娃哈哈“联销体”

2023年12月2日发(作者：土炮锦鲤)

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案例一：娃哈哈“联销体”

提起饮料行业霸主，人们的第一反应普遍是可口可乐？百事？康师傅？统一？王老吉？至少五名开外人们才会想起娃哈哈来，其实，2011年娃哈哈的一个营养快线基本上就已经干掉了统一、红牛，摆平了王老吉，撂倒了百事。2011年中国饮料企业前十强：娃哈哈670亿（其中营养快线近200亿），可口可乐390亿（含可口可乐、雪碧、芬达、果粒橙等全部饮料），康师傅297亿(饮料部分)，百事200亿(含百事可乐、美年达、七喜、纯果乐等全部饮料)，王老吉190亿，统一120亿(饮料部分)，红牛100亿，银鹭77亿，农夫73亿，汇源44亿。

宗庆后成为内地首富后，有人曾让他总结首富炼成的三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”若必须总结三条，宗庆后笑言：“渠道、网络、经销商”！

一、联销体——从实战中来，到实战中去

在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无奈之选和批发市场的痛苦洗礼，后来才由宗庆后痛定思痛，创立了日后借以攻城略地的联销体。

为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生的上世纪80年代末期，社会商品流通渠道还处于计划经济时代，国营糖酒批发公司级其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，别 1 无选择的情况下娃哈哈也像其他厂家一样借用现有渠道进行销售推广。

随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋吧兴起，娃哈哈顺势而为，与各批发市场中个体户联手，迅速组建了全新的且极度的灵活的销售渠道。

然而批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销售和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源来经营自己的品牌；唯利是图，四处窜货，扰乱公司的产品价格体系；更为严重的是一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员很大的精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。

为了摆脱批发市场的种种弊端，宗庆后下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。

（1）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行：在规划层面以消费者需求为原点，向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构以及公司战略，在执行层面以公司战略为原点向下保证规划在执行的每一个环节都切实落地。经过这些年的优化，在以终为始的规划的方法论指引下，现在娃哈哈联销体基本构架调整为：总部——经销商——二批商——终端。

2 （2）联销体运行机制：经销商每年底将自己合同签订的来年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助并认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每一个环节都能获得自己应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区娃哈哈只有经销商，经过经销商娃哈哈的产品就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。

经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈会根据经销商的销售情况常年委派一到若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。

（3）宗庆后的底气：当94年的全国经销商大会上宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问道：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。”“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”

3 二、具体做法

（1）稳定的渠道价差

稳定的渠道价差是娃哈哈联销体成功的保证。娃哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润。要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和窜货行为。

严惩乱价：针对不严格执行公司价格体系的联销体成员，娃哈哈从不姑息，不论经销商的定位、贡献，更不论他是不是与公司某个高层沾亲带故，一律重罚，影响恶劣者则直接开除出联销体。有大额保证金在娃哈哈账上躺着，联销体成员不敢放肆。

杜绝窜货：窜货是市场稳定的天敌，更是缺乏诚信的中国市场上几乎所有企业面临的普遍问题，造成窜货的原因有以下几种：划分区域不合理，未充分考虑地理位置的差异和部分商家的进货习惯；经销商为了完成任务拿返利；对义乌、临沂这样的全国性小商品集散中心的市场控制不力；市场操作不善，造成产品库存量大，正常运作难以及时消化；如浙江和江西这样市场差异较大的相邻市场不同的销售政策和促销活动，导致两市场存在价差；两家经销商积怨由来已久，彼此恶意冲击对方市场。对于窜货，娃哈哈将每个区域的产品都标上代码，让窜货产品无处遁形，并将严格的惩罚制度且写入合同，此外公司还有专人进行窜货管理工作，经常走访市场进行现场办公，对敢于窜货者严惩不贷。在严格的监督和处罚机制下，有效地遏制了窜货行为，保障了价差体系的稳定。

4 （2）财大才能气粗

保证金其实就是经销商给公司的变相的预付款，娃哈哈不必再为货款拖欠而劳心费神，每年的资金周转次数至少为12次。680亿的销售规模，不但没有一分钱的贷款，反而随时随地在银行账户上趴着五六十亿的流动资金。

（3）共赢才能长久

经销商利益第一：在宗庆后的策略设计中，经销商的利益永远都被摆在非常重要的地位，他深深地理解共赢才能长久的道理，保证经销商在区域内的独家经销，无偿提供人员支持，保住其开发、维护市场。

以始为终的渠道推进：对那些可能危害经销商利益的营销行为，宗庆后从不苟同。大多数企业在做营销时往往只考虑自己的利润，以为只要把货压到经销商仓库便已大功告成，殊不知把货卖个经销商只是走了一小步，一旦经销商无法将货卖给批发商，经销商和批发商终端开发不力，终端销售不畅，无疑将影响渠道的后续销售及回款，整个渠道链条的恶性循环便由此开始，其实最终危害的还是企业自己的利益。而娃哈哈在执行销售策略时始终坚持以始为终的原则，不仅把货压给经销商，还要帮助经销商把货分给二批商，再协助二批商将货铺到终端，最终还要为终端动销不遗余力。

对一些羽翼渐丰便开始压榨渠道商的企业，宗庆后也很不以为然，他深信只有让渠道商有持续可观的利润，娃哈哈的联销体才能长久立于不败之地。

5 娃哈哈以利益为纽带，以保证金为手段，紧密团结了中国一批最有实力的经销商，把他们共同绑上了娃哈哈这辆开疆辟土的战车，各自最大限度地发挥自己的能量，朝着彼此共同的目标和方向前进。强龙不压地头蛇，娃哈哈充分利用经销商在当地的政府、媒体人脉和渠道、终端、资金、人员、仓库、配送等资源，避免了直营渠道巨大的资金风险、管理风险、降低了渠道运作成本。

附：“渠道、网络、经销商”

早在2001年娃哈哈就开始了一场雄心勃勃的网络建设工程，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。娃哈哈哈对自己的渠道建设实行量化管理，平均5万人口发展一个批发商，平均30平方公里设置一个经销商，每500万元销售额配一名营销人员。蜘蛛战役的成功让庆后本人赢得了“织网大师”的美誉。与一般连铺货都成问题的中小企业比较，娃哈哈渠道竞争优势明显。在娃哈哈无所不在的联销体网络和布局合理的生产工厂的支撑下，娃哈哈推出的新品在7天之内便可被铺到全国的每一个角落。奉行跟随策略的娃哈哈之所以成功，强大的联销体支撑下的渠道推进速度、强大的品牌影响力和以雄厚资本为基础的高空轰炸是其三大法宝，这在跟随小洋人妙恋的营养快线身上体现得淋漓尽致。

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