全面品质管理

全面品质管理

第一篇：全面品质管理

品質是公司生存的根本；品質企業是永續經營的根基.Q C D S

EQuality Cost Delivery Service Environment

一﹑品質概念﹕

1.美國著名的質量管理專家朱蘭()認為﹐產品質量就是

產品的適應性﹐即﹕產品在使用時﹐能成功地滿足用戶需要的程

度.8402-86《質量---朮語》

質量(品質﹐Quality):反映實體（產品、過程或活動等）滿足明確

或隱含需要能力的特性總和.9000:2000標准：一組固有特性滿

足要求的程度.二﹑產品質量﹕產品滿足使用要求所具備的特性.一般包

括為性能﹑可靠性﹑壽命﹑安全性和經濟性以及外觀等.它的含義﹕使

用要求和滿足程度.外部客戶﹕下訂單的衣食父母.內部客戶﹕下一個流

程單位.三、質量特性：

ISO9000:2000標准：

產品、過程、體系輿要求有關的固有特性.[“固有的”是指在某事

或某事物中本來就有的尤其是那種永久的特性.四﹑品質管理的發展史

﹕

1.三個階段﹕

產品質量檢驗階段(操作工品管﹑領班品管﹑檢驗員品管)

也叫事後檢驗階段，以20世紀初至40年代以前為界.統計質量管

理階段(統計品管SPC)

以20世紀40年代至60年代為界.全面質量管理階段(全面品質經

營TQM，或它的一部分全面質量控制TQC、公司范圍內的質量管理

CWQC)

以20世紀60年代到一直延續至今 2.四個時代：

a.人海戰朮時代﹕ 品質是檢驗出來的.b.品質管制時代﹕品質是制

造出來的----QC.c.品質保証時代﹕品質是設計出來的----QA.d.全員品

管時代﹕品質是習慣出來的----TQM.五﹑全面質量管理定義:

8402:1994標准是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，

目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成

功的管理途徑.2.全面質量管理創始人之一費根堡姆定義：

為了能夠在最經濟的水平上並考慮到充分滿足顧客要求的條件下，

進行市場研究、設計、制造和售後服務，把企業內各部門的研制質量、

維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系.六、全面質量管理的

特點:(三全一多樣)1.全面質量管理;全面質量管理:是相對廣義的質量概

念而言的它不僅要對產品質量進行管理，也要對工作質量、服務質量

進行管理；不僅要產品性能進行管理，也要對產品的可靠性、安全性、

經濟性、時間性和適應性進行管理；不僅要對物進行管理，也要對人

進行管理.2.全過程的質量管理；

其范圍包括從市場調查開始，到產品設計、生產、銷售等，直到

產品使用壽命結束終止的全過程.3.全員參加的質量管理；

全員參加的質量管理，不僅是質量管理部門或質量檢驗部門的事，

不僅是設計、生產、供應、銷售、服務過程有關的事，而且是公司中

各個部門所有人的事.4.全面質量管理采用的方法是科學的多種多樣的.

專業技術、管理技術、數理統計、運籌學、SPC軟件、ISO9000軟件、

質量功能展開(QFD)、6SIGMA……

七、全面質量管理的基本理論觀點： 1.從系統和全局出發；

系統管理思想：對輿質量有關的一切、進行全面研究和系統分析

的一種管理思想.2.為顧客服務；

社會主義生產的目的：滿足人們日益增長的物質和文化生活的需

要.為顧客服務思想包含著企業、顧客、社會三者利益.3.以預防為主;以

預防為主的思想是指分析產品質量的各種因素，找出主要因素加以重

點控制，防止質量問題的發生，做到防患於未然的一種管理思想.4.用

事實和數據說話；

是指以客觀事實為依據，來反映、分析、解決質量問題的管理思

想。其實質是實事求是，科學分析.質量管理中的事實輿數據是反映質

量運動、揭示質量規律的基礎，也是質量管理的科學性的體現.5.不斷

改進;這是公司員工具有高度的質量意識，善於發現產品、服務、活動

和總體目標上存在的問題，並對它進行不斷改善和提高的思想.6.以人

為主體貫徹群眾路線的理論觀點；

在質量管理的各項活動中，把重視人的作用、調動人的主觀能動

性和創造性、發動全員參與作為根本的管理思想.7.質量輿經濟統一的

理論觀點；

在不同的經營條件下，公司用盡可能小的勞動消耗和勞動占有，

生產出滿足顧客需要的優質產品，以獲得盡可能大的收益的一種管理

思想.8.突出質量經營的理論觀點

在公司經營活動的所有環節中，必須重視質量，並把它放在重要

的地位上的管理思想.八、全面質量管理基本方法﹕

一般可以概括為﹕”一個過程”﹑”四個階段”﹑ ”八個步驟”

﹑“七種工具”﹑ ”兩種方法”和”三次設計”.(一)一個過程﹕

它包括制定計划﹑通訊聯絡和刺激誘導之三個環節.(二)四個階段

﹕

計划(Plan)﹑執行(Do)﹑檢查(Check)﹑處理(Action)(三)八個步

驟﹕

1.分析現狀﹐找出存在的質量問題.2.“5M1E”:影響質量問題的成

6個因素﹕即:人員(Man)﹑機器(Machine)﹑材料(Material)、方法

(Method)﹑測試(Measurement)和環境(Environment).3.找影響質量

問題的主要因素.4.制定解決問題的計划與措施.5.按照計划的內容﹐由

執行者嚴格地加以實施.6.按照計划的要求﹐對實施的效果進行檢查.7.

鞏固成果﹐將成功和失敗的經驗標准化.8.將遺留的問題轉入下一個

PDCA循環中去.與PDCA循環相對照﹐以上8個步驟中﹐1至4屬于

P階段﹐5屬于D階段﹐6屬于C階段﹐7﹑8屬于A階段.(四)七種工

具﹕

傳統的質量管理7種方法﹕

1.直方圖 2.柏拉圖 3.特性要因圖 4.散布圖 5.管制圖 6.層別法 7.查

檢表

新的質量管理7種方法﹕

1.箭形圖 2.親和圖 法 4.系統圖法 5.關連圖法 6.矩陣圖法

7.矩陣數據解析法(五)兩種方法: 1.正交試驗法 2.抽樣檢驗法

1.正交試驗法: 一種設計和分析多因素的科學方法,以實際經驗

和專業知識為基礎.2.抽樣檢驗法:

作用:是一種控制產品質量的統計方法,它對保証產品質量起著把

關的作用.具體定義:從群體中,隨機抽出一定數量的樣本,經過試驗

或測量，以其結果與技朮標准作比較,判定此群體合格或不合格的檢驗

過程.AQL(可接收的質量水平):

就是生產方和接受方共同認為滿意的不合格率的上限.AQL在10

以

下時,可表示為不合格率,如: 0.4%﹑1.0%﹑10%等.但在10以上,它

只表示為每百單位缺陷數.(六)三次設計:

是指產品設計過程中的三個階段,即系統設計階段﹑參數設計階段

和容差設計階段.九﹑質量管理的發展和展望﹕

1.零缺陷的觀點(第一次把事情做對)2.兩種模式的相互滲透（美國

和日本為代表的質量管理）3.四種類別的產品﹕

(1.)硬件:具有特定形狀的可分離的有形產品.(2.)軟件:通過承載媒體

表達的信息所組成的一種知識產品.如﹕設計文件﹑技朮文件﹑計算機

軟件等.(3.)流程性材料﹕

通過將原材料轉化為某一預定形態所形成有形產品.如﹕鋼

帶﹑水泥等.(4.)服務﹕為滿足顧客的需要﹐供方和顧客之間接觸的

活動以及供方內部活動所產生的結果.如﹕飯店等服務性行業的服務﹐

運輸﹑金融服務等 十﹑常見的品管朮語：

-----Incoming Quality control 進料檢驗

---Vendor Quality Assurance

供應商品質保証 ---Total Quality Management

全員品質管理 ---Quality Control Circle

品管圈

----Statistical Process Control統計制程管制 ---In

Process Quality Control 制程品管

---Final Quality Control

最終品管（成品）---Outgoing Quality Control

出貨品管 ---Material Review Board

物料重審會議 ---First In First Out

先進先出 ---Acceptable Quality Level

允收品質水准 -----Critical

嚴重缺點 -----Major

主要缺點 -----Minor

次要缺點

----Part Per Million

百萬分之一十一﹑抽樣計划及品質水准﹕ -STD-105E正常

檢驗﹑單次抽樣﹑Π級水准.:

CR:0%

MA: 0.4%

MI: 1.0% 3.抽樣方式﹕正常檢驗﹑加嚴檢驗﹑減量檢驗.4.不良品

缺點﹕嚴重缺點﹑主要缺點﹑次要缺點.

第二篇：TQM全面品质管理实战培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

TQM全面品质管理实战培训

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2011年03月12-13日深圳 03月19-20日上海 03月26-

27日广州 费用：2880元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）

【课程背景】

【日本公司质量管理的制胜法宝】 ◆全体公司的质量管理 ◆质量管

理小组活动 ◆活用各种统计手法 ◆质量管理的教育

是什么让日本在国内资源匮乏的情况下创造了世界第二的经济奇

迹？日本公司质量管理的制胜法宝是什么？ 随着制造业的全球化和网

络信息化的发展，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋

激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

人类的质量管理活动可以追溯到远古时代，而真正意义上的质量

管理活动自20世纪初开始后，工业化发展活动从此进入到快车道。质

量管理历经百年，各种质量管理理念风声水起：事后检验、过程控制、

全面质量管理、6s管理、零缺陷等等，让人应接不暇。但这一切的控

制理念不管高深或简单，都建立在一个基点之上：基本的质量管理理

念的应用。

你的工厂也许还在为发生质量问题不知如何分析原因而担忧？还

在为堆积如山的数据不知如何处理而发愁？拟或还在为找不到质量改

进的方向，眼看客户不断流失而焦急万分？！

全面质量管理推进实务为倍受品质控制折磨的公司指点迷津，告

诉你实用的品质控制理念和方法，借助统计学知识保证工序控制的稳

定，降低质量控制成本，提高产品质量，为你的生产顺利进行保驾护

航，为你迎来忠诚的客户，从而使你在业界独占鳌头！

【课程收益】

最前沿的理论讲解加500强企业大量管理案例分析，实战性强。

真正做到学以致用。通过学习本课程，您将能够：

1）掌握现场品质控制的理念！使你的大脑经过最前言的品质控制

理念的洗礼。2）掌握现场品质改善的方向，提高分析问题、解决问题

能力。3）掌握质量控制几改进手法，成为你解决现场问题的利器。

4）正确分析质量成本，利用现有的资源，降低成本，创造最大的

利润！

5）掌握统计学在质量管理中的运用，为你的工程能力分析及提高

提供保障，超过竞争对手，迎来广泛客户。6）掌握全面质量管理思想

的精髓，让你企业的产品质量走上快车道。

课程大纲：

第一部分 全面质量管理的重要理念---质量意识的提高 1）质量及

质量管理的定义

2）质量的二元特性分析---如何创造忠诚顾客 3）质量管理的重要

发展阶段及代表思想

4）TQM全面质量管理：质量和人人有关的意识强化 ① “三全一

多样”：全面、全程、全员，方法多样化

② 基础工作落实：标准化、计量工作、质量情报、质量责任制、

教育 5）现场质量管理意识强化

① 认清你的顾客-----究竟上帝是谁

上海普瑞思管理咨询有限公司

② 基于三现主义的现场管理： 案例：盲人摸象

③ 遵循PDCA解决现场问题的流程（戴明循环）

④ 解决现场问题的优先顺序----质量管理的80/20原则 ⑤ 现场问

题的预防及处理

案例： 神医扁鹊的故事带来的质量控制启示 ⑥ 重视过程解决现场

问题的思想

从东西方吃饭文化的差异说中国企业质量管理的过程控制思想

⑦ 引起现场质量波动的因素分析：异常原因与偶然原因引起的偏

差分析 第二部分 质量成本分析 1）质量经济性管理 ① 质量至善论 ②

质量成本论 ③ 质量效益

2）质量损失函数分析

提供最前沿的损失理论：偏离目标即为损失 3）质量经济性的基

本概念

案例分析：两种产品分布下的质量经济性优劣比较 4）质量水平

及其经济性

5）质量水平和市场需求之间的变化关系 6）提高质量水平的方案

7）各阶段提高质量经济性的途径 ① 设计阶段

② 制造过程阶段

③ 产品使用过程阶段 8）质量成本的分类

预防成本

评估成本

失败成本

9）质量成本分析方法

10）质量成本控制方法及优化方案

11）降低质量成本创造利润的案例分析 第三部分 工程质量管理--

-工程能力分析 1）影响工序质量的主要因素（4M1E）2）质量数据的

收集与整理

3）统计学在质量管理中的应用 4）短期过程能力研究 ① 定义

（CP/Cpk）② 过程能力的计算

规格中心和正态分布中心重合时（双规格）

规格中心和正态分布中心不重合，发生偏移时（双规格）单规格

状况下的工程能力研究 ③ 过程能力研究的步骤 5）过程能力的判断与

处置 ① 判断标准

② 处置对策：根据现状准确处置 提高客户要求，打败竞争对手法

简化检验步骤，削减成本法 维持现状，抓住关键法 加强检验，不断改

进法 全数检验法

停止加工，全面改善法

6）提高过程能力指数的方法 ① 调整分布中心，减少偏移量

② 提高过程能力，减少分散程度（即减小标准偏差）

上海普瑞思管理咨询有限公司

③ 修订公差范围 案例分析

第四部分 工程质量管理--SPC 1）SPC定义

2）控制图的原理（休哈特控制图）

3）控制图的种类及各种控制图的优缺点 4）控制图的用途 5）控

制图

① 控制图的做图方法

② 控制图的判断准则：过程异常的8种模式 ③ 各判断模式的分析

及对策 6）控制图案例分析 第五部分 质量检验 1）检验的概念

2）检验工作的内容

标准制定---抽样---测量---比较---判断---处理---记录---改进 3）

质量检验的基本任务 4）质量检验的主要职能 把关--预防--报告--改进

5）质量检验的类型 划分标准罢检验方式 划分标准 按程序分 进货、工

序、完工 按体制分 自检、互检、专检 按目的分 验收和监控性 按性质

分 理化和感观 按位置分 集中、就地、流动 6）质量检验的管理制度的

制定

① 三检制：自检、互检、专检相结合 ② 重点工序双岗制 ③ 留名

制

④ 质量复查制 ⑤ 追溯制 ⑥ 质量统计

7）质量检验计划的制定 ① 制定检验的流程 ② 确定质量缺陷等级

③ 作成检验作业指导书 ④ 检验人员的合理配置 ⑤ 检验设备的合理配

置 8）质量检验的程序及内容 ① 来料检验

② 制程检验：首件检验、巡回检验、末件检验 ③ 出货检验

9）不合格品的控制

10）合理抽样方案的制订 ① 桑戴克曲线

② 批次合格率的计算

③ AOQ平均出货检查品质等级在抽样检查中的运用 ④ OC曲线

及其在消费者风险和生产者风险中的运用 ⑤ GB/T2828和美国国家标

准（日本等同采用）的异同点 ⑥电子企业通用抽样方案制订方法（单

次抽样）AQL等级确定

检查水平的等级确定 检查松紧度的确定

学员演练：抽样方案制定

检验方式 按数量分 全数、抽样 按破坏性分 破坏性、无损 按质量

特征分 计量、计数 按工作状态分首件、末件、成品、半成品 按检验性

质分 可靠性、性能

上海普瑞思管理咨询有限公司

第六部分 质量改进 1）现场质量问题的发掘 2）问题点的提出

3）日本质量常胜的法宝：QC小组活动、改善提案制度 4）解决

问题的两种程序：问题解决型、课题达成型 5）质量问题的分析手法：

鱼骨图、关联图、系统图 6）探求质量问题解决的方法：系统图

【讲师介绍】丁老师

日资太阳诱电有限公司（日本企业100强）生产制造部长；500

强三菱重工（中国）高级培训师、中国区培训负责人、公司现场质量

改善（小集团活动）推进负责人、中国区TQC推进负责人、中国质量

协会特聘现场改善诊断师；国家质量技术监督局培训中心特聘讲师；

生产一线管理者技能培训专家、现场改善专家、品质管理实战型专家，

在大型法资、加拿大企业也任职多年，主管过生产环节中的以下部门：

生产部门、品质部门、销售部门、技术开发部等，带队并作为评委参

加过日本现场改善发表大会，在日本参观过多家工场的现场改善案、

熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并

有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。授课

风格：

深谙成人学习方式，讲课风趣幽默，寓教于乐，将国外跨国公司

先进的管理理论和国内企业的现状有机结合，总结出既有理论底蕴又

有实用价值的管理方法，将“复杂的知识简单化，枯燥的说教幽默化、

空洞的理论案例化”，深受学员欢迎

擅长的课程：品质管理、生产管理、管理者管理技能的提升等 服

务过的部分企业：

爱普生，TCL，海信集团，中兴公司，可口可乐，高斯贝尔数码科

技，美的电磁炉，深圳浦诺菲电讯，金溢科技，深圳艾特航模，上海

家化，凯扬净化设备公司，厦门建发，发利达电子，中宇集团、佛山

冠华集团、宏凯鞋业、光明维他（光明）食品、凯诺德国际集团、香

港高宝化工集团

第三篇：TQM全面(员)品质管理培训讲稿[定稿]

上海普瑞思管理咨询有限公司

TQM全面(员)品质管理培训讲稿

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月30-31日 深圳；11月27-28日 上海

培训费用：2380元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午

餐等)授课对象：企业领导、经理人员、生产质量现场工程师、工段长、

班组长等生产质量相关人员。

课程背景：

残酷的市场竞争，提高了客户的期望，现场的品质管理越来越难

以符合客户要求了，如何解决入口的来料问题以及生产过程的质量控

制，实现产品出货合格是摆在品质管理人员的新的课题。企业的质量

管理已经不仅仅体现在产品质量上，而且体现在企业的各个领域的管

理质量方面，全员参与、全系统管理、全过程控制的全面质量管理体

系是现代企业管理方式的具体体现。

通过本课程的培训着重向品管人员介绍TQM全员质量管理，着重

讲授过程质量控制手段与方法，就如何实现内部客户原则提供具有实

践性的QC改善工具，同时本课程从QC小组现场质量改善角度讲述

QCC品管圈的推行实践，从实操层面的解决质量意识，最终实现全员

参与质量管理，进而全面提高企业的产品质量和工作质量。

它是企业贯彻ISO9001质量管理体系的基础和必不可少的最有效

的管理方法。特别适合已经或正在贯彻实施ISO9001体系的企业参加。

课程大纲：

第一部分：TQM体系与质量意识 ·降落伞的真实故事

·有历史事件看品质寓言 ·现场质量问题面面观 ·1%的品质水准代表

什么？ ·从数字看品质管理的重要

·如何发现隐形工厂？

·每天进步一点点，最终进步一大步 ·什么是TQM体系？ ·树立正

确的品质理念 ·第一次就把事情做对

·质量管理的四项基本原则 ·零缺陷能实现吗？

·案例：质量问题图片与录象展示 ·企业质量管理状况自我测试

第二部分：QCC过程质量控制 ·质量管理的波动理论 ·QCC过程质

量控制环

上海普瑞思管理咨询有限公司

·质量控制环的原理与设定 ·QCC控制环的三个条件 ·质量控制环的

功能与种类 ·质量控制环的作用与流程 ·如何确定缺陷收集表

·如何开展内环控制？外环控制？ ·来料质量控制分析

·如何实现产品出货合格率提升？ ·质量控制与质量成本

·案例：某外企质量控制环展示分析 ·案例：质量控制环图表展示与

分析

第三部分：防差错技术 ·POKA YOKE防错法的作用 ·失误与缺陷

·产生失误的一般原因 ·制造过程常见失误 ·防止差错的5大基本思

路 ·差错预防的十大原理 ·防差错装置的设计思维导图 ·几类常见的防差

错装置 ·现场防差错的13个红牌条件 ·案例：某企业防错案例 ·案例：

防错装置设计展示 ·案例：某外企防错应用全景案例

第四部分：QC小组 ·QC小组的组成

·QC小组的组建程序 ·QC小组活动 ·QC小组的改善原则 ·QC小组

的工作程序 ·QC小组的选题 ·什么是问题 ·五五法则

·头脑风暴法

·QC小组活动的推进 ·QC小组活动成果汇报 ·QC成果的评审与激

励

·某外企QC小组成果发布与案例展示分析

讲师介绍：马 辉

教育及资格认证：

特聘高级讲师、IE管理顾问、高级咨询师。中国工业工程学会理

事成员，美国AITA认证的国际职业培训师。

讲师经历与专长：

长期推行工业工程、精益生产等先进生产方式与技术，曾任大型

中外合资企业精益生产体系项目负责人、工业工程经理、项目总监，

在工业工程和现场改善领域有着独特造诣。培训涉及的专业领域有：

精益生产管

上海普瑞思管理咨询有限公司

理实践，现场5S目视化管理及实战模拟训练营，工业工程（IE）

现场改善方法，全员生产维护（TPM），全面质量管理（TQM），办

公室“6S”管理，具有丰富的行业背景。

培训客户及培训风格：

马老师培训的企业超过100家，其中包括：中国航天、宝钢集团、

一汽集团、上汽集团、东风汽车、宇通客车、东南汽车、联合电子、

蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、四川长虹、夏新股份、美的集团、

荣事达洗衣机、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、

赛尔康电子、东莞科泰电子等公司。马老师从事过生产管理、工业工

程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产运作

有深入了解，20年的丰富的实际工作经验和培训经验，使得他在讲授

生产课程方面倍具说服力。思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂

的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。其课程互动

性强，课堂生动有趣。

第四篇：品质管理

品质管理

一、内容概要 1、5W3H 2、8D/5C报告

3、QC 旧七大手法

4、QC 新七大手法

5、ISO/TS16949 五大核心手册 6、10S/五常法 7、7M1E

8、SPC八大判异准则/三大判稳原则

9、IE 七大手法

10、ISO知识大总结

11、常见表面处理的种类

12、RoHS符合性10步曲

二、内容详解 1、5W3H思維模式:

What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel

(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的

办法）？（做这项工作的原因或理由）

(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的

内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在

哪里做？（工作发生的地点）？

(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检

查？（时间）六西格玛品质论坛

(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁

来完成？（参加人、负责人）？(6)How：如何----如何做？如何提高

效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：

何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质

量水平如何？费用产出如何？

概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本

多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位

置、时间、执行对象、方法、成本。再加上工作结果（how do you

feel）：工作结果预测,就成为5W3H.2、8D/5C报告:

（一）8D报告： D0：准备

D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：暂时围堵行动 D4：根本

原因 D5：制订永久对策 D6：实施/确认PCA D7：防止再发生 D8：

结案并祝贺

（二）5C报告：

5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英

文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比

于8D报告简单了些，但是基本思想相同 为了书写更优良的5C报告，

需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述

准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清

晰，易于理解； C3：Conci（简洁）：只包含必不可少的信息，不

包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的

完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格

式书写全部缺陷报告。

3、QC 旧七大手法:

①。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川

图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因(寻找因果关系);②。层

别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析)③。柏拉

图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”)

④。查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。(调查

记录数据用以分析)⑤。散布图Scatter Diagram：散布看相关。(找出

两者的关系)⑥。直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分

布。(了解数据分布与制程能力)⑦。管制图（控制图）Control Chart：

管制找异常。(了解制程变异)

4、QC 新七大手法: ①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图

法、卡片法）； ③系统图法（树图法）； ④矩阵图法；

⑤矩阵数据分析法；

⑥PDPC法(Process Decision program chart 过程决策程序图法)

或重大事故预测图法； ⑦网络图法（又称网络计划技术

法或矢线图也叫关键路线法）

5、ISO/TS16949 五大核心手册: ①、FMEA（潜在失效模式及后

果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）； ②、

MSA（量测系统分析）； ③、SPC（统计制程管制）（Statistical

Process Control）； ④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）

(Advanced Product Quality Planning(APQP)and Control Plan)；

⑤、PPAP(生产件批准程序)(Production Part Approval Process)

五大手册中最重要的是APQP.6、10S/五常法:

（一）、由5S续出来的10S: 1S：整理(SEIRI)2S：整顿

(SEITON)3S：清扫(SEIS0)4S：清洁(SEIKETSI)5S：素养

(SHITSIJKE)6S：安全(SAFETY)7S：节约(SAVING)/速度(speed)8S：

服务(SERVlCE)9S：满意(SATISFICATl0N)10S：坚持

（二）五常法

五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人

称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structuri,

Systemati, Saniti, Standardi, Self-discipline。在香港推行五

常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清

扫、清洁、修养。

中文 * 英语(5-S)* 50点 * 家庭实例 * ①、常组织 Structuri 10

把不需要的东西抛掉或回仓 ②、常整顿 Systemati 10 30秒内就可

找到文件 ③、常清洁 Saniti 5 个人清楚卫生责任 ④、常规范

Standardi 15 贮藏的透明度 ⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运

用五常法 7、7M1E <①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料

④Method；法

⑤Environment；环

⑥现在说的5M1E是再加上测量（measure），如果再加上

Management和Market,就是7M1E，这象5S一样，有不同续法。

8、SPC八大判异准则/三大判稳原则

（一）、控制图八大判异准则提练:

①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区

内>）②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）

③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串）④、8缺C（连

续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中）⑤、9单侧（连续9点

落在中心线同一侧）⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替）⑦、

15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内）⑧、1界

外（1点落在A区以外）口决：

23456，AC连串串；

81514，缺C全C交替转； 9单侧，1点在外。

（二）、控制图的判稳原则： 1.连续25点在控制线内； 2.连续

35点最多有一点出界； 3.连续100点最多有两点出界。

满足上面任意一点都可以判定为稳态。

9、ISO知识大总结:

ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中

心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文

件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568” ①、一个精髓：

说、写、做一致； ②、一个中心： 以顾客为中心

③、两个基本点：顾客满意和持续改进； ④、三个特性：适宜性、

充分性、有效性。

⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、

凡事有人监督。⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。⑦、

五大模块：（1个总过程，4个大过程）：质量管理体系；管理职责；

资源管理；产品实现；测量、分析和改进.⑧、六个文件：ISO9000：

2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：文件控制程序、质量

记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程

序、预防措施控制程序。

⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方

法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。

10、IE 七大手法: ①、程序分析;②、时间分析;③、动作分析;④、

流水线分析;⑤、稼动分析;⑥、物料分析;⑦、环境分析

11、RoHS符合性10步曲:

第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业

生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步）。

第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。第三步：

建立企业RoHS符合性的声明。

第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。第五步：评估

企业的供应链与RoHS指令的关联度。第六步：选择合资格的供应商。

第七步：建立供应链材料声明程序。

第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。第九步：与客户

交换RoHS指令符合性的数据信息。

第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运做。即确定

关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-

有限检测-交换信息-融入整体运作。

第五篇：品质管理

领导与管理

计划性、执行性、控制性、调整性

管理者是按照正确方法去完成事情的人

策略性、方向性、引导性

领导者是去做正确事情的人

好的领导者懂得如何 “听＂下属的陈述；

好的领导者经常的散发者诚挚感人的光芒；

好的领导者经常考虑的是如何协助下属，支援下属，鼓励下属；

好的领导者懂得如何培育下属，并视授权为提高下属能力与胆识

的最佳方法；

好的领导者，经常注意下属的心境，并能适时给予激励；

好的领导者，会不吝于对下属经常性的奖赏。

一.品质管理

品质----企业致胜的利器

60年代以前，日本产品在欧美市场，代表的是低品质的产品，事

隔30年，日本产品俨然摇身一变成为 “高质量＂的代名词。

1950年，美国品管专家戴明博士应邀到日本讲授品质管制，课程

以抽样计划与管制图为主，课程内容包括了许多统计原理与方法，在

美国的企业已使用将百年的时间，但大部分仅局限于工程师在使用。

在日本不但技术人员学习使用，他们更把这些方法很技巧地传授给基

层的操作人员，让他们自己能够找出影响品质及生产力的问题，并用

简单的统计手法，进行改善游戏。这可说是日本产品后来居上的关键

所在。不过，统计品管在日本企业界的广泛应用并不是日本产品品质

第一的唯一因素，这还要加上日本的企业重视基层人员的文化特质，

愿意在他们身上投资进行品质教育及培训，然后给他们更大的工作挑

战空间，一方面磨练自己，一方面改善工作。

1.追求品质并不难，美国近代品管大师克劳斯比告诉我们三要：

要下定决心

2.上自最高主管，下至每一个基层员工，下定决心，提高品质。

要教育训练

3.有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。要贯彻

执行

二.全体动员，进行品质活动。

1.品质管质之定义

品质管制是先制订的标准，及为了要让生产的产品达到所制订的

标准所使用的一切方法，而统计品质管制是在品质管制中应用统计方

管理、计测管理及OR、IE、MR等手段加以灵活应用，始能达成目的。

5.----石川馨----6.品质管理即是为了符合顾客要求的品质之产品，并

且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说

1）.品质合于顾客要求的产品。2）.经济的方法来生产。

3）.一种手段体系。

-----JIS 日本工业规格----1.从上述几位品管大师及《日本工业规

格》对品质管制下的定义里归纳出来的结论是： 品质管制是一种新的

经营管理方法，是经营的思想革命。

2.品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的

管理体系。

3.品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，

以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。

4.品质管制系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。

三.5.品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，

促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足顾

客之需求。

品质管制演进史

学习品管，应先了解品质管制的进化史

第一阶段：操作者品质管制

18世纪，产品从头到尾，由同一个人负责制作，因此产品的好坏

也就由同一人来处理。

第二阶段：领班的品质管制

19世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一

个领班的监督之下，由领班来负责每一个操作人员的品质。

第三阶段：检验员的品质管制

一次大战期间，工厂开始变得复杂，原有的一个领班除了要管理

大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指

定专人来负责产品检验。

第四阶段：统计品质管制 从1924年美国t利用统计

手法提出第一张管制图开始，从此的品质管制进入新纪元。此一时期

抽样检验亦同时诞生。1950年戴明博士到日本指导各企业以管制图及

抽样检验为主要手法，获取辉煌的成果。SQC的使用也是近代管理突

飞猛进最重要的原因。第五阶段：全面品质管制

全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、

品质设计、原料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系。

此体系可说是专家式品管，较着重理论研究。

第六阶段：全公司品质管理

日本的全公司品质管理有别于美国的TQC，称为CWQC。从企业

经营的立场来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的

每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，使

自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为

止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为CWQC.第七阶段：

全集团品质管制

四.结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个底大的品质体系，

即GWQC。

如何管理品质

重视制度，实施标准化

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并明订品管部

门工作职责及动作系统。

重视执行

1).制定品质标准；

2).检验与标准是否一致；

3）.采取矫正措施并追踪效果；

4）.修订新标准。重视分析

近代品质管制应用突飞猛进，主要得务于统计分析手法之应用。

企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。重视不断的改善。

品质管制在于三个层次 1).品质开发 2）.品质维持

3）.品质突破

藉标准化维持品质，藉不断的改善来突破品质，以达到提高质量、

提高效率、降低成本的目标。重视教育训练

品质管制之成败植基于品质意识及危机意识。品管人员及全体人

员应经常有计划地接受品管训练，推行品管方易凑效。改善循环与维

持循环。

P：计划

D：执行

C 查核

A：处理 制订企业品质月活动。

藉着企来品质月活动，自供应商至客户联成一个大的生命共同体，

并一波一波推动品管相关活动，使之成为企来改造运动，变成一种风

气。推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)因为它是养成好习

惯，抛弃草率，建立讲究的基础工程，也是做好品管工作、提高工作

效率，降低生产成本的先决条件。

高层主管的重视

五.高层主管重视什么事情，下属员工也会跟着关心什么事，这是

很自然的。有些企业老板们的发货概念是出了这一批货，他就可赚多

少钱。在这种心态的指引下，他给下属带来的信息是 “出货优先＂，

其他再考虑，也有更多高明的老板，他的考虑是每向顾客发一批货，

他能保证带给顾客多少利益，不同的思维产生不同的做法，前者是精

明，后者是高明，当然会影响下属的行动准则。

1.不良的来源----变异

变异的来源

变异来源之一

机器 如：切割机器刀具锋利度

冲压机冲程可能之变动

电镀处理液之变动

空压机气压之品质 变异来源之二

材料 如：供应厂商更换

材料(部件)替换

材料机械性质或化学性质之变动

材料尺寸变动 变异来源之三

方法 如：流程之变更

作业方法之变更

工具、夹具不当 变异来源之四

操作员 如：操作员熟练度

操作员习惯性

操作员有没有依照操作标准作业

操作员之体力与情绪

操作员的工作场所及使用工具 变异来源之五

环境因素 如：电源稳定度

水质稳定度

温度、湿度

空气粉尘

照明度

地板及工作场所清洁

工作场所物品之摆放

变异来源之六

管理因素

如：紧急订单比例多

机种变更频繁

人员流动频繁

设计不妥当

（1）2.变异的归类

机遇性原因（经常性问题）

（2）

这类问题属于系统问题，如环境因素、管理因素。如一个人的体

温，在正常情况下会在0.5度左右上下起伏变动，这个变动是可以接受

也不易防止的。非机遇性原因(偶发性问题)六.如模具突发故障所引起

之产品不良。此类型变因是假如有注意应该可以发现的，也是制品不

稳定的来源，而且是容易控制的。

1.抽样检验

抽样检验的由来

2.二次世界大战刚开始时，美国迫切需要把帄时产业转变为战时

产业，虽然当初品质管制已相当盛行，特别是管制图已在工厂普及使

用，但因大量的军需物资必须供应，而检查员又非常缺乏之下，军需

物资的购入及验收，就不得不采取一个既经济又实用的方法，抽样检

验的方法由此应运而生。抽样检验的定义 3.从群体中，随机抽出一定

数量的样本，经过试验或测试以后，以其结果与判基准作比较，然后

利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样检验。

抽样检验的型态分类

（1）.规准型抽样检验

主要是以同时考虑交货者及验收者的利益和损失，而判断群体的

合格与不合格为目的。

（2）.选别型抽样检验

对于被判为不合格的群体采取整批全检，并将全检后的不良品退

换良品。

（3）.调整型的抽样检验 依照检验的结果采用：

正常检验

加严检验

减量检验

（4）.连续生产型抽样检验

4.适用于大量而连续生产的产品不断流动时的抽样检验。

抽样检验与全数检验之采用

抽样检验并非任何场合都适合，有些可以做抽样检验，有些就非

得做全检不可，主要是看检验群体的性质、数量、体积大小，或检验

所产生的经费或者检验方式而定。（1）.适用抽样检验的场合

属于破坏性检验，如材料强度试验。检验群体数量非常多，如螺

丝等。检验群体体积非常大，如原棉等。产品属于连续体的物品，如

纱线等。（2）.适用全数检验的场合

检验很快，且费用少，如灯泡点火试验。产品必须全数良品，如

手表、照像机等。

5.产品中只要有少许不良品，就会严重影响人身或财产安全，如

高压气筒等。抽样检验的优劣

优点：

（1）.抽检费用远比全检少。（2）.检验数少，可较详细。

（3）.判断不合格，全部退货，可以刺激供方加强品质管制。

缺点：

（1）.虽然判为合格，也难免存在一些不良品。

（2）.可能把良品的群体误判为不合格，亦有可能把不良品的群

体误判为合格。

6.在大量生产型的企业里，如果处处使用全数检验显然是不经济

的，对时间的要求也是不允许的，因之如何加强预防不良的措施，使

不良率降到最低，并运用抽检进而免检，才是根本之道。规准型抽样

检验

（1）.品质允收水准：Acceptable Quality Level 对生产者来说，

考虑了现有的设备、物料、管理及操作员后，认为某种程度下的不良

率，消费者应可以接受，而消费者(接收者)也认为可以接受的不良率，

也就是限定良品群体的最高不良率，称为允收水准，以符号Po或AQL

表示，抽样检验下，虽为良品的群体，很可能被误判为不合格的或然

率，这种或然率称为：生产者冒险率，符号以α表示。

（2）.AQL型抽样检验

AQL型抽检计划之AQL值，为提出检验的群体，在设定AQL值

的不良率时，被判为合格的不良率极高。通常α=5% 一般适用于AQL

型的抽检计划列举如下： 向不同供料商连续采购同种制品时。群体被

判为不合格，供方损害较大时。7.合乎标准的群体尽可能允收时。

MIL STD 105D Ⅱ抽检步聚

（1）.决定品质基准。决定检验项目及判定规格。

（2）.决定品质允收水准AQL。

（3）.决定检验水准，通常使用Ⅱ级。

（4）.群体批（LOT）之构成，尽可能接近同一条件下之产品。

（5）.求样本代字。

（6）.决定抽检方式，使用一次抽样还是多次抽样。（7）.决定检

验严格性。

a.一般开始使用正常检验。

b.正常检验→严格检验：连续抽检5批中有2批被拒收。

c.严格检验→正常检验：连续5批被允收，则调回。

d.正常检验→减量检验：连续10批全被允收者。（8）.查出抽检

方式。a.由表上查出样本的代字的行。

b.由表上查出所指定的AQL的列。

c.由样本代字的行与AQL值的列交会点，查出合格(AC)判定个数

及不合格（Re）判定个数。

（9）.由样本代字查出抽取样本数N。（10）.抽取样本。

8.（11）.测定样本，并判定群体批是允收，还是拒收。

抽取样本的方法

七.抽样检验时，所抽取样本，必须能代表群体品质，也就是能够＂

再现性＂，才能达到抽样检验的目的，普遍使用＂随机抽样＂的方法。

品质成本

企业内推行品管不力，或品管功能不显扬，分析其原因，相当程

度上企业主管们对于品质成本缺乏认识。

员工教育是预防成本，品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。

1.销售收入=品质成本(预防、鉴定+失败)+制造成本+利润

预防成本

为了防止所用材料或制程中的产品发生瑕疵、不良品所抽入的成

本叫预防成本，如(1)员工教育费用。（2）协力厂教育费用。（3）可

靠性之检测仪器购置费用。（4）制程分析及修正。2.过去，不少的企

业，对于投资于事先的预防，不太积极，但事实证明，只要投入少部

份的预防成本，往往可得到相当效益的反馈，且企业体质在有形无形

中会获得改善，提高企业竞争力，此做法也是企业内将检验的品管往

管制的品管方向调整的关键做法。鉴定成本

3.为了鉴定材料、产品、操作系统所产生的费用，如检验、稽核、

试验……等所产生的薪资及检验设备费用，叫鉴定成本。失败成本

失败成本往往是一般管理较不上轨道的企业，付出代价（成本）

最高的一个项目，它又可分为内部失败成本及外部失败成本。

内部失败成本：在厂内所产生的材料及产品报庖，返工整修，再

检验及处理者的人力成本。

外部失败成本：指在厂外，客户退回不良品，对次级品应允之减

让索赔，甚至包括企形象的损失。

管理当局常以 “品质成本＂占 “制造成本＂的比率或 “品质成本＂

占 “销售成本＂的百分比等两项比率的大小，来衡量(1)品质管制部门

的成效、（2）制造部门的品质实力、（3）工厂内部管理、（4）企业

利润的重要指标。

经营事业之成败，关键因素很多，但聘用合适人员为第一要务，

过去事来主持人，不惜重金聘 “制造＂、“财务＂、“销售＂高手，

但依据1994年台湾企业内职力别薪资的调查，品管高手已普遍成为企

业内较高薪的一群。可见对品管日趋重视的程度。

4.大部分的企业没有计算品质成本的做法，也就难以凸显品管的

成果，也造成了甚多企业忽视品管的原因，事实上企业的根基，主要

在于品质，它不仅可让企业在激烈的竞争中立于不败之地，更是企业

求取利润空间很重要的手段。品质成本分析的启示

（1）.先从制造成本与品质成本关系来探讨。

相当比例的企业主管只着于制造成本，而忽略了品质成本，而制

造成本主要的构成来自于两项，一个是物料成本，另一个是人工成本。

精明的企来主管为了压降这两项成本，就尽可能地发低价来购料，以

低工资来聘工人，依此低价或低工资的策略所购进的料或聘用的人，

一般来说总是品质较低，再不然就是不稳定，不稳定自然影响效率与

品质。

低品质的条件下，品质成本内的鉴定（检验）成本及失败（不良）

成本自然大幅提高，这是启示一。

（2）.再从品质成本分析表内的结构来看。

传统型检验品管的工厂内，品质成本的构成中，预防成本微乎其

微，而利用大量的人力做检验工作，自然产生底大的鉴定成本，更可

怕的是大量的检验人员挑出大里的不良品，失败成本的损失将更难以

接受。再者，一般来说，检验产品一般的检出误失率也在20%左右，

可见不良品流到顾客的机会也相当大，不仅对顾客的品质信用降低，

也损害了企业形象（企业形象品质的损失），一旦发生退货索赔或其

他费用，有时会相当惊人，无法承受。从上面可得知，运用传统检验

品管的工厂，其品质成本主要来自于失败成本及鉴定成本，损失金额

底大，且品质混乱，假如品管部门内加强品质预防及品质改善措施，

比如增加品管工程师或品管技术人员，这样做当然会增加有限度的预

防成本，这些人主要从事于品管活动的企划与推动、品质工程改善、

品质教育训练及协力厂商的管理及品管辅导，如此一来则产生一个连

锁效应：

效应1：供料厂商供料品质稳定，生产效率高，品质稳定，不良品

少，制造成本可降低，且生产顺利，交期确保。

效应2：不良品少在，可减少检验站，或实施抽验进而免检，如此

一来，可大幅降低鉴定盛开本。

效应3：品质稳定，不良品少，报庖及返工重修减少的结果是失败

成本也跟着大幅下降。

效应4：品质稳定，交期确保，顾客自然满意。

从品质成本表的两种分析中，我们得如下启示：重视品质，企业

才有利益，推行品管，应从预防的品管及管制的品管着手。

着手的方法是：最高主管重视品管。

健全的品管组织。

有品管技术人员。

全员参加品质活动。八.现场人员管理的四大基本原则： 1.每个人

是否都有事做(安排)2.每个人是否都知道如何做(培训)3.每个人作业方

法是否正确(管理规范)4.每个人是否认真积极工作。

九.QC七大手法

柏拉图

因果图（特性要因图/鱼骨图）直方图

管制图

散布图

层别法

查检表

十.品质概念

产品包括物品和服务两大类

1.朱兰的定义：

产品就是产品的适用性，即 “产品在使用时能成功地满足用户需

要的程度。＂

该定义有两个方面的含义，即 “使用要求＂和 “满足程度＂。

“使用要求＂往往受到使用时间，使用地点，使用对象，社会环境和

市场竞争等因素的影响，因此，品质是一个动态的，变化的，发展的

概念。

“满足程度＂则反映在对产品的性能，经济特性，服务特性，环

境特性和心理特性等方面，因此，品质是一个综合概念，它并不要求

技术特性越高越好。而是追求诸如性能、成本、数量、交期、服务各

因素的最佳组合，即最适当。

8402-86 《品质-术语》中的定义：

品质：反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的

总和。

十一.质量特性

1.产品满足人们某种需要所具备的属性和特征称为质量特性。根

据不同的使用要求和使用目的，不同的产品具有不同的质量特性，有

内在特性，如结构、性能、强度、精度等；有外在的特性，如形状、

气味、色泽等；有经济特性，如成本、价格、运行费用、维修费用等；

有商业特性，如交期、保修等。但是，如果把各种产品的质量特性综

份、物理性能等。

3.寿命：指产品能够正常使用的期限。如电视机的使用小时数，

轮胎的行驶里程数，气压式热水瓶杠杆的使用次数等。

4.可靠性：指产品在规定时间内和规定条件下，完成规定工作任

务的能力。可靠性指标反映了产品在使用过程中，满足人们需要的程

度。如电视机的帄均故障间隔，机器设备的帄均故障工作时间等。5.

安全性：指产品在流通和使用过程中，安全的保证程度。如电动玩具

的使用电压，产品的污染、噪音等。

经济性：指产品从设计，制造到使用整个过程中的成本的大小，

包括设计成本、制造成本和使用成本(使用过程中的运行费用、维护修

理费用等。)通过对产品质量的定性化或定量化，就可以得到产品质量

的标准。

十二.质量管理的发展史

1.与许多学科的形成和发展相似，质量管理是由于商品竟争的需

要和科学技术的发展而产生，形成、发展至今的。从世界上各工业发

达国家推行质量管理的实践来看，它的发展过程大致可以划分为这样

三个阶段：产品质量检查阶段，统计质量管理阶段和全面质量管理阶

段。产品质量检查阶段

产品质量检查阶段可以分成：操作者的质量管理、工长的质量管

理、检验员的质量管理三个过程，该阶段质量管理的主要手段是：通

过严格的检验程序来控制产品质量，并根据预定的质量标准对产品质

量进行判断。检验工作是质量管理工作的主要内容，其主导思想是对

产品质量 “严格把关＂。

产品质量检查阶段的长处在于：设计、制造、检验分属三个部门，

可谓 “三权分立＂。有人专职制定标准(计划)；有人负责制造(执行);

有人专职按照标准检验产品质量。这样对产品质量标准的严肃性有好

处，各部门的质量责任也得到严格的划分。

产品质量检查阶段的短处在于：首先，此时的检验实为 “事后检

验＂，只起到 “把关＂的作用，而无法在生产过程中 “预防＂和 “控

制＂不合格品的产生。其次，此时的检验是全数检验，对于检验批量

大的产品，或对于破坏性检验，这种检验是不经济和不实用的。

2.“事后检验＂的这些弱点，迫切需要解决，这就在客观上为把数

据统计的原理和方法引入质量管理领域创造了条件。

统计质量管理(SQC)阶段 《质量控制指南》、《数据分析用的控

制图法》、《生产中质量管理用的控制图法》，这三条标准是质量管

理中最早的标准。为了贯彻这些标准，美国国防部组织专门的学习，

并强行贯彻，很快地改善了美国军需物品的质量。从此，统计质量管

理在美国得到了发展。战后，许多国家都相继引进，积极开展了统计

管理活动，并取得了成功。

3.统计质量管理阶段的主要特点是，利用数理统计原理，预防不

合格品的产生并检验产品的质量。这时，质量管理工作由专职检验人

员转移给专业的质量控制工程师和技术人员承担，质量管理由事后检

验改变为预测、预防事故的发生。全面质量管理(TQC)阶段 全面质量

管理，简称TQC(Total Quality Con-Trol),是一门现代化管理科学。它

建立在经济管理，系统科学、数理统计、专门技术、行为科学和法学

基础上，阐述产品质量的产生、形成和实现的运动规律的学科，是介

于自然科学与社会科学之间的边缘学科。全面质量管理，是企业了为

保证最经济地生产出满足用户要求的产品而形成和运用的一套完整的

质量活动体系、制度、手段和方法的总称。

（1）.全面质量的质量管理

在全面质量管理中，“质量＂的含义是广义的，除了产品质量之

外，还包括工作质量。全面质量管理，不仅要管好产品本身的质量，

还要管好质量赖以产生和形成的工作质量，并以工作质量为重点。

产品质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特

性的总和，产品的使用适宜性，可以从性能、寿命、可靠性、安全性

经经济性等5个方面的质量特性来进行衡量。