【实战案例】事业部绩效管理难以统一?!“人效”了解一下

【实战案例】事业部绩效管理难以统⼀？！“⼈效”了解⼀下

◎ 作 者 / 何俊萍

◎ 来 源 / “诚合益管理咨询”微信公众号

近年来，“⼈效”这个词越来越多地出现在管理者的视野中，成为企业衡量⼈员效率的⼀种⼯具。那么⼈效究竟如何计

算，⼜如何在实际管理中进⾏应⽤呢？接下来，我们将通过⼀个实战案例进⾏详细解说。

案例背景

S企业成⽴于2011年年底，是⼀家专业从事电商代运营的公司。随着电商⾏业618、双11等各类购物节的逐渐繁荣，S

企业也迎来了蓬勃发展。S企业主要聚焦于知名家电⾏业。根据家电产品品类的天然划分，分别形成了以⼩家电、洗⾐

机、冰箱为主营产品的项⽬部。

为了充分给予三个项⽬部快速发展的空间，管理层决定采⽤“分公司”的⽅式发展，于是三家分公司就这样成⽴了。在这

么多年的经营中，分公司⼀直都是相互独⽴的状态，只要管好⾃⼰那块业务就好。近两年，为了进⾏资源整合，形成整

体发展，管理层决定取消“分公司”形式，改为事业部的形式，由S企业统⼀进⾏管理。但事与愿违，事业部与事业部之

间依旧是相对独⽴的个体，⽆法统⼀管理。

⽅案设计思路

很显然，此次项⽬的主要⽬的就是进⾏统⼀，对不同事业部采⽤相同标准与要求进⾏管理。⼀般来说，可以从这⼏个⽅

⾯⼊⼿：职级体系、任职资格、薪酬体系和绩效管理体系。在项⽬的前期，项⽬组主要是对S企业的职级、任职资格以

及薪酬体系进⾏了梳理，形成了统⼀的职位等级体系以及相匹配的任职资格，并设计了适⽤于三个事业部的薪酬体系。

上⾯这些模块地完成都相对顺利，但是在绩效管理体系的统⼀上，我们遇到了⼀些阻碍。⼀开始，我们尝试着从以下两

个⾓度去设计⽅案：

将公司整体关注的指标分解指标到各事业部

从BSC的⾓度出发，常规做法就是先确定公司整体的⽬标，然后通过层层分解，最终确定事业部的指标。但是由于各事

业部经营的家电品类不同，在经营过程中所关注的重点也不同，因此⽆法将企业整体关注的重点直接进⾏分解。否则，

事业部的负责⼈也会产⽣不满：这个指标对我们来说并不重要，为什么要给我们设置这样的指标？

统⼀各事业部之间同类别岗位的考核指标

事业部之间虽然经营的产品不同，但是同属于电商⾏业，⼤部分岗位都是相同的，对同类的岗位进⾏绩效指标的梳理，

形成统⼀的考核，也能达到我们的⽬的。但是，由于不同的品牌⽅对于运营过程的要求和管控深度并不相同，因此在设

置指标的过程中，即使是相同的岗位，关注的重点不相同，就⽆法设置相同的指标，即使关注的重点相同，对⽬标值的

要求可能也不同，因此也⽆法设置相同的⽬标值。最终，我们只能退⼀步，设计了⼀个按照岗位进⾏分类的指标库，这

样在具体应⽤的时候，就可以根据⾃⼰的需求在指标库中选取指标，但这样的设计还是⽆法贯穿对三个事业部的绩效管

理。

既然在个体指标上⽆法做到统⼀，是否可以考虑从整体上对各事业部进⾏考核呢？

对于S企业这类电商代运营公司来说，公司的主要成本就是⼈⼒资源成本，这也是三个事业部的共同之处，因此我们在

⽅案中引⼊了“⼈效”的概念。所谓⼈效，就是指企业⼈⼒资源的效率，同时也是衡量企业⼈⼒资源价值、企业盈利能⼒

的重要指标之⼀。

⽅案具体是怎么做的呢？⾸先，我们需要明确⼈效的计算规则以及数据的⼝径。

整体⼈效=整体营业收⼊/⼈⼒资源成本

•整体营业收⼊⼝径：

•指客户（品牌⽅）对上佰集团提供的劳务所⽀付的所有收⼊（第三⽅销售平台产品销售所得暂不计⼊）。

•⼈⼒资源成本⼝径：

•指企业中⼈⼒资源管理中产⽣的成本费⽤，主要包括：⼈员⼯资、奖⾦、提成、津贴、福利、企业承担的社保、公

积⾦部分、离职补偿⾦、培训费⽤、团建活动经费、招聘费⽤以及从事以上活动产⽣的⼀切费⽤等。

考虑到电商⾏业的特殊性，经营业绩会受到“618”，“双11”这样特殊时期的影响，⼈效指标采⽤年化指标计算，即累计年

度，每⽉递推，例：2019年10⽉A事业部整体⼈效=（2019年11⽉-2019年10⽉A事业部营业收⼊）/（2018年11⽉-

2019年10⽉A事业部⼈⼒总成本）。

“⼈效”的落地

在具体应⽤的时候，各事业部⼈效指标不仅横向进⾏对⽐，还需要与公司整体进⾏纵向对⽐。为了确保⼈效指标的考核

起到作⽤，我们将⼈效⽬标的增长与各事业部的利益紧密相连。

1、⼈效与管理层晋升之间的关联

当事业部的⼈效出现负增长的时候，项⽬/部门负责⼈就会在⼀定的时间段内失去晋升的资格，负增长越多，不得晋升的

当事业部的⼈效出现负增长的时候，项⽬/部门负责⼈就会在⼀定的时间段内失去晋升的资格，负增长越多，不得晋升的

时间就会越长，这就会让中层管理者去更多关注下属的⼈效。

2、⼈效与薪酬调整⼈数的关联

S企业每年都会有调薪机会，⼈⼒资源部会根据统⼀的规则核算出各事业部的调薪⼈数。当⼈效保持增长时，薪酬的调

整⼈数保持不变或者是按照⼀定的⽐例增加，当⼈效出现负增长时，调薪⼈数会按照⼀定的⽐例有⼀个折扣。

3、⼈效与员⼯绩效等级分布⽐例关联

员⼯绩效考核的等级分为A、B、C、D四档，根据⼈效的增长情况，我们设置⼀定的强制分布⽐例，⼈效增长越多，则

可以得A的⼈越多，⼈效负增长越多，则可以得到A的⼈越少，甚⾄是没有，并且项⽬/部门负责⼈绩效等级都不得评为

A。

编辑

4、⼈效与员⼯淘汰的关联

以事业部为单位，若该事业部全年⼈效未增长，则必须主动淘汰10%绩效评价处于末尾的员⼯。这样的设置可以帮助事

业部进⾏适当的⼈员流动，为事业部的发展带来⼀定的动⼒和活⼒。

将⼈效与管理层晋升、员⼯调薪⼈数、绩效等级分布以及末尾淘汰相关联，最终的⽬的都是为了让各事业部从上到下都

开始关注⼈员的效益。S企业当下⾯临的统⼀管理的问题，短时间之内⽆法完全改变，但是S企业从未放弃这种改变的

想法，采⽤⼈效考核在⼀定程度上能够贯穿对三个事业部的管理。

“⼈效”带来的间接影响

另外，采⽤⼈效考核之后，对事业部负责⼈的管理⽅式也会产⽣⼀些影响。因为“⼈”在这个考核中的影响实在是很⼤，

所以他们会希望⼈⼒资源部提供⼀些例如⼈才盘点、晋升标准把控、⼈员定薪调薪标准⽅⾯的帮助。以往可能会认为做

这些都是⽆⽤功，有了这样的考核之后，他们的管理意识会得到提升，⼀定程度上会加强与⼈⼒资源之间的配合。

最后，对于其他⼈⼒成本占⼤头的公司，也可以考虑通过这样的⽅式去考核事业部/部门，希望此次案例中“⼈效”的这种

⽤法能够带给⼤家⼀定的启发。