海尔的员工培训策略

海尔的员工培训策略

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的

培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大

限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持

了高速稳定发展。

海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用

先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，

什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须

首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除

了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、

上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文

化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如

通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、

话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的

责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的

项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提

高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培

训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进

行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，

反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;

反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海

尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果

进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结

合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点

是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓

住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行

案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观

念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过

提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的

技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，

且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日

清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层

领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每

个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充

分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段，海尔集团只生产冰箱，且

只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质

量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。

在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，

一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的

方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的

竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪

明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以

后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系

统;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可

能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事

最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上

来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也

要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，

也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但

也培养锻炼了干部。

2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长

久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在

海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制

定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副

总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一

出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。

有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少

了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，

到一线去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时

间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，

1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要

症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就

使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成

为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈

佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》

誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

内容仅供参考