TPM实战|以效益为中心的焦点改善(二)

TPM实战｜以效益为中心的焦点改善（二）

案例分析：降低丝印按键外观不良率

某跨国公司推行焦点改善活动已有两年，在课题登陆、活动频度

等方面获得了很多宝贵经验。例如，公司为TPM推进室设立了一名专

职干事，专门负责项目管理；部门责任由部门经理承担，并由其授权

项目组长具体负责项目的推进和实施。项目组长不一定是专职，通常

是兼职的；每个部门在半年内必须至少申报两个课题，每周都要针对

每个课题的实施状况进行报告；每半年举行一次全公司的焦点改善发

表大会，如图9-1所示。

图9-1 焦点改善活动总体设置

这家公司通过类似的运行，取得了巨大的改善效果。每个部门中

最为关键的问题都得到了解决，企业的整体管理水平也得到了持续的

提升。在设计课题过程中，他们留意到：每个课题的时间跨度通常在

三个月到六个月较为合适，而不要设计时间跨度很长的课题。对于一

些很大的课题，最好进行分段设计。这样，通过焦点改善活动的有效

运行，使企业的面貌得到了巨大的改善和持续的提升。

以下是这家公司围绕“降低丝印按键外观不良率”课题，按照八

表9-1 改善小组概况表

行动第一站:选择课题的背景

不同企业、不同部门的背景不同，因此课题的背景要与整体管理

的要求相结合。选择课题就是从焦点改善本身的源头开始，寻找焦点。

在本部门的质量目标中，要求按键组件的不良率≤3%，这样问题点就

非常明确。如图9-2所示，2004年1月～4月按键组件抽检的不良率

居高不下，月平均不良率为6.8%，超过上述3%的要求。因此，选择

这个课题是为实现部门的质量目标服务，思路很清晰、简洁。

图9-2 根据背景选定课题

行动第二站：现状调查

现状调查是焦点改善活动的重要环节。在课题开展之前应进行现

状调查，对每天的情况进行详细记录。这样获得的不良率数据是有说

服力的，能够真正描述问题的所在，也是真正把握问题的所在。

通过改善活动，使员工养成实时记录工作状态的习惯，而不是仅

仅到月底时记录一个平均值，因为平均值通常是看不见问题的。例如，

当品质不良率用月份平均值表示时，很难看出其区别。因此，我们要

把平均值分解成每天的具体数字，通过每一天的数据来找到问题所在，

表9-2是由小组成员调查记录的各项数据，清晰地显示了现场存在的

各类问题。

表9-2 现场调查记录数据表

最主要的不良现象也不应用平均值来描述，而要清晰了解各种不良在

整个不良数字中所占的份额，这是寻找主要矛盾的一种方法。如图9-

项不良所占比例高达70%以上。因此，解决问题的焦点就集中到了前

三项。PDCA循环就是这样的过程，通过解决前三项重大问题，其他

的问题会不断得到解决。

图9-3 现状调查不良柏拉图

行动第三站：问题点的确认

1．确认问题点

从现状调查表和不良柏拉图中可以看出，影响丝印按键组件不良

率的主要因素如下：

Æ移位：字体在按键上的位置与客户样板偏移0.2毫米以上。

Æ肥油：字体印刷粗大。

Æ摸坏：人为把丝印字体摸得模糊，使字体残缺不全。

其中，移位的不良率就占了52%，且影响度高达一半以上，其他

不良均在10%以下。这样，问题点基本上得到了确认。

2．分析原因

确定问题点后，可采用鱼骨图的方法从人、机、物、环、法等方

面进行分析，从而发现产生这三大问题的具体原因，以便实施治理。

其中，鱼骨图是QC（质量改善）中常用的一种分析方法，能从一些要

素中找出真正影响问题的末端原因，从而确定主要原因。图9-4中详

细列出了各环节的影响因素。例如，在人的环节上，存在着新人培训

不够、培训次数少，导致员工技术水平低、手势和力度不正确，成品

意识淡薄等问题。

图9-4 运用鱼骨图分析末端原因

3．确定主要原因

利用鱼骨图分析预测了影响问题的末端原因后，还要从中确定主

要原因。通常可以利用交换实验法来确认问题的再现性：如果问题是

再现的，那么可以断定这个原因是存在的，而且是直接的，属于需要

作出对策的原因；如果问题不再重现，说明所预测的原因只是凭空想

象的，可以加以排除。这样，通过交换实验法就可以找到很具体的、

具有再现性的问题。

如表9-3所示，该课题组通过交换实验法发现第四个、第五个、

第六个、第七个和第十个原因具有重现性，即新人培训不足，网框质

量差、老化，机台螺丝滑牙，菲林字键与客板不符，以及温度高是造

表9-3 QIT要因确认计划表

行动第四站：设定目标

改善应设定合适的目标。如图9-5，目前的丝印按键组件的不良率

是6.8%，而未来的不良率目标设定为3%。3%的目标并不是凭空确定

的，而是基于目标的可行性分析。追求改善时要学会对目标进行可行

性分析，其方法主要有两种：第一是根据经验，第二是根据调查和核

实资料来推算可行性。

在本课题中，确定前三个月不良率为3%是合理的，理由如下：首

先，部门的质量目标是3%；其次，根据5月份报表数据可知11、12、

19号不良率为3.1%，9号不良率为2.9%，5、15号不良率为3.2%。

由此可见，只要创造出与9号一样的生产环境和生产条件，那么3%的

目标是可以达到的。

图9-5 设定改善目标

行动第五站：对策实施计划

找到了导致丝印按键组件不良率过高的五个主要原因后，要针对

这五个问题分门别类地研究对策。每个问题具体由谁负责、开始和完

成时间、对策的地点、具体措施等内容都应该在对策实施计划表中体

现出来。表9-4中详细确定了各个问题的对策、对策目标、具体措施、

责任人、地点以及跟进结果等项目。

表9-4 QIT对策实施计划表

行动第六站：效果和效益的评估

制定对策并实施以后，要对改善的效果进行确认，观察移位、摸

坏、肥油等不良现象是否真的消失。如果这些不良现象都已经消失了，

则说明改善策略是有效的。一般说来，效果和效益的确认要从有形效

果和无形效果两方面进行评估。

1．有形效果的评估

所谓有形效果，是指可以用金钱衡量的收益。首先要考查的有形

效果是3.0%的不良率目标是否达成。如图9-6，经过本次QIT小组的

努力攻关，丝印按键组件成品的不良率降低到1.65%，超额完成了3%

的预定目标。从经济效益上来看，组件的不良率比原来减少了5.15%，

本部门丝印组件一个月大约40000个，制造成本2.18元。这意味着每

年可节约成本40000×5.15%×2.18×12=53890元。改善获得了显著

收益！

图9-6 不良率目标的评估

2．无形效果的评估

改善如果只用有形效果进行评估将是不全面的，无形效果也具有

很大意义。经过本次攻关后，设备运行良好，整条线工艺运行平稳，

没有造成质量等其他方面的损失，满足了工艺标准要求。对于整个团

队，员工在团队精神、质量意识、工具的运用、工作的热情干劲等方

面，得到了全面的提升。整个活动产生的无形效果可用图9-7的表格

和雷达图来具体表示。

图9-7 本课题产生的无形效果

【案例】

理光集团曾经在深圳召开了一个全球的工厂改善发表大会。其中，

一个很有趣的现象是：一个金奖获得者改善的效益是7000美金，深圳

理光公司的一个课题效益是500万人民币。而前者得了金奖，后者得

了银奖。当时，这个团队的人认为不公平。但是，所有的参评专家并

不是仅仅用金额评价效果，而是认为前者改善的思路和方法值得其他

企业学习和借鉴，所以给予了高分。因此，金额不是评价改善的唯一

指标，改善不仅要追求经济效益，还要追求员工素养的提升。

行动第七站：成果的巩固

实施对策取得良好成效后，还需要采用一些具体方法，将改善的

成果巩固下来。例如，把木质网框更换成铝框；把字体移位的菲林重

新打版并经确认，且已筛制成与客板完全一致的菲林。这样就从根本

上消除了不良现象的影响因素，从硬件上巩固了改善成果。

行动第八站：总结和下一步的打算

所谓总结，就是对到目前为止活动的不足、下一步还要做什么等

内容进行概括。每一个焦点改善课题的结束就是另一个新课题的开始。

不全不良率’作为下一步的攻关课题”，“在课题改善过程中，得到

了包括技术部门、采购部门等多方面的配合和支持，在此，表示衷心

的感谢！”

焦点改善三大条件

企业高管在改善过程中往往会遇到类似的困惑：年初提出了课题

的要求，部门做出了改善的承诺，但是年底并没有改善，却有一万个

“不做、做不了”的理由，而公司也不知道如何评估部门的工作。于