市中第57大街的43层摩天大楼等。

采取这些策略，使IBM不仅生存了下来，而且得到了发展。郭士纳并没有满足于现状，而把目光投向了具有巨大商业前景的网络业务，IBM把战略定位在成为解决因特网需求的主要供应商上。而网络世界正适合IBM的优势,IBM腾飞的又一次机遇来了。

究竟是什么在推动IBM的沉浮？

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