从品牌演变看可口可乐和百事可乐之争

2023年12月6日发(作者：春节的来历英文)

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导入CI始作俑 IBM大获成功——IBM公司发展记

把树立企业形象融汇于生产经营，成功地导入CI首推国际商用计算机公司，即IBM公司。50年代初，IBM公司经过40多年的经营，已经使IBM成为电脑的代名词，宣传公司知名度的诉求已无必要。怎样使IBM公司跻身于世界性大企业之列？当时的IBM公司董事长小托马斯·瓦特逊（Thomas Watson Jr.）认为：必须在世界计算机行业树立一个引人注目的IBM形象，而这个形象的灵魂应该是公司奉行的开拓和创造精神。他就此事与该公司的首席设计顾问艾略特·诺伊斯（Eliot Noyes）进行商讨。诺伊斯当时作了一番富有哲理的阐述，堪称CI设计的经典之语：

“虽然贵公司具有较强的开拓精神和现代意识的创造精神，如果不被大众了解，就等于什么都没有！

贵公司在今后参与市场竞争、开发世界市场的工作中，应有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击力的形象标记；也就是说，需要设计一个足以体现贵公司的开拓精神、创造精神和富有鲜明个性的公司标志。

贵公司的全称是‘INTERNATIONI-BUSINESS·MACHINES’，这样长的名称不但难记忆，而且不易读写，显然，这是贵公司在形象宣传上的一大障碍，非解决不可。

我的想法是，把贵公司的诸多优势进行横向分析，选择出一个共同的焦点而提炼升华，然后达到设计图案的完美统一，那么，其标志的视觉感染力和理性内涵是不言而喻的。”

诺伊斯的阐述使瓦特逊深受启发，随即委托著名设计师保罗·兰德（Paul

Rand）设计出了一直沿用至今的IBM字体标志，并把这个标志展开使用在所有的应用项目上。八条纹的IBM标准字，鲜明地表现了IBM的经营哲学：品质感与时代感，可以说是“先锋、科技、智慧”的代名词，以蓝色构成的标志也成功地树立了高科技“蓝色巨人”的形象。

IBM公司通过CI设计塑造企业形象的经营用法，使IBM成为美国计算机行业首屈一指的霸主。于是，美孚石油公司、东方航空公司、西屋电气公司、RCA公司等纷纷仿效。

到1970年，可口可乐公司为创造新时代的形象，首次导入CI，此举震惊了世界各地。现在欧美大部分有股票上市的公司均实施了CI，成功的CI设计层出不穷。

IBM：企业文化多走一步后的战略转型

“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。

“IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。”

从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受———成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。

这种注定我称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。

员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”

80年前，托马斯·沃森接管了IBM的前身———电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。

从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰———“IBM之道”———从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。

员工：尊重个人

IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

顾客：高品质的客户服务

老托马斯·沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。

产品：精益求精

IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。

往前多跨了一步———IBM之道从真理成为谬误

整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误：

“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守

持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股分，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库(RelationalDatabas)，但却将这一机会让给拉利·艾利逊(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的软件公司。

对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。

高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足

当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。

“精益求精”再往前一步就成自我为中心

持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。

现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”

IBM转型的文化真相

1993年4月1日郭士纳走马上任，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”

郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”———IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。

基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手(记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要)，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。

管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。

在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破，即将“IT服务”作为增长业务，并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。

在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔·盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值！

这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。

如何发现自己的公司之道？

正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。

这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这种第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”———企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。 由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定———并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。

中国目前几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多的是“权谋精神”———只有权谋才能生存。

中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的，中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利，而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。

如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现在“第一推动”的意义上，你对企业的持续负有时代性的责任：要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你就要考虑去寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家去付他们那一代应该付的代价。

但这也是个“执行难“的问题，因为人其实最难战胜的是自己，企业也一样.

从品牌演变看可口可乐和百事可乐之争

一对世纪对手——这个星球上的两大饮料商巨头以及他们的旗舰产品——百事可乐与可口可乐。这次的主题是品牌的演变。今天我们要看一下，这两大品牌的这些年的历程，并讨论哪一方的战略更加出色。

焦糖中诞生的对手

百事可乐和可口可乐的标识之争让我们理解了品牌竞争的概念，这两个可乐品牌自始自终都是难解难分的。下图是1979年关于“百事挑战”的广告。广告中多次宣传，百事可乐在一次“盲品”比赛中（品尝者要蒙眼进行品尝）战胜了可口可乐。

作为顾客，我们从来无法决定支持哪一方。当顾客的好处就是可以同时喜欢两种大品牌，而不必遵循董事会议上所讨论的忠于某一品牌。

然而，每当我们在设计方面有兴趣时，都会从一个全新的视角去审视竞争。对比百事可乐和可口可乐市场标识的设计风格。和比较口感不同的是，这次较量有明显的胜利者。在我们揭开谜底之前，让我们先来看一看各自的品牌，先从百事开始。

百事之品牌

百事软饮料品牌的诞生还要追溯到1898年，比可口可乐晚到10年。回顾过去，百事最初的标识有点奇怪，看起来有点像Tim Burton的作品：

最初版本的标识并没有使用太久，而是演变成了更加友善的模样，我们现在熟知的版本就是从这那个时期开始的。到了1940年，百事的品牌形象与可口的十分相似，可口可乐的标识从1900年起也开始逐渐演变。

环球百事

在20世纪40年代初，第二次世界大战点燃了百事公司的爱国主义的星星之火，他们开始使用更新的标识，新标用连在一起红白丝带来表达他们对祖国的挚爱和骄傲。

这标志着环球百事时代的到来，这个标识后来成了百事的主要图标，就算当标识消失之后很久，人们也会熟悉环球百事的概念。这个图标一直沿用到2008年品牌大创新之前，但是我们很快就会谈到这一点。

百事品牌标识的进化史

某网站的网民做出了下边这个图，清楚地显示出百事品牌标识从最初到现在的演变过程。

从上图可以看出，在1962年，“Pepsi Cola”（百事可乐）的字样消失了，取而代之的是一个更加简洁的粗体字，传达了“Pepsi”（百事）的讯息。与同时代的其他最流行品牌相比，百事的标识在20世纪90年代末开始走华丽路线，这得益于先进的电脑制图软件，为它添加了微妙的元素。到了2003年，环球百事成了一个光彩的徽章，有明显的明暗分布，还有水滴，立体感十足。这个设计完美地代表了21世纪初流行的设计风格。

百事品牌的品质

百事一贯视年轻人为目标群体。百事的大部分广告都以十几岁的少年为目标受众，有的甚至面向年龄更小的受众，广告中融入了欢乐，运动，更多的是音乐元素。多年来，从灵魂音乐家雷·查尔斯到小甜甜布兰妮，百事影响了众多音乐人的气质。

看看这个从YouTube上找到的精彩广告，这个特写中迈克尔杰克逊和一帮手拿百事可乐的孩子在一起，这些孩子太小，在法律上，还不能作为这种焦糖饮料的受众。

当百事不利用音乐明星时，幽默就会成为他们的武器，再次在广告中运用孩子的力量。谁会不记得这样一个场景：一个可爱的小女孩用神一般的声音告诉男招待，“我要百事做朋友！”

2008：百事皆变

从以上百事图标的演变我们可以看到，自从引进了Photoshop软件中的渐变效果，百事一直紧跟流行的设计潮流，如阴影与高光效果。然而每一次出现的好的设计风潮，在下个10年中都会受到设计者们的坚决舍弃。

设计界的最终反应就是完全限制的简约主义的重生。20世纪90年代后期的每个品牌的徽标都是熠熠生辉，光彩招人，但好像突然被按了撤销键，开始运用各种单薄的非衬线字体和纯色调来简约地表达其品牌特质。即使在今天，我们仍可以看到这个时期品牌的风格，比如盖璞（Gap），纯果乐（Tropicana），更多的品牌则希望通过更加大众化的设计风格来寻找新生 ，但是消费者却不领情，并心生厌恶，致使许多公司不得不立即用回原来的标识。 到现在，我们对百事在新标潮流中的尝试已经颇为熟悉了。经过了数十年的历练，他们反而对百事环球设计有所倒退，弃用了大众熟知的粗字体，给我们带来这样一个图标：

事情过去几年了，但我对这次新标工程的态度除了不屑还是不屑。你可以叫我“旧脑筋”，但是我认为相对于百事的品牌传统，这次的新标像是个棒球棒。同时，百事解释说，Pepsi（百事）中的字母e象征了旧标识！这种解释或许只是一个巧妙的尝试，但起不到决定作用。

抛开对品牌的感情不谈，我看不到这次新标工程背后的道理。保持品牌形象常新，有活力，是一码事，而浪费数百万美元去给品牌形象抹黑，是另外一码事。我完全同意百事回归到简约的设计风格，但是他们的确已经拥有一个强大而且具有认同感的徽标。无论如何，以如此激烈的方式来重写思考新标工程，是必要还是有效，我也不得而知。

真正让这次标识“大修„可笑的是来自阿诺尔设计公司的对新标的诠释。新标发布后不久，就有一则PDF文档泄露出来，设计思路明则高深莫测，实则毫无意义。

面对公众对新标的不认可，仍然我行我素，这种态度让百事已经从指责中恢复。除了旗下的”山雾“（Sierra Mist）品牌，百事全线的饮料产品全部使用新标。因为”山雾“品牌已经弃用了原来奇怪的雾林设计，使用了一个更有魅力的新外观。

同时，百事整体的品牌特质与以前并无太大差别，在广告中幽默和音乐仍然是主要元素。今年的超级碗中出现的几幅百事幽默广告和在百事网站显著位置上贴出的”新兴艺术家“索引，都体现了这样特点。

取代新标工程的最大品牌目标转变的就要算”百事常新“工程了，知道现在还在继续。通过这个开创性活动，百事在如何改进社区生活方面给了人们很多启发。这是个非常出色的工程，也对百事有巨大的导向性功能。越来越多的大公司都希望从他们如山的金钱中拿出一部分，让世界变得更美好。”百事常新工程“就正在践行这一理念。

从这里我们可以看出，百事的品牌效应还在继续起作用。你可以注意下，在各个场合，百事都一直用新标来替换字母”O“。说实话，尽管我反对百事大肆更改徽标，但我对他们在视觉导向方面的前所未有的坚定确实很赞赏。

可口其牌

对于老美来说，可口可乐的重要性不亚于感恩节。可口可乐早在1886年就已经出现，随着产业的大幅增长和全世界人们的喜爱，可口现在已经成为美国身份的重要象征。

尽管人们会告诉你可口的图标自始自终都差不多，事实上可口的图标已经经历了几次重大的变革。最初的品牌写法的华丽程度与现在熟知的写法不可同日而语。

与前面的百事标识进化表一样，网站也公布了一幅可口可乐的标识演化表。如下图，可口可乐（Coca-Cola ）的字母写法（就是简单的斯宾塞书法），开始比较单薄，也不规则，字体然后逐渐变粗，直到1940年左右出现的更新版本才又变得苗条。大家注意，直到20世纪60年代，字母下方才出现那条丝带。丝带的出现才使可口的图标开始有所变化。

有趣的是，尽管程度迥异，但可口与百事遵循了同样的进化之路。1987年的标识中出现阴影，标志着可口可乐开始走动感道路；到了20世纪90年代中期，标识中又出现了渐变，光泽感，和水滴，听起来耳熟，是吗？到了21世纪初，可口标识当然也受到了巨大的简约风潮影响，这种影响持续到了2009年。

记住标识之外的东西也很重要，可口可乐在品牌史上是重要的一笔，还有那象征可口的瓶子，虽然早期形状几经变换，但最终稳定下来，成为可口可乐公司的一个重要图标，直到现在仍在沿用。

新可口

可能说百事的新标扭伤了百事这个品牌，但是可口也几乎自掘坟墓！1985年，可口可乐进行了一次重大的改革，本意是要改进可口的口感。可口可乐的软饮料重新更名为更加简洁的”可口“（Coke），新徽章也暗示着更清新，更香甜，口味与百事也更加接近。

大众都认为，新可口最初只是一个副产品，其实并非如此。它可是可口可乐停止原配方后的的新品可乐。虽然新可口开始时销量提高很快，但可口可乐放弃原来神圣的象征美国传统的旧可乐，公众对此的不屑情绪激增。三个月后可口可乐又用回了最初的配方。

令人感到惊奇的是，这场灾难事实上源于人们对可口可乐品牌之爱的复苏。当可口可乐试图破坏自己传统时，人们觉得这是次支持传统的好机会，并且与可口可乐建立起一种情感联系，这种联系仅来自于为捍卫传统遗产的胜利战斗。

新可口在90年代早期又更名为可口二代，虽有增长，但又很快被放弃。

可口品牌的品质

在某种程度上，可口和百事都惯以相似的”欢乐与年轻“为品牌品质，但两公司都坚持在各自分离的道路上发展了数十年。整体来说，百事坚持活力高涨，音乐和幽默战略，而可口则一贯倾向于品牌的内在情感。

可口的广告描述人的经历有两种主要形式。第一，今天全球品牌成为潮流，可口早在以前就关注全球品牌，一直在体现多样化。这一点清晰地体现在可口的经久不衰的系列广告“我想给世界买杯可乐”之中，广告中描述了来自世界各地的人们聚在一起，放飞歌声，品尝可乐。

另外，在世界上每个国家，都可以找到某种形式的可口可乐。甚至有传言说，可口可乐是这个星球上人们认可度最高的品牌和徽标，甚至是最认可的词语.

当可口可乐广告不再关注世界多样化时，广告仍具有很强的社会感，通过一种共有的相似性来克服差异和艰难的强烈感觉，比如说对可口可乐的喜爱。点击下边的图画，最近的辛普森一家为主题的可口广告就运用来这一策略。

可口这些年来使用的第二种影响人们经历的主要形式就是通过关注家庭。百事总是把目标盯在孩子身上，而可口则好像更明白购物的是妈妈，想要获得妈妈的青睐必须运用情感吸引力，让可乐不但成为全家所爱而且真正成为家庭生活中不可或缺的事物。

这些年来，这种形式见诸所有的可口可乐广告，在可口的圣诞广告中表现最为明显。无论是父子一起注视着可口圣诞卡车的可爱场景，还是北极熊一家总是因为可口相聚的温馨画面，这些圣诞广告都直接抓住了美国消费者的心。

简约可口

到此，你可能看到了，这篇文章的主题之一就是通过百事和可口的品牌演化来清晰地展示过去20年设计的主流。

从上文可以看到，在21世纪初的几年，可口也进行了一次和百事新标工程很相似的活动。就像百事，可口可乐进行了一次品牌工程，把原来的品牌成了保留意义的简化版，完全消除了其品牌认同感。

旧金山的一家名为特纳 达克沃斯（Turner Duckworth）设计公司发布的一则案例研究把可口的问题解释地很清楚：

特纳•达克沃斯的团队对可口问题的反应与阿诺尔集团对百事新标的反应大不相同（对发起者来说，阿诺尔的逻辑有意义，不仅仅是一堆圆圈）。事实上，阿诺尔的确简化了百事品牌，但是在此过程中，他们却把百事重新定义成了从来没有过的东西。表面上听起来不错，但是执行起来就像给品牌核心以致命一枪。

另一方面，特纳•达克沃斯并没有试图重新定义这个世界上最有价值的品牌，他们只是简单地把可口改回了词根，结果加强了徽标和产品形象的核心特点。

某人拿了报酬，设计的作品却十分简单，作为设计者，你可能会笑话他。然而，他们却没有止步于此。特纳•达克沃斯认识到，可口品牌的核心不是在于徽标本身，而是在于我们多年来一直体会到的实实在在的东西——可口瓶。

这种注重实在的思想十分重要。我们以前喝过的可口有听装的，纸杯装的，还有塑料杯装的，但是古老的玻璃瓶装可口却有着神奇的怀旧效果。他们不仅把新的简化样应用在玻璃可口瓶上，而且把可口瓶的轮廓作为了新品牌，开创性地使用这一新品牌。下图中，我们可以看到造型非常酷的可口铝听和可口瓶轮廓的应用，轮廓应用在了代表可口品牌的地方，如纸杯和门标上。

关键点

从百事和可口的故事中我们可以得到什么经验教训？对发起者来说，品牌是设计中一个有意思的部分，可以清晰的描述几十年来的设计潮流中的变化。可口和百事在品牌设计潮流方面和引领潮流方面的都是重要的参与者。

另外，设计品牌是个危险游戏。在公众眼中，品牌的每次演变都可能是形象中立而无变化，这好像就是在浪费金钱；形象也可能是提高或下滑。在过去的20年中，可口和百事都在寻求在主流方面重新定义各自的品牌。两者都把简约看作了问题的答案，并且要去除过去20年中坚持过的混乱。

百事彻底地改变了一切，为其品牌设定了一个全新的方向，甚至改变了这个被人们广为接受的标识的基本结构和特性。虽然有很多人喜爱新品牌的大气，但是大部分媒体，博客，甚至公众都认为这次百事新标战略有疑问，并为旧标的逝去而感到痛心。

认识到了过去彻底改变文化标识定义带来的后果，可口可乐回归到了对品牌有巨大影响的词根。他们找准了人们眼中可口形象的核心，并且通过去粗存精将其放大。这样一来，人们对可口的喜爱再一次复苏，各个媒体，杂志和博客给予了可口许多设计奖项和褒奖。

可见，即使通过简约的办法来重新进行品牌定义并不像看起来那么容易。其他许多品牌也效仿可口和百事，花了极大功夫来研究品牌定义。纯果乐，百事的另一个品牌，由于新包装带来的巨大的负面影响，百事几乎立即撤回了该产品。

无独有偶，盖璞精简品牌徽标的尝试最近也遇到了阻力和反对意见。他们想用古老的赫维提卡粗体字来代替古典的带衬线扁体字。后来为了平息民族的怒气，他们最终放弃了精简的计划。

同时，星巴克也开始效法可口可乐，最近开始精简自己的品牌，以放大其品牌的认可度。

结论：了结一个品牌之前要先找寻其优点

那些自毁品牌形象的公司还有些关键问题没有问及，他们对普遍性的价值放到什么位置上？放弃这个位置，他们可以得到什么？人人都认得盖璞的徽标。这个标识古典而不乏性感，故而标识和对其公司印象的匹配十分完美。

为什么要把好事弄糟呢？如果品牌已经有几年历史了，并且品牌定义糟糕，可能是时候进行自我创新了。然而，如果你的公司已经有了几十年历史，正在寻求让品牌形象重现活力的出路，或许较好的方法就是先明确品牌在公众心中的积极方面和消极方面。这样，你就可以取其精华去其糟粕了。

或许和可口一样，纯果乐事实上已经很凌乱了。然而，一个插着吸管的橘子，这是个很出色的品牌形象，众所周知并且深受喜爱。想要品牌更强大，为何不去掉标识中的不足呢？放弃人们所熟悉的有关纯果乐公司的一切，让它看起来像个商店品牌，这样做的道理是什么？

在下次品牌工程中，要从可口可乐，百事，纯果乐，盖璞和星巴克的事例中分析错误，学习成功之处。从品牌上削下赘肉同时，请不要伤到它的心脏。

杉杉集团的CI导入”案

从1989年杉杉（当时的宁波甬港服装总厂）创西服品牌，走名牌战略之路，一直到1993年，杉杉西服的销售额达到2.54亿元，五年时间杉杉创成了一个中国西服名牌。与此同时，企业和品牌如何向更高层次发展，企业到底该确立什么样的发展模式，企业如何才能获得新的动力，作为一个新的重要课题，摆在了企业的面前。

（一）

市场调查显示，在大众印象中，“杉杉”只是西服的一种品牌，缺少整体丰满的集团概念以及缺乏鲜明的形象和口味，因此没有强烈的号召力，尚示形成公众的偏爱或认牌购买心理。

从竞争品牌来看，国外如皮尔·卡丹、鳄鱼等，皆挟洋自威，无论是广告策划还是形象塑造都先声夺人，在中国市场上抢占了较大份额。而国内的一些品牌在市场竞争中的营销策略和手段，尚处于价格竞争等低层次的水准。因而，杉杉集团在广告和公关策略上应突出体现企业的整体化形象，突出企业自身的文化意蕴，使企业性格、品牌性格和产品性格得以统一、升华并广为人知。

一个偶然的机会，杉杉找到了一家资深策划公司--台湾艾肯形象策略公司。1994年初，杉杉的决策层经过对CI的深入研讨，确立了导入CI的计划，并由总裁郑永刚作为CI决策委员会召集人，企业形象策划部部长王仁定担纲此计划的总干事。

经过杉杉CI委员会与艾肯公司的共同规划，把杉杉导入CI的目标确定为：

1．定位并提升企业形象，创建一流的企业经营文化系统。

2．创造第一，系统科学地进行有形资产和无形资产的经营，提高综合竞争能力。

3．以CI为载体，与世界先进企业经营惯例接轨--创立中国的世界级服装品牌。

至此，杉杉集团斥资200万元人民币，整体导入CI。

（二）

杉树，伟岸挺拔，英俊潇洒，生命力极为旺盛，它与中化民族五千年文明史积淀下来的坚韧不拔、蓬勃向上、生生不息、挑战未来的精神和谐一致。而面对迎接新世纪，体制转轨的企业发展的重要阶段，杉杉集团不仅要塑造恒久弥新的品牌，而且要营造涵义丰蕴的企业文化，建立起经营集约化、市场国际化、资本社会化的现代化国际化产业集团。正如总裁郑永刚所说：“今天的杉杉已经超越以品牌宣传为第一要旨的阶段，未来的竞争更重在企业形象。”

据此，杉杉集团确立了“立马沧海、挑战未来”的企业精神和“奉献挚爱，潇洒人间”的品牌宗旨；确立了“我们与世纪的早晨同行”这一对外诉求标语。从而，从自身的品牌诉求出发，紧扣21世纪“环保、生态平衡、绿化”的世界性主题，把杉杉品牌提升到爱人类、爱地球并与人类生存环境息息相关的高度，确立了杉杉企业及品牌在社会中的位置和宣传定位。

杉杉集团标志以单译ShanShan及象征中国特有“杉树”CHINAFIRS作为设计题材，将大自然的意蕴融入设计，以“S”字体象征有如流水般生生不息，杉树则有节节高升之意。杉杉标志色彩采用自然沉稳的青绿色与象征现代清新的水蓝色搭配组合，视觉上令人耳目一新、生动有力。结构上以两个作S阴阳曲线之拓展变化，意谓杉杉集团迈向多元化发展。而耸立挺拔的杉树图形，令人联想到杉杉从传统到现代的串联，更象征集团创新突破的成长。

1994年6月28日，杉杉集团有限公司正式成立，并举行了盛大的杉杉集团CI标志发布会，向社会公众广泛告知新的集团标志。同时，通过建立CI走廊和全体员工的CI知识培训，使广大员工深深感受到企业发展的新动力和即将进入一个新的高峰，员工们的凝聚力和积极性进一步被调动起来。中短期企业发展战略因为有了CI工程系统的指导也在紧张地筹划和确立。在很短的时间内，全国范围内的电视报纸广告、灯箱、霓虹灯等都换成了统一的全新的杉杉标志和企业精神用语，专卖店（厅）外观和内部布置也经过重新装饰，以焕然一新的面貌出现，企业形象的推广宣传全面启动。

1995年3月初，杉杉推出了精心设计，由四个环节组成的BI行动。首先，3月11日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪的早晨同行”为主题的CI发布会，全面大规模地向公众推介CI开展的成果，同时还进行了体现杉杉理念和标准色彩的时装表演。第二个环节是当晚杉杉集团和中央电视台联袂推出'95植树节大型文艺晚会--“我爱这绿色家园”，紧扣21世纪人类危机问题--绿化、环保主题，把关心人类生存这一企业行为特征告知公众。第三个环节是杉杉独家赞助以绿化为主题的全国性海报张贴。第四个环节是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市的分公司，在杉杉企业形象策划部配合下，同时推出“让大地披上绿装"的绿化宣传活动。赢得了广泛良好的口碑。

（三）

杉杉集团的CI导入使企业受益匪浅，这具体表现为如下几个方面：

1．确立了杉杉在社会和公众中的绿化环保代言人的地位，表现了杉杉企业一种现代、清新、富于社会责任感的美好形象，极大的丰富了杉杉品牌文化的内涵，提升了社会美誉度。

2．通过CI导入及深化推广行动，促进了企业发展战略的完善，使杉杉集团逐步建立起富于特质的企业经营文化系统，并以此为依托走上了有形资产与无形资产相结合的企业发展新路。据“中企资产事务中心”的审慎评估，导入CI后，杉杉品牌的无形资产价值迅速升值，至1995年末已达到2.654亿元人民币，成为企业自身的又一笔巨大财富。

3．据调查资料显示，杉杉集团和品牌的认知率，在华东和华中市场已从1994年初的50%上升到1995年末的92%；在华北和东北市场，从1994年初的6%迅速上升至1995年末的23%左右，使这两个原来薄弱的市场迅速得以开辟，并辐射到更为广阔的西北、西南等市场，从而使杉杉品牌作为全国性品牌的地位进一步确立。与此同时，杉杉集团的销售额从1993年天的2.54亿元迅速上升至1995年的8.5亿元和21.7亿元，实现了持续跳跃式发展。

4．凭藉导入CI的扩张效力，杉杉集团以服装服饰为基础产业，迅速向金融、期货、证券、广告、房地产、高新技术和文化出版等产业拓展。目前已在全国建立分子公司48家，遍及各大中城市的专卖店(厅)近500家，营业面积3万平方米，形成了自成一体的强大的市场网络。

5．杉杉集团的CI导入，富于鲜明的民族特色。纽约全美平面设计艺术研究院院长、伦敦皇家学术学会皇家工业设计师柯林弗贝斯先生对杉杉集团的CI导入与推广做出评价：“作为亚洲企业之新锐，在成功地完成了VI设计的同时，也体现了该领域的系统化、科学化的共同特性--具有鲜明的BI个性特征，成功地塑造和提升了优美的企业形象，表现了亚洲企业在CI领域的独创性和成熟性。”

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