任天堂创新管理案例分析 (2)

2023年12月5日发(作者：建设中)

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任天堂创新管理案例分析

工管121班

2015年6月20日星期六

目录

一、任天堂的背景........................................................................................................ 1

1.企业文化 ............................................................................................................ 1

2.主要产品............................................................................................................. 1

3.任天堂现状......................................................................................................... 1

二、发展历史................................................................................................................ 2

1.发展时间轴......................................................................................................... 2

2.任天堂比较重要的创新节点............................................................................ 6

3.总结 .................................................................................................................... 6

三、任天堂当前创新管理框架及合理性分析............................................................ 8

1.创新战略 ............................................................................................................. 8

（1）产品创新战略 ....................................................................................... 8

（2）技术创新：自主+引进+模仿 ............................................................. 11

（3）软硬件分开的创新 ............................................................................. 12

（4）生产经营：无生产线经营+权利金制度 ........................................... 13

（5）市场营销战略 ..................................................................................... 13

2.创新组织 ........................................................................................................... 15

（1）内部组织结构 ..................................................................................... 15

（2）外部创新网络 ..................................................................................... 17

3.创新资源 ........................................................................................................... 17

（1）人才 ..................................................................................................... 17

（2）品牌 ..................................................................................................... 18

（3）知识产权 ............................................................................................. 18

4.创新资金 ........................................................................................................... 19

5.创新文化 ........................................................................................................... 19

6.总结 ................................................................................................................... 19

四、任天堂对同类型企业的启示.............................................................................. 21

1.塑造经典........................................................................................................... 21

2.硬件和软件的相辅相成................................................................................... 21

3.打通游戏产业链............................................................................................... 22

4.出色的营销策略............................................................................................... 22

参考资料：.................................................................................................................. 23

一、任天堂的背景

前言：任天堂（Nintendo Co., Ltd.），又名任天堂株式会社，是具有全球影响力的游戏生产商，为电子游戏业三巨头之一，成立于1889年9月23日。任天堂是全球最大的电玩游戏机制造商，也是便携式游戏机平台的领导者，已开发7代电视游戏机。。

任天堂已经在全球销售超过20亿份游戏软件，缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario），大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。

任天堂位居2009全球最佳企业40强排行榜榜首。在过去的5年中，任天堂营收年增长幅度达到36%，价值增长平均为38%。尽管在去年遭遇了困难时期，但任天堂坚持强调创新的理念帮助公司开发出了DS掌上游戏机和视频游戏机Wii。

1.企业文化

任天堂在全球游戏业中始终坚持反对暴力和色情， 并以开发优秀的全年龄游戏为已任， 在全球游戏市场庸俗和不良产品泛滥的今天， Nintendo仍保持着弥足珍贵的社会责任和企业操守。

2.主要产品

①家用机

包括Color TV-Game、FC（NES）、SFC（SNES）、N64、GC、Wii和Wii U。[1]

②掌机

包括Game&Watch、GB、VB、GBA、NDS和N3DS。

③游戏软件

推出了超过250款游戏，制作了最少250款游戏，超过24亿套游戏售出。

3.任天堂现状

2011 年至今，任天堂实现了首次赢利。在截止于 2015 年 3 月 31 日的新一期年报中，任天堂宣布，在上一个财政年度任天堂总收入 46 亿美元，净利润

3.5 亿美元。

1 财报显示，软件和硬件的销售比去年增长了 100%，即便在最差的日本本土也增长了 50%，这主要是由于《任天堂全明星大乱斗》和《马里奥赛车》两款经典游戏进行了内容更新和发售。软件与硬件结合的思路，在上世纪末让任天堂独霸市场，而如今又成了任天堂扭亏为盈的救命法宝。

最有意思的就是任天堂和DeNA共同宣布将进行业务合作和资本提携，并且于当地时间2015年3月17日17点(北京时间为16点)举行了一场共同发布会。在此次发布会中，双方公开了合作方面的许多情报，其中任天堂社长岩田聪更透露了新游戏机的消息。

消息概括为以下几个方面：

（1）共同开发并运营活用任天堂的角色以及任天堂的知识产权推出面向智能设备的游戏应用；共同开发面向多设备的新会员制服务。岩田聪也强调不会直接将家用游戏机上的游戏直接移植到手机平台，会利用现在的知识产权创造出适合智能设备的应用。

（2）主机市场不容乐观但是不会放弃

（3）全新主机NX在开发中，具体消息2016年放出。

（4）E3 游戏展

任天堂的E3展，发布了好几款游戏的信息，对于这些信息，游戏爱好者评判褒贬不一。

有人说，这是索尼的个人展，但是没有了任天堂，E3这个展览也是不成功的。对于E3，个人对任天堂的评价是，E3是任天堂最好的展现，是任天堂展示内在竞争优势的最终的爆发点之一。

二、发展历史

1.发展时间轴

1983年7月，任天堂推出FC游戏机，这是首次尝试于卡带式的电视游戏平台。FC游戏机亦计划于1983年在美国推出。

任天堂于1985年10月18日，在纽约区推出NES来测试市场，随后快速地获得成功，他们不久在1986年2月，便开始在全国地区以邮寄的方式，发售NES及另外15个游戏。

2 超级任天堂（Super Famicom，简称SFC）在1990年11月21日，于日本推出。这部游戏机获得了广泛成功，在3日内全部售罄。1991年8月，超级任天堂于美国推出，并取名为“SNES”，而1992年亦于欧洲推出。超级任天堂跟随前一代，低价格和颇高的技术规格。控制器亦经过改良，有着数颗新按钮。

1993年，任天堂发布了一个代号为Project Reality的计划，这计划为一个64位元平台，平台提供全三维电脑图形环境与角色的能力。1994年，任天堂亦提出在美国的Project Reality将会改称为Ultra 64。1995年，任天堂最后将名称改为任天堂64，并宣布将于1996年推出。N64首次采用了类比摇杆的设计，可谓一大创新。除了类比摇杆外，N64手柄的另外一个贡献就是震动包的采用。根据游戏中的实际情况手柄挥发出震动，真正实现了游戏的双向互动性。

1995年，任天堂在日本推出了Virtual Boy。

1996年，任天堂64（N64）于日本推出。1996年9月29日，任天堂亦于美国和加拿大推出任天堂64。

任天堂跟着推出比Game Boy体积还要细小的Game Boy Pocket。在推出数月后，由于Virtual Boy的失败，最终于短短一年的时间，停止了Virtual Boy所有的开发计划，这个游戏机为他们带来彻底的失败。任天堂事后将所有责任归咎于设计者横井军平身上。在任天堂付出了30年时间，曾经设计Game Boy游戏机的横井军平辞去其组长的职位。稍后，横井军平利用了设计Game Boy时的经验，参与了竞争对手Bandai的游戏机Wonderswan的设计。

口袋妖怪于日本推出并获得巨大的反响。口袋妖怪在短时间内得到的权威，令任天堂重新展示了游戏界的地位。其后，任天堂刚于4个月前宣布，停止开放16位元游戏机的开发后，便推出SNES游戏机的简化版本（SFC Jr），使到许多玩家感到惊讶！

当年春季，人们期待已久的64DD主打游戏萨尔达传说64将先以卡带形式推出，这使得许多人相信，64DD永远不会推出。稍后，任天堂否认了这一传闻，并表示将于1997年底，同时推出该游戏的卡带版和64DD版；数星期后，任天堂宣布，将64DD的发布日期推迟至1998年3月，萨尔达传说64卡带版则如期推出。同年11月，任天堂在自家举办的NINTENDO SPACE WORLD展览会上，展示了可以试玩的萨尔达传说64，但同时宣布64DD的推出日期再次被推迟至1998

3 年6月。

1998年10月13日，Game Boy Color于日本推出，并在数月后于欧美地区推出。。

1999年，任天堂公布了代号名为“海豚”的新游戏机计划亦公布了改进型的Game Boy计划。

1999年4月14日，任天堂推出了Game Boy Light，这款Game Boy带有背景能够发光的功能，能够在光线不足的地方游玩。不久之后，任天堂亦推出了Game

Boy首批周边产品－相机及打印机，尽管他的分辨率较低，这两款产品仍然大受欢迎。

2000年2月14日，Howard Lincoln辞去了任天堂美国分部的首席执行官职务。

2001年3月21日，任天堂推出了Game Boy Advance，随着北美地区亦于6月11日推出，欧洲地区则于6月22日推出市场。任天堂亦在2001年9月14日，于日本推出电视游戏机 GameCube，这部游戏机稍后于北美（2001年11月18日）和欧洲(2002年5月5日）地区发售。但是GameCube并没有获得预想的成功，截止2003年，任天堂的市场份额下滑到16%，而Sony和Microsoft的市场份额分别为55%和22%。

2002年，山内溥退休，并由岩田聪接任。

2004年5月，任天堂公布了新型的便携式游戏机计划，与Game Boy并无关系的任天堂DS(NDS）；它具备了双屏幕（下方为触控式屏幕），并于2004年11月21日正式推出，收到超过300份订单。除了笔触式屏幕外，NDS亦具备显示三维电脑图形的能力，虽然它的硬件并不支援材质过滤，但仍然比起N64的图形能力更为出众。

2005年5月的E3展览中，任天堂展示他们的“次世代”系统的原型，代号称为任天堂Revolution，它的控制器隐藏直至东京电玩展才亮相，电视遥控器型的手柄随即引发巨大反响。除此，任天堂还闪电发表了GameBoy Micro(GBM），小巧的机身内置了MPEG4 MP3功能受到了众口一次的赞美，不过GBM显然还是一款过渡产品，其战略价值不过是进一步延续GB家族的不朽神话，其目的还是通过GBM和NDS的市场反响来揣摩消费者的心理。

4 2006年1月26日，任天堂闪电发表了Nintendo DS的改良版Nintendo DS Lite。根据官方消息， Nintendo DS Lite于2006年3月2日于日本当地发售。

2006年4月28日，任天堂正式公布开发代号“Nintendo Revolution”的新主机名称为“Wii”。

2006年11月19日Wii正式在美国发售，售价250美元。

2006年12月02日Wii正式在日本发售，售价25000日币。

2006年12月08日Wii正式在欧洲发售，售价250欧元，在英国为179英镑（约265欧元）。

2008年 - 11月1日 Nintendo DSi 发售在2009年3月，神游（ique）公司成立，成为任天堂的中国代理商，任天堂掌机从此有了大陆的行货。

此外任天堂2009年10月29日正式发布了DS掌机新款机型：DSi LL。

任天堂在2010年3月23日公布的游戏机“Nintendo 3DS”，在随后的“2010任天堂秋季发布会”上正式公布了该主机售价与发售日：3DS于2011年2月26日在日本发售

2011年1月8日～1月10日举办了N3DS体验会“Nintendo World 2011”，并公布了N3DS首发阵容，包含任天狗+猫、战国无双、实感赛车等等。数日后在欧美个有一场发表会，公布了欧洲、北美地区的发售日、信息和价格。2011年2月26日N3DS正式在日本发售，售价为¥25,000日圆（含税）。

2011年6月8日在E3 2011上的发表会公开了任天堂新一代的家用机Wii U，其主机特色依旧是游戏手柄：Wii U的手柄内嵌一个6.2英寸的触摸屏，而且可以将主机画面直接传输到手柄的屏幕中。

2011年7月28日任天堂社长岩田聪宣布N3DS从2011年8月11日开始，为了更进一步拓展N3DS的游戏人口和阵容、以及对年末商战的策略，售价将从¥25,000日圆（含税）降到¥15,000日圆（含税），并对在这之前购买的用户提供了10款FC、10款GBA共20款游戏作为补偿以感谢用户支持。但N3DS发售不到半年，一次就降价了1万日圆，此举也引发众多玩家们的不满。

2012年6月3日，任天堂今天推出了Wii U GamePad。

任天堂于2012年6月22日举办的“Nintendo Direct 2012.6.22”网络发表会上公布了3DS的大尺寸版本机型“任天堂3DS LL”（日本以外地区称为“3DS XL”）。

5 2013年8月28日，任天堂宣布推出全新游戏掌机Nintendo 2DS，这款掌机计划于2013年10月12日在北美地区上市，售价129.99美元。

2015年3月17日，任天堂与DeNA联合召开记者发布会，宣布两家公司将进行战略资本提携，通过换股，任天堂将持有DeNA10%的股份。双方会共同开发并运营活用任天堂的角色以及任天堂的知识产权推出面向智能设备的游戏应用，并且推出全新一体的会员服务。岩田聪于会上确认正在开发新的主机,代号为NX。

2.任天堂比较重要的创新节点

1983年 FC发售

1990年 推出SFC主机

1996年 推出N64主机

2006年 推出Wii主机

2012年 推出WiiU主机

3.总结

任天堂的发展史上重要的事件或是创新有：FC的推出、SFC手柄的肩部键设计、N64的类比摇杆设计和震动包，Wii加入体感，WiiU手柄加入触摸屏等设计。

FC时代：这个时期任天堂的主要创新内容体现在FC主机的推出及其一系列政策上上，这是首次尝试于卡带式的电视游戏平台。这是任天堂发行的第一代家用游戏主机，也是任天堂涉足家用游戏主机市场第一步尝试。FC手柄在当时还比较创新地采用了十字键的设计。这也成为了任天堂的专利。

除了产品上的创新外，还有制度上的创新。这期间的任天堂创立的权利金制度保留至今。此后所有游戏机均采取权利金制度，游戏开发商除了开发时需要购买高额的开发平台外，还需要按照销售情况支付权利金。而这项政策的来源则是因为雅达利的失败使任天堂产生了实行严格的质量管理制度，权利金制度就是其产物。

同时，FC仅仅是其推出的第一代主机的亚洲版本，在欧美地区其被称为NES，规格也略有差异。发售的游戏软件在数量和内容上也有差别。此后衍生出了锁区

6 政策。就是提供的服务内容因地区而异，基本互不通用。

SFC时代：这个时期的创新体现在SFC主机手柄的肩部键L、R。主要是产品上的创新，SFC的手柄在人体工学上虽然不如同期的世嘉。但是多出来的L键和R键符合市场需求。使得游戏手柄跟上了游戏的发展，更多操作成为可能。此后手柄的按键设计也基于次逐渐定型。这一项也是典型的基于市场的创新。主要是渐进式的创新。

N64时代：这一时期主要体现在产品上的创新。除了游戏图像的3D化逐渐得到普及以外，N64的操作方式也得到了革新。手柄引入了类比摇杆以及震动包。极大增强了用户的操作体验。这是一项破坏性创新。

Wii时代：这一时期的创新体现在Wii身上。Wii是任天堂公司所推出的第五部家用游戏主机，GameCube的后继机种。主要特色为前所未见的控制器使用方法、怀旧游戏主机软件下载贩卖及待机时网络连线等。

Wii最与众不同的特色是它的标准控制器“Wii Remote”。Wii Remote的外型为棒状，就如同电视遥控器一样，可单手操作。除了像一般遥控器可以用按钮来控制，它还有两项功能：指向定位及动作感应。前者就如同光线枪或鼠标一般可以控制萤幕上的光标，后者可侦测三维空间当中的移动及旋转，结合两者可以达成所谓的“体感操作”。Wii Remote在游戏软件当中可以化为球棒、指挥棒、鼓棒、钓鱼杆、方向盘、剑、枪、手术刀、钳子……等工具，使用者可以挥动、甩动、砍劈、突刺、回旋、射击……等各种方式来使用。体感操作的概念在以往的游戏中已经出现过，但它们通常需要专用的控制器；将体感操作列入标准配备，让平台上的所有游戏都能使用指向定位及动作感应，则可说是Wii的创举。这也是任天堂的产品创新。

而网络连线功能虽然并不算是任天堂独创，但也符合网络日益发达的潮流。这也体现了服务模式上的转变与创新。

WiiU时代：这一时期也是体现在产品创新上。WiiU就是代表性产品。

WiiU拥有全新的触摸屏手柄，此控制器上装有一个6.2英寸的16:9触控屏幕。[ 可在家中任意地点进行游戏。触摸屏上也可以独立显示主机画面。

任天堂将其他领域已经比较成熟的触摸屏设计和双屏等引入到了主机当中。算是一项渐进式创新。来源也是市场以及用户的需求。

7 三、任天堂当前创新管理框架及合理性分析

回顾任天堂的发展之路，离不开两个关键词：创新与机遇。创新是丰富灵魂，机遇是成功之梯。任天堂在不断创造好玩的游戏的同时，也在不断发展好玩的游戏机，并以游戏带动游戏机销量，以游戏机促进游戏的丰富，二者的相辅相成造就了任天堂的辉煌战绩。而创新离不开任天堂一直以来坚持的战略：通过为自家的硬件提供游戏，设计客户需要的简单有趣好玩的游戏，给玩家带来独一无二的体验。

1.创新战略

（1）产品创新战略

①游戏开发——设计简单有趣的内容+转移式创新

作为任天堂新社长的岩田聪，并没有摒弃任天堂坚持的精神，同山内溥、宫本茂一样，始终强调“游戏要简单有趣”，技术创新的过程没有一味追求技术领先，而是在轻松的游戏上大做文章，在Wii的体感游戏中，任天堂也尽量追求健康、有意义、充满童趣的游戏。众所周知，索尼的游戏理念（技术领先）是：绚丽的画面、复杂的操作、精美的动作设计。对于资深玩家来说，这些特质确实是他们梦寐以求的，但对于索尼来说，这些也是致命的。为了追求最新、最高端的技术和3D画面表现，很多软件开发商动辄耗资千万美元甚至上亿美元，在这种状况下，有不少公司都无法承受成本压力。如果大成本的投入能换来更大的销量，这些软件开发商的举动也无可争议。但是，索尼的高技术并没有吸引更多的玩家，以PS3为例，这款主机可谓是将技术演绎到了炉火纯青的地步，在许多方面远远领先任天堂的Wii。然而，高技术也意味着难操作，很多对游戏并不痴迷的玩家开始心生倦意，当今社会存在众多娱乐，玩家也面临着更多的选择，对于那些操作复杂的游戏，很多玩家往往是望而却步，进而转向容易上手的游戏——这正是任天堂需要的机会。任天堂也不负众望，它只开发低技术但很有创新的游戏，注重游戏的可玩性。它的主机性能是各大主机中最低的，但它的游戏销量却是最好的，《超级玛丽》《口袋妖怪》的销量动辄就上千万，而Wii已经累计超过1亿部。

如何运用成熟技术而非最先进技术成为任天堂发展的一大优势。成熟的技术

8 尽管不能为玩家带来新鲜感，但是却可以获得低成本优势，并且能确保产品的合理性和稳定性，更容易让竞争对手放松警惕。2014年3DS全球5000万的销量十分惊人，占据了掌上游戏机84%的市场份额，3DS的成功很大程度上就源于任天堂的“成熟技术理念”，即将别的行业的成熟技术移植到游戏领域，用创意设计掌机。这种创意打破了传统游戏的界限，而Wii的出现则将任天堂的“成熟技术理念”发挥到了极致，尽管体感操作存在了很多年，但是将这一操作应用到游戏上的任天堂是第一家。Wii的出现让玩家摆脱了复杂艰难的传统游戏操作，最大限度地体会到游戏的乐趣。

②差异化，多元化

任天堂的下代主机代号为「NX」，它会融入全新的硬件和游戏理念，给玩家带来不一样的感受。

amiibo和QOL是近年来，任天堂的技术创新的新发展方向。Amiibo，它的本质是NFC（近场通信）与手办的结合，可以让实体模型与游戏产生互动。NFC技术并不新鲜，已经于公交卡等领域广泛应用。但任天堂充分发挥“枯竭技术的平行思考”的创作方式（横井军平语，意为在已充分利用的过时技术上思考新的创意），利用了自家角色极高的人气和辨识度，以《任天堂明星大乱斗》为踏板推出了几十款amiibo模型，Amiibo 游戏手办表现抢眼，它在全世界的出货量已经达到了1050万个，出现了供不应求局面，而拥有几个amiibo也成为了许多任饭的标配，并开始逐步将其渗透入到任天堂的游戏、甚至部分第三方游戏之中。

9 任天堂未来十年的目标是“用更愉快的方式改变人们的生活质量”

任天堂将QOL作为与游戏业同等重要的一项产业来研制的。

其一，QOL是一个“五不需”设备，即不需穿戴、不需接触、不需操作、不需等待、不需安装。你把QOL放在那里，它就能工作。

其二，QOL是一款睡眠分析类设备，能通过发射电波来监控使用者的夜间动态，分析睡眠状态和疲劳状态，并解决人们的睡眠障碍。

其三，QOL这是一项云服务，使用者的睡眠信息会与任天堂的云服务器交换数据，而任天堂的家用机、掌机也可以接入这个云平台。

任天堂也许在研究一项远远超乎我们想象的产品。1983年，任天堂用一台FC拯救了“雅达利震荡”，一举改变电子游戏的历史，挽救了游戏界。而任天堂认为，QOL将会再一次掀起革命，扩大健康人口。

10 那么QOL这个项目，未来真的会成为如同FC一样的经典，还是又一场黑历史呢？今后的历史会见证这一切，我们都是历史的见证者。在这场变革之中，任天堂改变了一直以来给人们的专注于游戏界的形象，但这项变革，也恰恰坚持了任天堂作为百年老店一贯坚持的永不停止的创新精神。

（2）技术创新：自主+引进+模仿

在任天堂初期发展阶段主要是模仿和引进策略，俄罗斯方块游戏就是当年当年的成功引进创新的典范，至今仍被许多人推崇的《俄罗斯方块》是任天堂引进创新的杰作，该游戏是前苏联一位名叫帕奇诺夫的FC红白机游戏迷发明的，原名为《Tetris》，作为一款风靡全球的电视游戏机和掌机游戏，它曾经造成的轰动和经济价值可以说是游戏史上的一件大事，尽管该游戏在电脑上的版权被别的公司买走，但是荒川实还是把握良好的时机，将电视游戏和掌机上运行《俄罗斯方块》的版权买了下来，随后，任天堂将《俄罗斯方块》移植到Game Boy掌机上，大获成功。当前任天堂的技术创新模式是自主创新，从最初的FC红白机到最新的Wii u主机，都是任天堂的技术人员在不断摸索中创新出的产物。比如超级马里奥系列的创新产品就是其中的代表。

小结

今天的任天堂的技术在同行中已经不再独占鳌头，但是它的游戏依然受到越来越多人的欢迎，依然能给人带来童年时的快乐。有效的降低成本，提供积极的游戏体验，这也是它面对越来越先进技术和配置时能够笑傲游戏行业的独门秘籍。任天堂的wii正因为简单创新的体感操作席卷全球，这是种颠覆一般游戏机常识的破坏性创新。

但如今轮到任天堂直面新的“破坏性创新”了。任天堂面临的是智能手机和使用云服务的廉价社交游戏的强力竞争。但任天堂坚持自家硬件游戏，阻碍了其其它平台的技术创新发展，这也是自2011-2013年，任天堂公司连续亏损的重要原因之一。

DeNA与任天堂于2015年3月17日宣布合作，将把任天堂的知名游戏人物，例如马里奥和大金刚移植至智能手机。两家公司将合作为智能手机、平板电脑，

11 以及任天堂Wii U和3DS开发游戏。但虽然说是公开，但是实际上连个影子都没有，也不知道是家用型主机还是掌上型主机，仅说会在2016年发表更进一步的消息。岩田聪再次向时代周刊的记者强调，尽管手游领域的盈利方式与电视游戏单靠软件销售的传统有很大不同，例如道具课金、随机抽卡等等，但任天堂绝不会采用可能对自身品牌造成损害的课金制度，这也是他在发布会上反复向媒体保证的。由于战略的保守，岩田聪在位期间，任天堂不会做出这样的调整，不会涉足智能手机游戏市场。因为如果任天堂不再销售硬件，该公司的专营权价值也将会逐渐消失。他认为追求移动应用市场的短期利益，将会有损于公司把硬件和软件结合在一起的战略，任天堂并不值得这样做。但21世纪是电子智能时代，电子产品的更新速度让人难以招架，诺基亚等企业龙头的衰败更是让无数人难以释怀。诺基亚跌下神坛不过用了短短几年，而至今仍难以翻身。这足以给我们一个教训：固步自封者必亡，时代的淘汰从来不留情面。

（3）软硬件分开的创新

任天堂的无生产线经营模式成功的关键在于它的“企划”工作，企划最重要的任务是规划主机的蓝图，由合作伙伴开发零件并组装成游戏机，任天堂这样的传统自涉足游戏到现在始终没有发生过变化。众所周知，任天堂的成功是从FC红白机开始的，而且是将硬件和软件分离开的。在此之前，像任天堂的Game &Watch游戏机是不能随便更换软件的，如果想玩别的游戏，就需要购买新的主机。用户对这种硬软件分离的方式，非常痴迷。

12 小结

游戏发展到今天，所有的游戏厂商包括苹果这种刚涉足游戏的企业，都采用软硬件分开的策略。但也有硬件主机兼容性差，不利于游戏推广的不足。创造软件与硬件适配的能力才是该公司成功的关键。

（4）生产经营：无生产线经营+权利金制度

任天堂为了避免重蹈雅达利的覆辙，制定了权利金制度。权利金指的是主机厂商开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。这种制度客观上促进了游戏行业的健康发展，也为任天堂带来了巨大的利润。无论是随后的索尼、微软还是如今的谷歌公司，它们的产品都沿用权利金制度。

而无生产线经营则开游戏业委托生产之先河。任天堂取得高收益的一个重要原因就是委托生产，它开创了游戏界无生产线经营的先河。本财年任天堂的营业额为5497亿日元，营业利益为247亿日元，纯利益为418亿日元，相比去年同期均实现了大幅增长，实现赤字的逆转，对于一般厂商来说是绝对不可能的。正因为委托生产，任天堂才让这一切变成了可能。任天堂有试验品等工厂，但实际生产的公司却一个也没有。从红白机时代开始，硬件生产就全部是委托生产的。任天堂除了试验品以外，连组装这种工作都不会去碰。游戏机的组装全部是交给国内外的电器厂商的。当然，部件不可能是一个工厂生产，而是与别的公司协调一同生产的。正因为有这个灵活机动的体制，任天堂才确保了高收益。

（5）市场营销战略

①以顾客为导向，创造顾客需求。

在其他游戏厂家还没进入市场前，发现和发掘市场商机，在日本国内，山内溥是当时电视游戏市场中唯一深刻认识到客户需求的企业。Game &Watch， FC红白主机，“游戏小子”一问世就造成轰动，而wii作为划时代产品，定位家庭视频游戏，让看似很反对自己的孩子玩游戏的妈妈也拉进家庭游戏娱乐中来，受到了广大妈妈的欢迎。在此后的很长一段时间，任天堂一直没有脱离这样的方向，它

13 宣扬的口号就是“为玩家带来简单乐趣”。任天堂的成功在于 能够潜心研究市场需求，几次发现破坏性创新的契机 并稳稳抓住机会 使之商业化运作 由此建立稳定增长机制 。任天堂不是苦心琢磨怎样生产替代品进入主流市场， 同其他对手直接抢市场， 而是不断探索专门针对主流市场的缝隙或对手们忽视的地带进行蔓延发展互补性产品，使其取得巨大成功。任天堂代表的是消费者对游戏主机便捷、个性化操作的无限需求。任天堂整合全球科技资源，不断创新，从触摸到体感，任天堂代表的是消费者不断变化、提高的电子娱乐需求。

②制定行业标准与策略性联盟

任天堂赚了不少专利费，严厉的合作要求可以有效地激发第三软件供应商的创意，从而为任天堂的硬件平台提供更多好玩的游戏，而更重要的是任天堂因此知名度更高。以“超级玛丽”为主人公的电影风靡全美，获得了极高的人气。

③双轮驱动

每当任天堂公布一款新的主机的时候，必定有非常优秀的游戏软件来与之匹配，例如FC红白机与《超级玛丽》、Game Boy与《俄罗斯方块》、DS与《脑力锻炼》、Wii与《Wii Sports》等等。许多玩家是冲着游戏而购买游戏机，在购买游戏机以后又往往会买更多与之匹配的游戏，这种软件、硬件相互驱动的策略大大拓展了任天堂的软硬件销售额。

④品牌建设

通过塑造马里奥和皮卡丘等经典游戏角色及开发周边产品和建设主题公园极大推广任天堂的形象。任天堂已经和环球影城组建了创意团队，默默进行了一年的设计构思工作。目前环球影城在美国加利福尼亚、佛罗里达，日本大阪与新加坡设有4个主题乐园，日后也将在北京、莫斯科等地建设新的游乐场所——中国玩家在家门口玩到真人版《马里奥赛车》，或许不再是一个梦想。

小结

任天堂的创新的营销战略有效扩大他的电视游戏市场，但也存在不足的地方。由于市场定位及营销失败，这家公司游戏机Wii U的销量仍不见起色，目前的销量在950万部左右。这的确是一个坏消息，要知道这款游戏机早在2012年11月就发布了，2年半时间了，Wii U销量还未突破1000万大关，而索尼PS4仅仅用了9个月时间就做到了。至今都会有不少人搞不清Wii、Wii Mini和Wii U之间到底有何区别，而如果当年任天堂公司在对Wii U进行命名时想出一个更加

14 清楚明了的叫法，比如Wii 2，那么现在这种尴尬的局面也就不会发生。而严苛的合作要求也使得任天堂的不少供应商 转向和索尼和合作，流失了不少合作伙伴。

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2.创新组织

（1）内部组织结构

任天堂在“三层递进事业部”的基础上，即，将企业游戏开发部门根据开发游戏的受欢迎程度、开发难度、市场份额以及盈利能力分为三等，第一等从事基础性研究，第二等主要负责研究开发一些具有一定吸引力和市场份额的游戏，第三等则主要研究企业的核心产品，设计任天堂的开发结构如下：

①任天堂情报开发本部（EAD）

京都制作部：

第一组（简称EAD1，下略）：马里奥赛车和任天狗系列。

第二组：动物之森、星际火狐和Wii系列。

第三组：塞尔达传说系列。

第四组：新超级马里奥兄弟，皮克敏和大脑学院系列。

第五组：WiiFit和钢铁机师（钢铁潜艇）系列。

声音组：创作音乐和声效之类。

综合开发组：不一定负责特定的内容。

东京制作部（英译：东京软件开发部）：

第一组（简称EAD东京1）：超级马里奥银河系列和塞尔达传说的重置。

第二组：便携笔记（动画笔记）和超级马里奥3D系列、奇诺比奥队长。

②技术制作部：

技术设计组：为内部开发人员提供软件开发工具包(SDK's)。

开发环境组：游戏引擎制作。

技术支持组：对整个本部提供技术支持。

情报开发管理部（SRD）：为整个本部编写程序。

③任天堂开发部：

任天堂企画开发本部

15 企画开发部：

第一制作组：瓦里奥制造、节奏天国、朋友聚会和银河战士系列。

第二制作组：火焰纹章、永恒蔚蓝和女生风格系列。

第三制作组：银河战士prime、大金刚国度、马里奥对大金刚、纸片马里奥、马里奥足球、军团战争、越野（激情）和流体（流质）系列。

第四制作组：大金刚、马里奥聚会和WiiParty系列。

环境制作部（英译：软件开发与设计部）。

软件开发组：脑锻炼和大合奏系列，以及直感一笔的附加内容。

UI开发组：N3DS、NDS/NDSI以及Wii的菜单。

声音组：创作音乐和声效之类。

角色设计组：设计角色。

智能系统部：纸片马里奥、火焰纹章、高级战争、马里奥制造和推拉方块系列。

硬件开发本部（IRD ）：

集成研究与开发部：下属一到五共五个分组，开发家用机及周边设备。

研究与工程开发部：下属规划设计、技术设计、工程设计，工业设计共四个分组，开发掌机及周边设备。

系统开发本部（SDD）：

网络开发与运营部：eshop、Miiver和其它的一些任天堂网络服务。

环境开发部：为内部开发人员提供软件开发工具包(SDK's)，以及提供其它的一些实验技术。

情报开发部。

QOL（健康生活）事业部。

我们可以相信在给宫本茂的情报开发本部提供越来越多资源的趋势之后，任天堂将游戏设计师们全部整合到情报开发本部旗下，充分发挥了他们创新才能。

此外，任天堂还有众多的软件开发公司及软件开发合作伙伴。

小结

这样能充分利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合作，优化公司产业结构，提高公司的竞争力。但任天堂公司内部领导组织结构也到不少

16 的评论。因为任天堂的游戏硬件由岩田聪社长负责，软件由宫背包茂负责。作为公司的两个尖端人物，本土领袖和外来社长形成了双头体制，相互之间明确了互不侵犯。作为游戏开发者，宫本茂对经营方针从不插嘴，而岩田聪也不对软件开发插手，这已形成一条铁律。因此，对智能手机和云服务没有任何兴趣的宫本茂，岩田聪社长没有对于智能手机软件开发做任何指示。这种微妙的内部力学关系是岩田聪在经营方针说明会上曾断言无视智能机的原因。

（2）外部创新网络

任天堂公司充分用策略性联盟，努力与各方，比如第三方软件游戏商，电影动漫公司，新闻媒体等，来获得创新产品，推广品牌形象，扩大市场。此外任天堂在日本和海外设立了一些供作室，整合全球创新人才和信息，更好的接近市场，设计出独特性的游戏产品。

3.创新资源

（1）人才

在任天堂的发展历程中，众多的优秀人才发挥重要的作用，这些创新人才促进了任天堂的飞速发展。

首先，通过采取同“三三制模式”相对应的递阶式人才成长计划，新进公司员工或者能力一般的开发人员，在初期会开发一些小型的投资较小的普通游戏，并在实践中提高自己；而在实践中得到了提高的开发员工，一旦水平达到了一定的高度，就会同其余资深游戏开发人员再组成更具有实力的中型部门，负责更有难度的游戏开发；最优秀的开发精英人才都集中在了公司的最高层次，他们可以组成大型的制作部门，由公司的王牌游戏设计师担当制作人，全面负责游戏的开发，这类优秀的开发人才不是公司高层委任的，而是从游戏策划升到游戏监制，再升到游戏制作人，凭借个人的努力，一步步成长起来的。这样就可以培养大量创新能力强的员工。

其次，任天堂涌现了不少经营，设计方面的人才。把“与其迎合消费者的需求，不如创造消费者的需求”作为经营理念的山内溥对任天堂的发展做出巨大的

17 贡献。1949年，任天堂传到山内房治郎第四代山内溥手中，仍然只以生产扑克牌为主业，而他却把任天堂带入了游戏行业。山内溥确实是独具慧眼的电子游戏高手，他从俄罗斯人手中掘到了一座金矿。小小的“俄罗斯方块”富有无穷的魔力，与任天堂的GB游戏机形成最佳搭档，迅速占领了包括日本、美国、中国大陆在内的全球电玩市场。打入美国的“超级玛利”横扫一切，山内溥从电子游戏找准了突破口，由此开始向全球市场冲刺了。

对硬件主机具有的独特的创意理念的岩田聪，而自2002年担任任天堂社长以来，一直坚持任天堂的创新理念，带领任天堂取得众多的革命性产品，如3DS和WII等。他坚持自家硬件提供游戏，有效保护任天堂的游戏机市场，但同时也必须看到他的固执，比如坚持不做手游，认为这是追求移动应用市场的短期利益，将会有损于公司把硬件和软件结合在一起的战略，任天堂并不值得这样做。

游戏界的魔术师：扩大游戏人口的宫本茂游戏“魔术师”宫本茂，在任天堂的历史上，宫本茂是个不可或缺的人物。现为任天堂常务董事兼情报开发本部总监兼总经理的宫本茂是《超级玛丽》《大金刚》和《塞尔达传说》等脍炙人口的游戏软件的幕后推动者，拥有“电脑游戏界的魔术师”“电脑游戏界的卢卡斯”“马里奥之父”等称号。多年来宫本茂为任天堂创造了一个又一个的神话，他曾经被权威杂志评为世界上最出色十位游戏设计师之首。

（2）品牌

任天堂创造很多著名的游戏角色，在持续性创新过程中发挥巨大的作用。通过在游戏过程中有创新环节，要有全新特性，之后融入到相应角色和玩家喜欢的作品去，不断创新。我们首先想到的就是其经典游戏马里奥系列，这一系列游戏伴随我们从孩提时代一直走到今天，依然还是任天堂的当家之作。今年的E3期间，任天堂公布的新作之中，马里奥系列也没有缺席，而且包含《超级马里奥3D世界》及《马里奥赛车8》两款作品。

而任天堂公司品牌及经典游戏角色带动其他领域的创新，比如玩具，卡牌，电影，主题公园等，带来巨大的收益。

（3）知识产权

任天堂公司在长期的发展中，积累拥有大量的技术专利及产权，有力的推动

18 公司的创新，也将更灵活地使用旗下众多人气品牌，通过“IP（知识产权物）授权”等形式增加收入来源。

4.创新资金

在很长的一段时间里，任天堂公司营收丰厚，尽管近几年利润有所下降，但在2015年5月7日下午发布的最新财报中，任天堂在2015财年（2014年4月1日~2015年3月31日）最终结算显示销售额为5498亿日元，扭亏为盈，其中营业利润247亿日元（去年同期亏损464亿），其他业务利润700亿日元（去年同期为60亿），净利润418亿（去年同期亏损232亿）。公司仍有充足的资金投入技术产品创新发展。

5.创新文化

任天堂在全球游戏业中始终坚持反对暴力和色情，并以开发优秀的全年龄，更好玩的游戏为已任，在全球游戏市场庸俗和不良产品泛滥的现代社会，仍保持着弥足珍贵的社会责任和企业操守。

6.总结

早在2007年，管理学家克莱顿·克里斯蒂安（Clayton Christenn）便提出过“创新者的窘境”，在针对游戏产业的分析中，他将业内的创新分成了两

19 种类型，其一是“持续性创新”，它是一种连续不断的行为，就像是任天堂坚持推出的马里奥系列一样，其主角固然都是戴帽子的水管工，但不可否认，新作较旧作无论从玩法到画质都有巨大提升。大企业对此种创新既孜孜不倦又驾轻就熟，其中的每次进步既有路径可循，又总是包含着对传统的否定。至于“断裂式创新”就没有那么亲切了，它由主流市场之外的企业发起，从开始便志在颠覆市场，最终用简单产品满足了客户需要，还“顺带”给业界巨头带来了惨重损失。

对任天堂而言，这个危险的敌人就是手游。过去几年，以iPhone和Android为平台的作品吸走了不少玩家。它们虽然与主机游戏在形式上迥异，但借助技术上的独辟蹊径，其体验完全称得上别具一格。更重要的是，它与现代通讯工具结合在了一起，与用户形成了密切的依存——于是，就像是生物学上的“物竞天择”一样，移动游戏与任天堂之间形成了惨烈的竞争。

如今面临游戏产业发展的新趋势，任天堂对于自身理念依然是十分坚持的。在任天堂看来，互联网似乎毁掉了一切，数字化下载游戏让用户无法获得拿到光盘那一刻的感动，从而忽略游戏的价值。但任天堂不得不面对的问题是：在互联网趋势下，用户获得游戏的快乐方式可能已经也被改变，如果不迎合这种改变，坚守于任天堂理念下的用户势必会越来越少。

任天堂则顽固地表示，不会为智能手机平台开发游戏，尽管任天堂有这个能力，甚至可以主导该市场。岩田聪还表示，任天堂不会轻易进入云游戏领域，因为数字化趋势有可能彻底毁掉任天堂的企业核心，使其内容价值遭到破坏。也许其运营理念一直是“做更好的游戏”，而不是“快餐式游戏”，所以一直没有发力手机游戏，或许这也是任天堂保持游戏水准及口碑的一个原因。

但是如今任天堂的企业战略必须做出改变，而创新战略更应做出调整。不会放弃游戏主机的开发的基础上，以手机游戏来推动游戏主机的销量，尝试连结不同平台的全新会员制度，更加关注手游及网络游戏，开发和寻找更好的平台和更广泛丰富的游戏资源。不要让自己的固执和骄傲而惨遭柯达，摩托罗拉及诺基亚等曾经无限风光企业的命运。

20 四、任天堂对同类型企业的启示

1.塑造经典

任天堂的游戏画面性能即使很低下，但玩家却愿意花几十个小时去完成连成就系统都没有的RPG游戏。与中国的各种同质网游和欧美各种大型3D游戏相比，任天堂却总给人一种经典的感觉。

任天堂的游戏，人们的印象之中，大多都不是依靠先进的3D技术性能，以及华丽的游戏画面取胜。其游戏主机的性能向来是各大主机中最低，要想玩最炫最酷的游戏，任天堂的游戏向来靠边站。但是他们的游戏销量却高的惊人，《马里奥》、《口袋妖怪》动不动都是千万销量级别。

很多大游戏公司的开发人员过于追求最新技术，过于追求3D画面表现，动辄耗资千万美金乃至上亿美金，才开发出一个3D大作，销量勉强过百万就雀跃不已，弹冠相庆。最终却搞的公司不堪成本压力，出现连续企业合并事件。而任天堂埋头搞自己的低技术游戏，开发成本不高，能够专心做好游戏性，销量动辄千万级，因为他们追求的是塑造一种经典而不是同质化。

2.硬件和软件的相辅相成

硬件方面

其实任天堂严格来说不是个硬件生产商，他没有“开发”各种硬件的能力。任天堂的游戏机，都是由各下游厂商提供各种既有的零组件和解决方案拼凑而成（甚至连“拼凑”的工作很多也是外包的），最终的游戏机生产也是OEM外包。和Sony，之前的Sega，微软的同期产品相比，任天堂的游戏机里的技术含量并不高，成本也相对的低。任天堂游戏机的方向性大概可以归为：

- 低价格

- 重视游戏过程时的“流畅感”

- 不重视数值上的提升，重视用户体验上的提升

软件方面

21 任天堂不止一次的宣称：做游戏机是为了做自己的游戏。而的确，任天堂的游戏从超级玛利开始，每一款都有极高的完成度以及娱乐性，也有极好的销售成绩。父母亲要帮孩子选游戏，认着任天堂的牌子几乎不会有错：没有血腥暴力，又适合亲子同乐（或是孩子之间同乐）。在游戏机硬件能力普篇提高的现在，不耍视觉花招，不用特效诱人，而能达到这个境界的公司真的不多。这就是任天堂厉害的地方。

在以自己开发的游戏赚饱之后，任天堂也开放平台给其他游戏公司开发游戏，但要求所有游戏软件必须要交由任天堂生产（任天堂再转给自己指定的外包工厂生产），任天堂从中索取售价的约30%作为委托生产费以及授权金。由于软件是收益递增的产品，这部分对任天堂来说几乎是无风险的暴利，也是任天堂高利润的来源。

3.打通游戏产业链

任天堂掌握游戏主机Wii、NDSL的制造和销售，拥有最优秀的第一方开发团队，也通过参股 和投资，聚集了一大批优秀的第二方、第三方游戏开发公司，同时在全球建立庞大的游戏软件销售系统，集产供销一体。可以说，任天堂就是

一个游戏业的综合财团。这样一种发展模式，连财大气粗的微软和索尼和任天堂苦战十年，都甘拜下风。

这个世界上，三流企业卖资源，二流企业做产品，一流企业做产业链，只有掌握产业链的企业，才能实现企业的四化：利益最大化，资源 配置最省化，恶性竞争最小化、资金利用最大化。市场的变化是莫测的，在任何一个行业里，谁都无法逃脱运势的变幻无常。只有掌握产业链，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力， 才能笑到最后。

4.出色的营销策略

“辅导员制度”

任天堂首创的“辅导员制度”通过电话对顾客时行单独辅导，帮助顾客掌握游戏的窍门，提高技巧和趣味，大大提高了顾客的忠诚感。

《任天堂的力量》与“辅导员制度”是结合消费者与任天堂公司的两大粘和

22 剂，也是任天堂把握顾客脉搏的主要方法。它们提供给任天堂许多有价值的市场研究、分析资料，全是免费的。从顾客寄给杂志的信函和打给辅导员的电话中，任天堂已统计出什么游戏最受欢迎，以及如何才能使这些游戏变得更好。这种珍贵的第一手资料并不是其他公司花大钱聘请顾问公司做市场调查所能得到的。在设计时，许多好点子都是顾客想到的，而且他们为能提供这些信息而自豪。实际上，任天堂公司的产品开发计划以及行销策略几乎完全仰仗这些来自顾客的信息。

促销技术

“软硬兼施”。任天堂在推出新机型时必定配合以优秀的游戏软件。fc机与“超级玛利兄弟”、“游戏小子”与“俄罗斯方块”、 sfc机与“超级玛利的世界”，无不如此。许多人为“俄罗斯方块”而购买“游戏小子”，买了“游戏小子”后为使资源作最有效利用往往就去买更多的其他游戏卡。结果，双方互相促进大大拓展了销售。

参考资料：

/article/20150511/

/p/3642154670?fr=frs

/15/0617/03/

/486/4864762_

《任天堂：让世界充满微笑》

克莱顿·克里斯坦森 《创新者的窘境》

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