中外团队管理方法比较(转)

中外团队管理方法比较（转）

团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。

很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员

工很纯朴，执行力强。”他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他

们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的

想法。

现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业

终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表

管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一

个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费

总是有太多截流和使用不到位现象……

扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还

敢说你的执行力好？

执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要

包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手

法。

要素一：决策机制

自己的“指导力”——你的市场决策是否正确？

市场决策准确度的提高，要看四件事：

1.决策者的市场走访：

决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不

执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？

2.信息收集和上传通道：

仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更

多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，

4.决策的校准：

科学的决策校准有三个步骤。

权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经

理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生

产资源是否可以支持你的决定。

议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀

请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。

实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，

总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。

中外对比：

1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。

外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和

片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费

习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。

揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了

一段时间效果一般，老板一句话，就推?了——摸着石头过河，天天都

在实践验证。

劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，

相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都

很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，

所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看

老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。

外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，

内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？

无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪

拳”，老外看不懂。

靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的

恐惧，因为他不知道成功的道理。

不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给

“侥幸”。

本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。

但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？

员工的培训是根本原因之一。

中外对比：

一、内资企业的教育训练系统现状：

1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。

2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可

能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。

3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经

理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老

师岂不是亏了!

4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，

也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是

花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。

5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多

让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后

管理动作。

一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际

理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。

培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，

接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。

3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，

20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，

非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足

是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。

4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自

己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的

培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师

和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。

5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：

其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的

过滤和管理，促成学员行动。

2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理

级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内

容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本

公司的标准，然后作为制度全区域推行。

企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是

成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，

加工得不好就变成了废品。

要素三：建立标准

执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什

么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工

知道应该按照哪些步骤去执行。

标准化的管理贡献是什么？

1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：

标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各

自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。

当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，

便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。

2.经验总结和培训，降低执行难度：

标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的

概率就会小，工作的效率就会高。

中外对比：

内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业

都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事

都有可以依循的标准，比如——

人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访

的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话

术……

物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、

会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、

促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚

玩吧！

在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于

标准化管理大家常存在的异议，在此解答。

问题1：标准化会造成僵化？

解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较

量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，当然应

该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。

问题2：“兵无常势，水无常形”？

解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、

不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、

具体化。

我不这么看！

行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80%的篇幅都

在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、

怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……

扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销

计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相

对标准化吗？不可能！

问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，

点评：

中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——

输在中国人根本不信这一套。

要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。

要素四：监控机制

执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。

1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，

比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，

还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？

2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,还要有各地

中转管理平台(分公司办事处工作站以及各级主管)的设置，逐级监控才

有效。

3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理

什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。

4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售

日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地

的监控信息，快速反应，闻风而动.管理不滞后，监控才有价值。

5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业

务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法

知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶

段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天

的行程如何，工作过程是怎样的。

中外对比：

在监控检核环节，内资企业劣势明显。

1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理

教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以

为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人

少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或者说

“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中

转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，

全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。

再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良

心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。

3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比

较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国

际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，

管理制度比较严谨。

4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成

和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以

还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。

这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追

踪报表和制度”我也不会呀！

监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经

验浅薄，没有监控制度管理的积累。