HR实战宝典

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HR九段晋级

就拿聘请这一项业务来说，差不多上HR经理，结果不同，价值不同，获得的酬劳也将不同，他们的

人一辈子也会不同。

一段HR：〝发信息，等消息〞

一段HR经理做的情况是〝发信息，等消息〞。把聘请信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，公

布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头 公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，

如此的HR经理一个月你给多少钱？1000元差不多了。因此，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复

才 是结果。

二段HR：〝紧跟踪，做分析〞

二段HR经理发出信息，还要〝紧跟踪，做分析〞。每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的聘请信

息数量多少，质量高不高，以判定聘请渠道的有效性，假如投递简历的专门少，质量不高，就应当赶忙采

取措施，赶忙做出调整。

同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才聘请的特定渠道，直到找

适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高 质量的应聘信息；对公司重要人才的聘请，要到这些

人才集合的地点或通过与猎头公司合作，亲自去聘请，二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。

因此， 回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢？3000元能够了。

三段HR：〝凭体会，做判定〞

三段HR经理〝凭体会，做判定〞。没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要

求，然后就去面试应聘者，与应聘者为所欲为地聊 天、谈话，然后凭借自己丰富的体会，做出是否能够举

荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。因此，面试本身

不是 结果，保证质量同时质量稳固才是结果。三段HR经理给多少月薪呢？5000元许多了。

四段HR：〝做标准，严考核〞

四段HR经理〝做标准，严考核〞。依照岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、聘请方法和

流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一 定数据积存时，组织开发出本公司人才聘请信息化系

统，做聘请的工业化。然而，如此做的结果是用人部门见到的只是一张看上去专门合格的报告，而对应聘

者了解并 不深刻。因此，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR经理

月薪8000元蛮能够的。

五段HR：〝做交底、给举荐〞

五段HR经理〝做交底、给举荐〞。关于通过面试的应聘者，专门是专门人才或重点人物，HR经理在

提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面 〝聘请交底〞，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，

结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步聘请考核的质量。关于专门重

要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。

然而，新职员入职不是结果，新职员成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000

元相当能够了。

六段HR：〝做培训、做监督〞

六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新职员尽快

地适应公司的文化、业务、工作节奏，关心新职员能 够经受住试用期的考查，努力成为正式职员；同时，

要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新职员在各部门的表现当成平常考核机制，关于试用期间不合

格、不 合适的职员，要建议用人部门赶忙采取措施，尽快解除劳动合同，以幸免公司与职员最后的结果是

双输。

因此，职员培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的职员才是结果。六段HR经理18000元

不为过。

七段HR：〝做文化、做推动〞

七段HR经理〝做文化、做推动〞。七段HR经理不是将自己定位于聘请主管，陷入具体的聘请业务

之中，而是要将自己定义为公司文化的要紧推动者之 一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，

把职员的成长放在首位，关心职员做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队

输入 强大的精神动力等。因此，留下合格的职员不是结果，让职员在公司中成长进来，为客户、为公司、

为自己制造更大的价值才是结果。七段HR经理22000元的 月薪当之无愧。

八段HR：〝做战略、做梯队〞

八段HR经理〝做战略、做梯队〞。八段HR经理不是〝救火队长〞，每天被各部门经理、公司领导

摧着要人；八段HR经理第一对公司战略明白得透彻， 并能够依照公司战略，制定出符合总经理要求的人

才规划战略，并执行到底，不但要做到〝要人用时有人用〞，还要做到〝能人走时有人顶〞，为公司战略

实施提供 强大的人力资源的支持。因此，一个时期的聘请成功不是结果，把聘请当成一种日常业务，做战

略性人才储备，形成人才竞争机制，优化职员队伍才是结果。八段 HR经理给25000元月薪理所应当吧。

九段HR：〝做流程、做传承〞

九段HR经理〝做流程、做传承〞。九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是

公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身确实是战 略治理者，他要考虑公司的连续性进展，因此，要

做聘请工作的工业化，确实是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，

公司的招 聘工作依旧能够高效率地运行。九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。

启发：

从月薪1000元的HR经理，到月薪30000元的HR经理，同样的岗位，什么缘故酬劳上的差距就那么大

呢？事实上，〝九段HR经理〞的月薪是多少并不重要，重要的是我们要让团队明白得如此一个道理，结

果不同，人一辈子不同，人一辈子是结果的积存，结果决定人一辈子。

搞定面试〝出勤率〞

现在求职者面试时迟到、爽约的情形多有发生，与人谈天时甚至听到过25：2的郁闷经历。看来这

不是一家公司遇到的偶然显现的问题。作为企业HR除了感叹〝诚信危机〞之外，大多情形下表现得专门

无奈。事实上分析下爽约的几种可能性，方法自然显现：

缘故1：求职者确实临时有事，但不知如何告知HR。

反思：作为HR你是否留下随时能够找得到你的 ？

方法：联系方式建议最好留下直拨 ，而不是分机。这两者的差别专门大的呀！假如不介意也可向求

职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性。

缘故2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被剔除的那一个。

反思：被剔除，有可能是因为求职者尚不了解公司的优势和他的进展通道吗？(不同公司给付的薪资差

异大不是此项讨论之列)

方法：HR能够在约见之前进行简单 面试，向求职者介绍公司优势和进展前景。 面试会让求职

者感受公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几 分钟换来求职者好感依旧值得的。 中的你也能够为

公司做广告，广告是否成功一定程度上会阻碍到聘请的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分

钟就 足够。(公司本身弱势明显，要在选择候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力)

缘故3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着〝有时刻就去、去不了也无所谓〞的方法。

反思：他或她，真是你目前需要的人吗？方法：HR可在 里简单了解求职者求职的意向，包括职位

和期望薪资，从求职者的需求角度入手做功课。切 记，通过 面试差不多确定对方没有意向或意向不明

显，HR就不必再约面试了。聘请如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候选人那儿。

缘故4：求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复。

反思：这说明求职者关于工作、工作环境比较在意，是好事。

方法：HR尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时刻，幸免无期限拖延，HR在约定时刻后未得

到反馈的要主动去电询问结果。

缘故5：求职者并无大事，只是因动身太晚、犯懒等小事未去应聘。

反思：如何幸免这种情形发生？这种人我们还考虑录用吗？方法：热心的HR提醒其路途大致所用时

长，另外可不能将面试时刻定得太早。面试都迟到的求职者，假如没有专门的说明，就能够判定并不是我

们想录用的对象。不在讨论之列。

缘故6：求职者事后发觉面试地点太远，主动舍弃。

反思：什么缘故求职者接到通知后才发觉那个问题呢？

方法：公布聘请信息时，HR理应注明公司位置。

假设求职者简历中未注明家庭住址的，在 面试时要询问到，关于车程一个半小时以上的求职者HR

要主动询问〝前来面试是否方便？是否仍考虑应聘〞，尊重求职者的选择。

除此之外，HR还能够在下面的几个细节处做好〝约而不见〞的防范工作：

一、听： 约见时用耳朵判定对方的反应。

打通 后HR做完自我介绍，不要急于告知面试的时刻和地点，而要讲〝我们收到您发来的简历，应

聘XX岗位〞，HR说到那个地点，一定要有停顿，并认真倾听求职者的反应。(下载的简历不在此讨论)

反应一：〝对不起我投了太多公司，你是哪一家苦恼您再讲一遍〞。

做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判定对方面试意向。参考反应二和三。

反应二：〝仿佛~我没有给你们发简历吧？〞

做法二：这类人一样是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一样情形下，应聘者的盲目性偏大，

但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。第一， 向对方说明他发送简历的具体日期和时刻(可从简历

接收邮件上轻松找到)，如对方明确表示是误投简历就到此为止不再约见；其次，向对方简要说明岗位的要

求， 了解对方有应聘的意向时再约见。

反应三：〝哦，对，我是发过简历，您好〞。

做法三：专门少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR在 中对求职提出的问

题说明后就可约见了。

二、问：主动猎取信息，表达对求职者的尊重

问题一：假如简历上未注明住址，HR要问清(大致位置即可，不需具体到门牌号，幸免求职者反感)，

假如离公司较远要问求职者〝是否考虑前来应聘〞。

问题二：假如简历上未注明期望薪资，HR要问清。金额相差较多时要问求职者〝是否能够同意〞，

不然面试了也是白搭。那个地点强调一下，提及工资最好以〝税前〞为标准，因为大伙儿对〝税后〞有不

同的明白得容易有歧义。

问题三：面试的时刻，最少提早一天通知。具体的时刻可由HR确定也可由求职者选择，问〝您是否

方便？〞或〝您何时方便？〞。除非面试考官中有其他部门同事或者有职位较高的领导。

三、说：关于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位隐秘尽量向其做出说明，表达HR耐心、周

到、NICE的那一面。

四、确认：在前面三步终止后，要求职者来确认(而不是HR)。

通常情形下，HR介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。我在那个地点提醒

一下，那个环节完全能够反过来做，HR说〝请您重复一 下位置我来帮你核对〞，我们能够依照记录情形

赶忙做出判定：住址没有记好、或者全然无心记录的求职者，能够直截了当被PASS掉了。

以上几种方法，适合于中端、低端岗位的求职者。高端职位应聘者跳槽相对慎重，然而一旦约定面试后也

专门少爽约。

绩效考核的六大误区

一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业专门的行业动态环境、经营战略和治理方式。

尽管企业关于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，然而许多国内外公司还会在如何

建立和治理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本 文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业

绩目标经常误闯的六大误区，并探讨如何幸免系列在绩效考核治理方面常常存在的问题。

误区一：假如竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。

绩效指标应当依照企业的各种内部和外部因素来加以选择。假如公司只是简单地使用竞争对手所用的

〝市场惯例〞或所谓的〝标杆〞指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业进展时期和企业

战略)或者经营目标(例如增长和成本治理)等问题。

在公司业务的生命周期中，每个时期都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域进展的企业，

其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。 因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在

绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会

更加 重要。

误区二：平稳记分卡是绩效考核的最正确框架。

平稳记分卡一直在中国受到重视和运用。它是依照一系列因素来考核业绩，通常用于描画绩效结果的

整体情形，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映 业绩所得出的结果更为全面。平稳记分卡解决了决策

中各要素的平稳问题，然而，专门多企业在运用〝平稳〞记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战

略性目标 给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为〝不平稳〞的记

分卡往往会更加有效。〝不平稳〞的记分卡是将重点只集中于〝重 点〞指标，指标的数量相对较少(专门

是关于鼓舞体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和进展方向，使他们对某些至关重

要的业绩负起责 任。另外，〝不平稳〞的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。

误区三：净利润是股东价值制造的关键驱动因素之一。

净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比

较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产 收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所明白得

的指标，而且广泛被投资者所同意，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营打算的一个重要指

标， 因此许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。

尽管在国内净利润被普遍的使用着，然而此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到

会计政策变化的阻碍，没有将资本成本和公司的资本 结构两因素考虑在内，以小的基数(或从负收益)来运

算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，以及凸显了对一次性项目、临时项目和非经

常性 项目有效性作出判定的难度。每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定

与股东价值制造有着紧密的相关性。最近国外业界看起来差不多开始 认识到了净利润并非反映公司业绩的

最全然的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股

东的长期价值制造造成 损害。同样，美世认为太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实

际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承担程度。

误区四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能赶忙同意和了解，如此才能行之有效。

公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系，因为他们往往担忧假如体系设计太过复杂会使得考核体

系难以沟通和治理。然而，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题，复杂的考核指标包含着额外的业

务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平。

此外，关于考核一些专门业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并

购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采纳 具有一定程度复杂性的考核指标是必须的。采纳简单

的绩效考核指标无疑让体系的治理者感到格外轻松，然而假如体系过于简单，就往往不太可能通过有效的

绩效考 核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为，你应先从设计理想型的绩效考核指标体

系开始；然后想方法在治理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。 同时还需记住一点，指标可能会专门复

杂，但如何传达告知却不必那么复杂。你能够将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，如此就能更

加清晰地传达如何对绩 效进行测量和奖励。

误区五：你的预算与战略打确实是制定业绩目标的依据。

尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略打确实是提供绩效目标设定和评估的〝标准〞基础，但假

如只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的 水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关

性。假如你的预算打算有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算打确实是你制定绩效目标的差不多

依据，那么 当职员达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了

职员奖金。另一方面，假如在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表 现，那么专门可能你已将鼓舞打进你

的预算中——即使在不景气的时候也不例外。

误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的鼓舞。

大部分公司，专门是国有企业，在确定高管薪酬鼓舞时使用的差不多上大致相同的绩效指标，目的之

一是期望所有高管有统一的共同目标，从而鼓舞互相协作 与团队精神。然而，这种方法多适用于小型的、

业务类型比较单一的企业，而关于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差

异化。需注 意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点能够有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处

于不同的业务进展时期。通过分析不同业务团体之间的共同点与不同 点，你能够更好地决定是在整个公司

内使用统一的绩效考核指标方法，依旧对事业部(或业务板块)、高管团队或其他部门制定一套〝定制化〞

的绩效考核指标方 法。

绩效考核指标体系的六大要领：第一，明确你公司如何能在竞争中获胜和产出连续性的经济收益；围

绕那些因素设计你的绩效考核指标体系；第二，基于 公司目前的战略和进展时期，选择一些能准确反映你

期望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的

合适 度；第三，建立一个健全的目标设定流程。假如你公司处于的行业是能有足够数量的比对公司来解决

相对目标设定的问题，能够考虑在某几项指标中与比对公司的业 绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的

业绩水平；第四，确保你的目标与鼓舞措施是合理的。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与鼓舞措

施是鼓舞高管在互 相协作与鼓舞个人承担责任之间有适当的平稳；第五，确保在你的短期与长期鼓舞打算

中，可不能对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年 终奖，但却完全没有达到

公司的长期经营目标；第六，明确你期望鼓舞高管具备哪些具体的行为，以及你期望达到哪些可衡量的业

务成果——并保持清晰的、一致的 沟通，以关心高管们清晰地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成

什么任务以实现其鼓舞的目标。

职员职业生涯规划与治理

职业生涯规划与治理，是指个人进展和企业相结合，对决定职员职业生涯的主客观因素进行分析、

总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位职员的职业生涯目标与公司进展的战略目标相

一致。

职业生涯规划与治理包括两个方面：一方面是职员的职业生涯进展自我规划治理，职员是自己的主人，自

我规划治理是职业进展成功的关键；另一方面是组织协助职员规划其生涯进展，并为职员提供必要的教育、

培训、轮岗等进展的机会，促进职员职业生涯目标的实现。

一、确定职业进展周期

每个人的职业进展都需要通过几个时期，个人需要依据职业进展周期调整个人的知识水平和职业偏

好。

尽管从原那么上能够把个人的职业进展周期能够分为五个时期：成长时期、探究时期、确立时期、坚

持时期和下降时期，然而并不是每个人的职业进展周期差不多上一样的，每个人都会有自己的特点，职员

需要依照自身的特点来确定自己的职业进展时期。

1、成长时期：

成长时期大体上能够界定在从一个人出生到14岁那个年龄段。在这一时期，个人通过对家庭成员、朋

友以及老师的认同以及与他们质检的相互作用，逐步建立起了自我的概念。在这一时期的开始，角色扮演

是极为重要的。。这一时期，儿童尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为

做出放映的印象，同时关心他们建立起一个专门的自我概念或个性。到这一时期终止的时候，进入青春期

的青青年就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的摸索了。

2、探究时期：

探究时期大约发生在一个人的15－24岁之间。在那个时期，个人将认确实探究各种可能的职业选择。

他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个

人爱好和能力匹配起来。在这一极端的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。

然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往被重新界定。到了这一

时期终止的时候，一个看上去比较恰当职业就差不多被选定，他们也差不多做好了开始工作的预备。

3、确立时期：

确立时期大约发生在一个人的24－44岁之间的年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。

有些时候，个人在这期间能够找到合适的职业并水质全力以赴的投入到有助于自己在此职业中取得永久进

展的各种活动之中。人们通常情愿在早早的就将自己锁定在某一差不多选定的职业上。然而，在大多数情

形下，在 一时期人们仍旧在不断尝试与自己最初的职业选择所不同的个专门重能力和思想。

4、坚持极端：

到了45－65岁，许多人就专门简单的进入了坚持时期。在那个时期的后期，人们一样都差不多在自

己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力要紧就放在保有这一位置上了。

5、下降时期：

当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降时期。在这一时期上，许多人都不得不面临

如此一种前景：同意权力和责任减少的现实，学会同意一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下

去，确实是几乎每个人都不可幸免的要面对的退休。这时，人们所面临的选择确实是如何去打发原先用在

工作上的时刻。

二、确定职业生涯路线

职员进行职业生涯分析的时候第一要问自己三个问题：

我想往哪一路线进展？

我适合往哪一路线进展？

我能够往哪一路线进展？

通过上述分析，职员就能够明白他的目标取向、能力取向和机会取向，进而对个人的职业生涯道路

进行一个综合的分析和评估，最终确定自己的职业生涯路线图。

职业生涯路线分析过程图

三、和谐规划职员个人职业进展目标和组织进展目标

前面我们提到，职业生涯规划与治理包括两个方面：一方面是职员的职业生涯进展自我规划治理，自我

规划治理是职业进展成功的关键。有了一个比较明晰的自我规划以后，公司还应该组织协助职员，规划其

生涯进展，以符合整个企业的战略进展目标。只有将职员的个人进展目标和组织进展的目标有机的结合起

来，才能最大程度的发挥职业生涯规划关于企业的战略意义。

职业生涯治理进展图

四、职业生涯的组织规划治理

职员职业生涯规划的过程涉及职员、直截了当上级主管以及人力资源治理部门。在不同的时期他们的工作

内容以及各自承担的责任和发挥的作用不尽一致，职员是那个治理过程的主体，上级主管起着操纵过程的

节点并推动整个规划过程的作用，人力资源治理部门作为职业生涯规划与治理的专职部门，负有组织实施

和监督总结的责任。

角色项人力资源治理

目 部门的角色

目的 职员的角色 主管的角色

·职业生涯规划指确定职业生涯努力·剖析自己 ·为职员提供有关信息。

导 方向实现人上的理·分析有关因素 ·协助职员剖析自己

·分析职员生涯目标想 ·规划自我进展目标 ·关心职员确定目标

职业生

涯目标

的可行性

·和谐过程

配合与·提供自己的真实资料 ·对主管和职员提出

选用 ·争取获得晋升 忠告

配合组织进展目标·界定某一工作所需的技

与进展方向，晋升优能、知识和其它专门条件

秀职员 ·甄选候选人，提出建议

·指导与分析

·对候选人进行考

核、面试

·监督和评判各种评

绩效评·自我评估

估 ·要求和同意回馈

制造良好的职员达·提供回馈和教诲 估量表，使其达到一

到最好绩效，提高工·以正式或非正式的方式致性和公平

作中意度 进行评估 ·训练主管人员和评

估职员

·提供有关职业生涯

进展方面的参阅资

·负起自我生涯进展的责·训练主管人员如何

个人职制造良好的环境，沟·提供真实的反馈信息

业生涯通生涯爱好和生涯·提供有关生涯进展方面

进展 目标 参阅资料

任 带领职员诗集

·查找和获得有关自我和·为职员职业生涯进

生涯趋向的真实信息 展提供训练、教育的

·界定和沟通爱好 机会

·完成进展性的打算 ·及时通报职位空缺

·组织并指导有关职业生

涯进展问题的讨论

·鼓舞和支持职员的生涯

进展

料及信息

情形

·制定并公布有关职

位的标准及要求

每年对职员的工作·依照当前的绩效、潜能和

职业生进行自我认识和自我评·训练主管人员如何

涯进展估，研究分析自我进展存对职员进行职业生

评估 在的问题 涯进展评估

能力及其潜能进行爱好评判职员

评估，使其与公司的·与其它主管沟通信息

进展需求相结合，并·确认机会和问题

确保组织效能连续·推动职员生涯规划的实

增长 施

·对调整方案进行备

职业生使工作、生活、生涯依照评估结果，提出调整

涯调适 目标能紧密的融合 意见并实施

·同意评估意见 案

·必要时调整工作生涯目·协助主管完成职员

标 的工作或生涯目标

的调适

企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组

ERP那个词，多数企业治理者并不生疏。迄今为止，也有专门多大中型企业实施了ERP，然而成功

的却寥寥无几。大伙儿常说，ERP实施失败企业是〝各有各的死法〞，其中专门多企业是在没有做好充分

预备的情形下仓促上马ERP项目，失败是注定的。笔者认为，企业在决定实施ERP系统时，第一应该弄

明白三个问题： 我们真正了解ERP吗？ 我们上ERP的动机、目标是什么？ 我们的治理基础如何样？

ERP，是Enterpri Resource Planning的缩写，即企业资源打算。是一种借助信息化平台的先进治理工

具，同时也是一种先进的治理思想；它是运用信息化技术，结合适合于企业自身特点的治理方法，对企业

的资源进行打算、调配、操纵，从而使企业治理达到高效、可控的目的。

ERP的成功实施能够实现对企业的动态操纵和各种资源的集成与优化利用，提升基础治理水平，极大提高

企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标，缘故何在？

第一，在引进ERP之前必须认识到：ERP作为先进的企业治理软件系统，对企业的治理提升仅仅是提供

积极地辅助作用，不要认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP系统就能够提高企业治理水平。ERP实施后

能够实现物流、信息流和资金流的三流合一，这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入

相关信息的基础上的。ERP系统本身专门复杂和庞大，涉及企业较多的人力、物力、财力，实施时刻较长，

而且对企业内部的治理要求专门高，因此实施过程中的不确定因素专门多，这确实是什么缘故ERP实施专

门困难的重要缘故之一。企业治理是多方面的、复杂的，任何治理工具仅仅是种治理工具而已，也仅仅是

一种治理工具而已，我们不能期待有一种〝奇异〞的治理工具能够包打天下，制造奇迹。ERP也不例外，

必须配合相应的治理制度与治理基础结构，才能真正发挥它的预期效用。

其次，绝大多数企业实施ERP失败的缘故是自身的治理基础差。实际上，国内多数企业内部治理基础都存

在或多或少的问题，运作治理尚欠规范，实施ERP时需要进行大量工作的BPR〔业务流程重组〕。这不

仅会增加项目实施的难度，也可能阻碍到企业业务的正常进行。同时，大多数企业没有一个集成的信息系

统，因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求，加上信息治理手段落后、人才匮乏，缺乏大型信

息系统实施体会，差不多上制约项目实施的重要因素。

〝皮之不存，毛将焉附〞？从某种意义上讲，ERP系统是企业业务流程固化的一个工具，通过实施BPR，

企业能够清醒地认识自己是不是差不多具备赶忙上马ERP的条件，假设存在不足，那么及时修正，如此能

够为ERP的实施节约时刻和精力，也确实是在企业提早做好了BPR，是建立ERP体系的基础条件，同时

能够为需要大量投入的ERP项目缩短实施周期，节约费用，减少项目的不确定因素，降低项目风险。

因此，鉴于ERP项目的复杂性和阻碍程度，笔者建议，在实施ERP前，企业先进行一次业务流程重组。

业务流程重组〔BusinessProcessReengineering，BPR〕的概念，是由美国MIT的Hammer教授在1990

年第一提出的，但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种差不多范例。不同行业、不同

性质的企业，流程重组的形成不可能完全相同。企业可依照竞争策略、业务处理的差不多特点和所采纳的

信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

企业每天都在运转，就有运转的规那么，但在在专门多企业的实践中，我们发觉许多职员对自己所做业务

的流程不能准确描述。缘故是多方面的：企业没有明确规定；企业有相关规定，但只是描述了局部事项，

没有形成流程；企业有明确规定，但实际中没有完全执行······为此导致职员只能按照适应和个人体会办事。

通过流程梳理，能够明晰企业的现有流程状况，明确业务流程中的各项活动，每项活动的责任人、工作开

始的指令及需要具备的条件、工作的开展方式、工作的成果文件、信息流向以及各项活动间的流转关系等，

将潜在的流程显性化、规范化和固化。与此同时，能够关心企业发觉问题、完善企业缺失的功能、补偿漏

洞以及引导流程治理的思想，为进一步的治理提升做好预备。

实施BPR，是对现行业务运行方式的再摸索和再设计。在传统治理模式下，劳动分工使各部门具有特定的

职能，同一时刻只能由一个部门完成某项业务的一部分。职能部门已专业分工，在企业中形成一个个利益

中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，假设发生利益冲突，各部门将把公司的利

益放在一边而爱护自己的利益。为此，和谐内部矛盾耗去了企业的大量精力。为了加强内部治理，企业要

建立大量的制度和审批手续，层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的

最好方式。而且遗憾的是，在那些大量的制度中，几乎没有旨于更好更快地向顾客提供优质服务的条款。

每个职员只取悦于自己的上级，因为上司把握职员的地位、薪酬，每个职员能够冷落顾客，但丝毫不敢怠

慢领导；一些职员追求的是当官，一旦升迁，地位、名誉、薪酬均将旧大为改观；否那么人微言轻，一切

名义待遇无从谈起，在此情形下，职员要么跳槽，要么混生活。BPR能够打破职能部门的界限，由一个人

或一个工作组来完成业务的所有步骤，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。通过〝5W＋

2H〞业务流程问题诊断工具〔5W与2H的含义是：What－做什么，要达成什么样的目标； Why－什么缘

故，做如此的打算有什么作用和意义；When－什么时候开始，估量什么时候终止；Where－在什么地点、

什么环境下做如此的打算；Who－谁执行、谁负责如此一项打算；How－采取什么步骤、措施，如何样完

成如此一项打算；How much－投入多少、预算多少钱〕并结合流程设计方法，就能够重组出适合企业自

身的经济、效率、风险可控要求，且具备企业信息化基础平台搭建功能的流程。

因此，BPR项目也是一项比较复杂的工程，涉及企业方方面面的工作，需要企业投入较大的人力，连续时

刻也较长。专门是需要企业业务骨干的深度参与以及公司上下一致地通力配合与支持。BPR项目一样差不

多上从了解企业自身入手，先进行现状流程梳理，然后对现状流程进行深入刨析――找问题、缘故及计策，

最后进行方案设计和论证。通过那个过程，企业能够对职员导入先进的治理理念，使职员了解自身每项工

作的意义，关心企业凝视自身治理并发觉其中存在的问题，提升企业的治理水平。

平稳计分卡实施概要

哈佛商学院的大学教授卡普兰〔Robert Kaplan〕与诺朗诺顿研究所诺顿〔David Norton〕在1992年2

月于«哈佛商业评论»共同发表题为«平稳计分卡：驱动绩效的量度»〔Balanced Scorecard〕的论文，提出一

套全新的企业绩效治理方法，平稳计分卡〔BSC〕推出赶忙引起企业庞大的反响，在２０００前后这股热

潮也波及到国内，作为最早研究平稳计分卡的专业咨询公司之一，盛高咨询成功关心包括国内大型民营企

业集团、军工企业、上市公司、中小民营企业等多家企业利用平稳计分卡〔BSC〕建立了绩效治理系统。

平稳计分卡〔BSC〕简而言之是一套评判企业的综合计分指标体系，是以信息为基础的治理工具，分

析哪些是实现企业战略的关键成功因素，形成评判这些关键成功因素的指标，并不断检查审核这一过程，

以绩效评判促使企业完成既定运营目标。

平稳计分卡〔BSC〕的建立和推进包括三个系统：战略规划系统、目标与指标体系和打算和报告系统。

启动平稳计分卡治理体系的关键问题在于企业与各级职员就企业的使命、愿景和目标达成共识，操

作方法能够采取在企业各个层面进行沟通和培训以及通过会议、专题研讨等形式进行，在外部咨询专家组

指导下，企业内部需抽调各个层面人员组成联合工作团队，参与体系建立、数据收集与处理、试运行与调

整等工作。

具体实施时能够按照以下流程实施：

1、对企业战略进行规划或梳理：简明扼要的阐明企业的使命和愿景，依照企业的具体情形是否进行系统的

战略规划依旧对战略目标进行梳理即可，那个步骤是平稳计分卡建立的基础，因为企业绩效考核的目标导

向在于企业战略的执行。

2、对战略关键成功因素进行强弱相关分解：平稳计分卡指标体系由四个层次组成，评判指标体系的选择应

该依照不同行业和企业的实际情形以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。公司高层治理者依照战略

制定战略地图，并将公司战略成功的关键因素在部门进行相关分解，明确各个部门与战略相关的方面，并

非所有部门都与战略关键因素相关，强相关的因素司与核心部分不可或缺的直截了当责任；战略关键因素

的强弱相关分析，是建立部门/岗位考核指标的基础，强相关是指实现指标核心部分不可或缺的直截了当责

3、关键成功因素细化分解：在建立战略目标体系框架后，各个企业的关键成功要素和指标差异专门大，需

要对指标进一步细分，如此才能对四个层次的指标在不同部门/岗位进行准确的评估。

对各个关键成功因素细化分解，形成相应的指标，再结合部门职责运用各种方法等对指标进行分解；

四个层次的指标分配没有一定之规，在咨询实务中的一样规律是总的四个层次的一级指标20个左右，

其中财务层次3-5个，客户层次3-5个，内部运作层次5-8个，学习与成长层次3-5个。

在四个层次的指标进行分解是能够使用的方法和工具较多，常见的有头脑风暴法、鱼骨图法、价值树等，

实务中使用何种工具并非关键，通过专业人员的培训和模拟练习后，把握各种方法并不难，难度在于利用

这些工具中贯彻的思路，那个分解过程中熟悉企业运作的各级治理人员的参与专门重要的，许多企业BSC

建立成效不佳的缘故就在于，企业内部人员参与程度低，实施人员闭门造车，依葫芦画瓢，指标脱离工作

实际，针对性弱。

通过分解后形成的指标还需要进行系统分析对指标进行修正和选择，对初步选定的绩效指标用以下原那么

进行测试，对不完全符合以下原那么的指标进行修改或剔除，选择出最合适的指标，所有指标要容易明白

得：

可衡量性：能量化，能以数字性或等级性的指标表达出来。

可操纵性：该指标的结果是否有直截了当的责任归属？被考核岗位可采取相应的措施对该结果产生直截了

当阻碍。

独立性：非同一工作的不同角度和相反角度，与其他指标没有正相关和负相关关系

易猎取/低成本：容易测量，数据容易获得，不需花费额外的高额成本。

重要性〔权重〕：各指标占该岗位的所有衡量方面的权重，合计为100%，通常最高不超过30%，最低不

低于5%

通过测试，以下发觉不适合适用作关键绩效的考核指标，例如：

指标的权重是指该指标在指标中相对其它指标的重要性程度的反映，确定权重一个较为简便和合理

的方法确实是通过专家打分。专家的组成能够由企业的中高层治理人员、外部专家组成。从一样性规律来

看对公司战略重要性高的指标权重高，责任人阻碍直截了当且显著的指标权重高，综合性强的指标权重高

〔利润指标、成本指标、职员中意度指标〕，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾

每个岗位的专门性，权重一样不低于5%，加总为100%。

一个综合性的关键因素往往要通过层层分解后才能成为一个能够考核的指标，确定评分标准，指标必须完

全量化，符合计分原那么，通常衡量指标设定使用的方法包括比率法、非此即彼法、绝对值法、层差法、

说明法、减分法等。

4、形成初步的指标体系：通过综合平稳，在系统上进行考虑，在财务、顾客、内部运作、学习与成长四各

方面，结合企业的情形形成初步的指标体系；

5、指标修正和选择：各部门的指标不宜过多一定要突出关键的对战略能产生关键阻碍的因素，各部门的指

标能够应是专门的，表达出部门的职能差异；

6、设置指标权重：对选择出的指标的权重进行设置，权重表达了对公司的这些指标在改部门/岗位的相对

重要程度；

7、确定评分标准：合理的、富有挑战性的目标，既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积

极性；也不能过于保守，使大伙儿均不费努力就能够完成，从而无法发挥最正确业绩；

8、生成业绩合同：以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性，使治理者与被治理者把精力集中在企业

运作治理过程中关键管控点位上，使企业战略目标导向与职职员作业绩导向相吻合；

9、系统运行与调整：体系的运行是一个连续优化的过程，在系统运行时必须明确，由谁负责收集整理体系

所需数据，由谁负责编制考核报告，由谁定期对考核体系进行跟踪总结完善〔指标、数值、权重、打分规

那么等〕。

企业案例

爱立信为人才进展打造阶梯式晋升通道

爱立信的人才治理理念是强调进展培养本土人才及职业生涯的规划治理，并对专业技术人才和治理

人才打造不同的进展通道。〝每一名职员在进入到爱立信之后，都 是企业资产的一部分，因此每个人都有

自己的进展打算，爱立信也会给多种进展道路和可能性让职员们看到，通过每个人的职业生涯规划去运作

人才的治理〞，爱立 信〔中国〕人才治理负责人鲁昕说到。

清晰的职位层级建设人才梯队然而，要想让职员们看到多种可能性的进展道路，第一是要对企业内部

所有的职位和层级有清晰的认识。爱立信依照企业每个部门中的典型岗位做了分类，再依照那个分类设计

出不同层级的阶梯。

公司的职位体系共有九个级别，相对扁平化。，例如销售岗位，有五个级别，由基础的工作内容开始，

每个级别对职员的要求不一样。关于工作内容相对复杂，需要绩效和技能比较高的岗位，起始级别也会比

较高。在每一个职位的每一个层级上，也都有相对应的描述和要求。

因此，爱立信按照如此的组织架构去设计每个人的职业生涯。从职员进入公司开始，依照他的工作内

容给定一个级别，不仅让他了解到他现有的层级需要什么样的技 术能力和要求。还能让他清晰的看到上升

空间，到达每个层级需要累积什么样的体会，满足和学习的技能是什么。例如服务顾问职位从最基础的

Consultant级别到最高级的Principle Consultant级别共划分了6个层级，职员在第一层级的业绩表现和能力

达到第二层级对他的要求之后，由上两个级别的治理者考核通过，即能够得到提 升。而到了较高的级别之

后，职员的上升需要有一个相应的考核期，由其所在的领域中的专业团队对他进行测评，通过对具体项目

的了解和考察，看他是不是能够达 到下一级别晋升的要求。在上升到最高一级的Principle Engineer时，通

常由爱立信全球通过认证的最顶尖的高级工程师团队来做全面、透亮的考核，以保证对职员的评判是在一

个公平体系上，确保爱立信全球的 高级工程师都有相同的标准和能力。

〝通过职位阶梯的建立，爱立信对每个职员制定职业生涯进展打算，和职员沟通也专门的公布、透亮

化，我们鼓舞职员结合公司业务进展和自身的爱好制定自己的职 业进展打算,职员能够通过爱立信职业和

能力进展模型中查询到她/他所打算的下一个级别的工作和技能要求是什么，为能力的提升找到目标〞，鲁

昕说。

双向制定职业进展规划

而事实上，在爱立信并不是所有的职员在具备了一定的能力之后，都能够通过主动申请得到下一个职

位。而是从企业的战略需求角度动身，假如业务领域需要如此的 人才，爱立信才会启动评估流程，假如目

前某个职位没有如此的需求，那么职员还需要临时在原本的位置上连续进展等待机会，因此，对人才的职

业生涯规划治理对爱 立信来说尤为重要。

与大多数企业实行年度绩效治理

不同的是，爱立信的年度绩效治理不仅仅是考核职员的工作表现，还要规划职员的职业进展并使其公

司业务的规划匹配。在每年初设立目标时，职员需要与上级治理 者共同讨论，制定职业进展打算。〝从职

员的角度和意愿动身，他需要和经理讨论2~3年的进展打算，以及在这2~3年当中需要学习和补足的是什

么，参加什么 样的培训项目更适合他。而在上级治理者方面，需要让职员了解企业的业务规划，依照企业

的战略方向和职员的个人能力和潜力给予职员进展建议，通过沟通双方达 成一个长期的目标〞，鲁昕说。

对每一名职员的职业生涯制定规划的同时，也保证了治理者对自己梯队建设的规划。我们相信职员的

进展是通过不断丰富工作内容, 尝试新的挑战,在不同的区域和业务部门轮转实现的.因此我们专门强调职

员的流淌性. 举例来说,通常一个优秀的职员在一个位置工作两三年后我们都鼓舞他能够尝试新的工作,而

如此的职员通常差不多上部门的骨干,部门经理是不期望他转岗去其它部 门. 而爱立信鼓舞个人进展，鼓舞

职员和治理者提早做出职业规划，如此治理者便可提早培养新的骨干接班人，完善部门人才梯队的建设，

也有助于整个企业的业务和人 才进展。

专访爱立信〔中国〕人才治理负责人鲁昕

«首席人才官»：在许多企业都设立有内部的人才库，选拔一些有潜力的人才进行着重培养，在爱立信

是否也设立有如此的人才库去培养潜力人才？

鲁昕：爱 立信作为全球化企业，在全球拥有10万职员，而东北亚区的业务也包括了中国大陆、香港、

台湾、 日本、韩国在内的区域，在如此大的企业内部，治理架构的层次是专门丰富的。因此，爱立信的人

才库要紧针对的是治理型人才，设立人才库是要培养和建立治理梯 队。关于治理型人才也会有相对应的级

别，比如一线经理、二线经理级别，在往上还有高级经理和行政级别的领导者。

为了应对全球化的趋势和日益增加的跨地域合作,业务并购,爱立信专门需要的是国际化的人才，这些国

际化人才能够有爱好了解不同地区的文化,价值观和业务模式,能够在遍布全球的分公司工作。

比如一名东亚区的总裁在下一个季度可能要去中东地区工作等。因此除了本土的人才库之外，爱立信还会

设立全球化的人才库，关心有潜力人才跨区域的流淌，给予他们一些海外学习机会。

«首席人才官»：在人才治理和晋升的流程当中，实际上是由直线经理或专业团队给职员制定进展打算

和考核的工作。那么HR部门在这套机制当中扮演的是如何样的角色？

鲁昕：HR部门需要给人才治理提供一个好的平台，以保证各个部门各个层级都有统一的、公平的流程，

以及合适的标准。

事实上，爱立信的整套人才治理机制都有HR部门来掌控，同时HR部门也会积极地参与到整个职员晋升

过程中，包括对职员的评估，给经理提供专业反馈意见和关心制定进展打算等。

«首席人才官»：您认为在平台的打造和掌控上，HR需要具备什么样的技术和能力才能做好这些情况？

鲁昕：人 才治理对HR来说是专门前端的一个领域，HR需要有前瞻性，推测业务的需求并给机构提

供平台和顾问意见。而H R在这当中不是人才的直截了当治理者，经理才是人才的直截了当治理者。因此

HR了解业务需求，了解组织机构如何配置才合理，每个经理治理多少人比较合适，职员在一 个位置上待

多长时刻更适合进展等。HR要提供专业的顾问意见，提供方法，以及关心经理提高相应的技巧和能力。

«首席人才官»：爱立信的企业文化在人才治理中起到的作用是什么？

鲁昕：爱 立信的企业文化是专门多元化，专门开放性的文化。我们强调对人的尊重，对职员的平等

对待。比如对职员的工作指标的设定能够由职员自己来提出，而不是经理指定目 标。我们鼓舞并相信职员

要充分发挥主动性。当职员在工作上充分发挥了自我能动性，他们才能在工作中获得更大的欢乐和成就感，

工作才会更有效。

我们也鼓舞创新，每个人都保持好奇心，如此才能不断优化我们的流程，不断创新产品满足客户需求。

安永如何〝玩转〞培训

在安永的培训不单是提升个人能力及专业技巧，更是企业文化彰显的重要环节。从第一天加入那个大伙儿

庭，边工作边学习的适应便深深植入职员职涯的每一个环节。

每一位安永人都有一张隐形标签，不管走在哪里，都让人不难辨认——瞧，一看确实是安永出来的！

这种标签化的结果是职业化，此背后更多是企业文化、培训〝舞动〞。

安永的人才培养框架是公司整个人才治理策略的一部分，他们的整个人才治理策略贯穿聘请、入职、

工作及整个职业进展的始终，每一个人在安永的学习差不多上终身的，就算离开安永，这种价值主张与职

业素养也会令其受益终身。这也是安永的〝Employee value proposition〔简称EVP〕〞在培训上的表达。安

永所有技能、文化、领导力等培训都会围绕那个中心去做。

正如安永大中华区培训部主管郭毅所说：〝职员确实是我们的最有价值的资产，尽管他们并未表达在

我们的财务报表上。〞EY和U从人才培养的角度来看，安永的培养模式有3个，分别是learning〔学习〕、

experience〔实践〕和coaching〔教练〕，这一模式框架被称作EYU，意为EY〔EY 是Ernst & Young的英

文缩写〕和U 。〝安永的承诺确实是，提供最好的平台和机会，让人才充分实现其内在价值。职员要承诺

自己是个有上进心的人，为自己价值的现实而奋斗。〞

在郭毅看来，传统的课堂培训和老师授教，职员只能学到10%左右，余下的90%是需要通过教练辅导与自

身实践来完成的。

安永每年都会公布一份学习地图，考虑到业务进展需求，以及法规的变化，这份学习地图每年都会随

时事变化。学习地图会从系统治理落实到每一位职员的身上， 而在这背后，更有一个全球化的学习体制作

为支持。安永会依照每位职员级别、爱好的不同，制定相对应的适合职员的学习课程，就看起来大学课程

那样，会分为必修课、选修课和爱好培养课等。

在职员的整个职业进展期，公司会提供各种技能培训，但这些只占职员在安永能学到知识的10%。

安永的新职员自入职第一天，就会拥有自己的辅导员，辅导员会关心他设立长期与短期目标。在那个

过程中，职员可做出三年、五年甚至更长的职业进展规划，此后在安永的每一步进展都有辅导员，项目小

组成员的指导。

刚进入公司的应届毕业生他们明白会服务不同的客户，但到底有什么不同、能够接触如何样不同的客

户，一开始是没有概念的。而通过辅导员的指导，并参考〝实践 地图〞便可制定自己的进展方案： 如第

一年可能会做一些简单的项目，第二年参与到部分风险分析中，第三年能从头到尾设计一个审计的流程……

由浅入深；又如接触不同性质及行业的客户，处于专门交易安排中〔如IPO，并购等〕的客户及按不同报

告准那么编制报表的客户……逐步拓宽。

公司对职员的工作安排都不是随机的，事前会和辅导员探讨其进展方向，从而量身定制工作打算。〝我

们会让职员写下自己的方法、对什么感爱好、以后的进展方向及目标，然后结合其团队的业务情形，并搜

集他的体会需求〔〝experience needs〞〕，之后部门安排项目的时就可幸免随意指派，每一个项目的指定差

不多上通过深思熟虑结合业务需求及其进展的需要作出的决定。因为在实践及同意辅导的过程中，他们能

学到的是那90%，因此这些考虑关于职员关于公司都至关重要。〞

人才培养的企业价值 - 激发职员潜能从培训的角度来看，像安永如此的公司是有自身优势的，有全球

化成型的体系作支持，能够用一些核心技巧、职业化素养、职场技能等全方位地武装一个人才。

但这些仅仅是表面的，安永更深层次的理念在于，通过培训能够让每一位加入安永的人都带上〝安永

人〞的符号，就像贴在身上的标签一样，符合安永的文化与价值观。如此看来，培训的目的在于专门多时

候是在教授职员一种思维方式以激发潜能。〝比如，我们会教职员一些问题解决的技巧，这在我们所有的

部门都会教。旨在培养安永人的职业化素养。〞郭毅说道。

他们会教给职员比较系统的方法，但因为每个人遇到的问题不同，如何用一个比较系统的方法去解决

所遇到的问题？在那个地点是能够实现的。例如当你遇到一个问题，你是先埋头查找解决方案？依旧先摸

索一下，如何才确实是解决了那个问题？

也有越来越多的中国企业在借鉴、学习类似安永等跨国公司的这一套培训模式，但是他们看起来忽略

了一个关键问题——人力资源各个模块与体系都不是孤立存在的，以培训为例，它往往和前端的聘请、及

后端的企业文化建设等紧密结合在一起。安永要招的是〝合适的人〞，所谓〝合适的人〞简单概括确实是

适应安永文化，符合公司价值观的人才。

因此，这和多元化并不冲突，套用安永CEO的话说，〝当你加入安永,请不要仿照我们的模样来改变

自己。我们期望你能够使安永变得更好。我们期望你带着自己的观点、方法、激情以及妄图加入安永,同时

改变我们,让安永成为一个更加杰出的企业!〞

〝我们有能力提供最好的培训解决方案，然而最关键的是那个人的主动性。〞郭毅说道，在他们看来，

每一位进到安永的职员本身差不多上一块金子，培养是关心他们把〝尘土〞移开，让〝金子发光发亮〞〔激

发潜能〕，〝只有每个人〝发光〞了，他们才会更好地服务客户，公司业务才会变得越来越好。〞正是因为

如此一种理念，安永从上至下关于人才培养的投资及支持差不多上专门到位的。

培训的生态建设

事实上，这种培训理念也是文化的形成过程，〝只要你想成长，会觉得所有人都在关心自己。〞人才

的培养仍旧是围绕着learning、experience和coaching展开。

这是一种基于培训而衍生的〝生态体系〞，仅仅有如此的体系是不够的，还需要有人去执行，把它日

常化。 〝它更多的是基于企业环境的一种建设——确信它会发生，而且培训不仅仅是在教室里发生，是

随时随地都会发生的事。〞郭毅称，〝安永人〞有一个适应，if anything in doubt，plea consult，假如你对

任何情况不确定，请你问吧！〝可能在你的周围不一定有一个完全正确的答案，然而一定会有答案的方向，

因为我们所处的是一个专业领域的行业，碰到复杂事项时每个人的思维火花撞击是专门重要的。〞

徐工集团：给予职员多元化进展的舞台

徐工集团在雇主品牌的打造中，围绕集中培训、一线实习、定岗锤炼全流程，通过文化融合、专题讲座、

劳模课堂、言传身教、导师指导、人文关怀、生活关爱全方位，实施〝人才扎根〞工程，为公司内部人才

培训培养提供可借鉴、可复制模式，进一步明确全员、全方位、全过程的人才培养观。

在过去1~2年中，整个工程机械行业都面临着严肃的挑战，全行业经济形势不乐观，国家宏观调控也

并没有更好变化。比起前些年井喷式的增长，工程机械行业增 速放缓，利润空间被无限的挤压。而在如此

的大环境下，徐工集团突出重围，不仅在2021年实现超过1千亿元的营业收入，还大手笔实现了对全球最

知名混凝土 机械公司的收购。

然而，企业的快速进展与人才成长速度之间的不匹配，人才断层、海外并购治理等，都给徐工集团人

力资源治理带来庞大的挑战。

透亮的职业进展道路，鼓舞内部人员晋升

〝通过对徐工集团那个品牌的宣传，能够让更多的年轻人加入我们，但长期的使用和留住人才对徐

工来说更为重要。除了有良好的企业进展前景和平台，对职员职业 生涯的明晰化，让职员有奔头之外，也

需要许多实实在在的情况让职员相信前途的确是明亮的,而不是一张画的饼〞，徐工机械人力资源部部长蒋

磊说。

事实上，蒋磊在徐工的成长经历就代表了典型的徐工集团用人缩影。

机械制造专业毕业的蒋磊，19 9 6年大学毕业后加入徐工集团，先是在质量治理部门和技术工艺部门

工作。4年之后参加了企业级的质量治理处长的竞聘，尽管考了第二名，没有当上质量治理处 长，但蒋磊

成功地进入了徐工企业级的后备干部人才库。到2001年，在蒋磊工作了5 年之后，第二次参加企业级竞

聘，成功竞聘上了企业团委副书记一职，后来又兼任宣传主管的工作。然而进展道路的畅通使蒋磊更加向

往职业的新高，在担任企业团 委副书记的同时，蒋磊还参加了集团层面的徐工技校副校长一职的竞聘，尽

管没有成功，但蒋磊成功进入了集团的中层干部储备库中。而在2007年，蒋磊再次参 加徐工集团进出口

公司副总经理的竞聘时，考试成绩前两名的同事都顺利进入进出口公司担任职务，考了第三名的蒋磊通过

选拔，来到了现在的岗位上。

〝不仅仅是中层干部，包括技术人员进岗职位的竞聘、技术工人选派出国的竞聘，甚至专门多企业

连主管的岗位差不多上竞聘制。徐工集团打造了一种公平、公平、透亮的 环境，由内而外让职员感受到，

只要肯努力、有能力，就有成长的空间和晋升的机会，而全然不是依靠背景和资历〞，蒋磊谈到。

多层次的学习、培养，进展人才不管民营企业依旧外资企业，都趋向于使用成熟性人才，而像徐工集

团如此的国有企业，从根源上的使命是成系统地去培养和储备国 家的人才力量，在国企的工作考核和流程

当中，人才培养和人才储备占了专门大一部分。因此，近些年来国有企业最舍得在培训上下功夫，而徐工

集团的培训体系是国 有企业当中最完备的之一。

从职员入职开始，就要参加两级的入门培训，一级是徐工集团的集中培训，另一级是企业级的培训。

HR部门将这些新入职的人才分为两类，一类是集中聘请，如校 招的学生及集中聘请的退伍，另一类

是社会性质的零散聘请。关于零散聘请的人才，人力资源部那么专项开发设计了相关课件及全套入职电子

手册，设置了理论课 程的学习、军训、企业文化的导入等环节，关心新职员更快地融入到徐工那个大伙儿

庭。

而技能工人的培养还有一开始的金蓝领打算。这项打算每年至少为徐工培养100名顶级技能人才。此

打算在2021年还被拓展为金蓝领211打算，进一步强调 高技能人才的培养力度，除了从学校直截了当进

入徐工的人才之外，每年还要拓展到培养200名高级技工及100名技师，而这些，都依靠徐工高级技校的

高技能人才 培训体系做有力支撑。

在技术人才的培养上，一直以来差不多上徐工培训工作的重心之一。徐工每年通过竞聘和选拔，选择

出部分优秀技术人员，送到国外的顶级学府进行培训。

蒋磊认为，〝把技术类、研发类的优秀职员送到国外培训，让他们有机会和国际上的顶尖高手进行专

业交流和思想碰撞，接触更多前沿性的技术研究，关心开拓他们的视野，提升他们的眼界。〞

在中层干部和中层后备干部方面，启动了高潜人才能力提升的〞金引擎〞打算，一方面结合岗位的需

求，HR部门提炼出关键岗位能力素养模型，据此来规划各个梯次的课程体系，另一方面，还结合徐工内部

的网络学院课程以及岗位实训等方式，全方位锻造徐工的中坚力量。

在高管方面，徐工集团从20 0 8年开始与长江商学院合作，进行高管的MBA课程培训，至今超过40

名高管毕业于此。之后，这项培训还拓展到与清华大学、北京大学、中欧商学院等合作，开 发定制化的高

管课程，依照业务的不同需求，收集不同的行业案例，分析程度由浅到深，让许多高管们受益匪浅，将知

识应用于实践中，指导实际工作。

除此之外，还有储备复合型、国际化人才的蓝海打算，培养治理培训生的雏鹰打算等等，通过蓝海打

算人员和部分管培生的培养、考核及使用，将公司内部有潜力的 人员培养成为国际化人才，并输送到海外

公司进行挂职锤炼，从而在有效支撑公司国际化战略的同时，也关心个人实现自身价值与追求。

由此可见，从职员踏进徐工的第一步开始，一直到退休，甚至返聘，整个职业生涯都有徐工的特色培

训相伴成长。

徐工集团正是用开放的态度，以国企的壳，民企的心，扎实打造雇主品牌，迎接更多的挑战。

从人力资源文化角度看明基和宏基并购的国际化道路

企业国际化的实质目的确实是在全球范畴内整合资源，是在全球范畴内打破企业以后可能遇到的障

碍，配置资源实现进展。中国企业走向国际市场，已不是什么新奇事。不论是海尔在美国建厂、TCL收购

德国闻名家电品牌施耐德，依旧格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，跨出国门走向国际，是中国加入WTO

后适应经济全球化进展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式进展壮大自己？与跨

国公司在国际舞台上共舞，该如何查找好切入点？应如何样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？

这些差不多上中国企业国际化道路上需要不断思索的。

一、明基和宏基的国际化背景

明基、宏基能够说是中国华人企业走上国际的榜样，在华几乎没有几家大型企业能够达到像宏基如此

的国际化程度，它在台湾本土的收入只占10％，90％收入来自台湾以外。

1、明基的国际化历程

成立于1984年的明基最初只是Acer的一家代工客户，自李焜耀担任总经理后，明基进入了一个迅速

扩张的时期。明基在代工领域打拼多年，深知台湾这种在全世界查找低成本基地的代工制造业的局限，因

此自建 BENQ品牌，短短3、4年就走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，在电脑、

通讯、LCDTV等市场上取得了极大的成功，其欧洲市场也一直在高速成长。

但在明基的3c业务中，手机业务一直都不是专门理想，由于BENQ品牌知名度的提高，明基丧失了

专门多手机外包大客户，而自身的手机销售成绩专门不突出，甚至在台湾也是如此，明基认为并购是快速

挺进全球市场的首选途径。由于有索尼-爱立信成功合作的典范在先，这一成功案例使得并购对明基来说也

是一个庞大的诱惑。另外西门子手机的品牌价值、在手机领域的核心技术、与欧洲运营商的广泛关系(西门

子手机有70%的销售在欧洲，市场份额居欧洲第二)以及大量的人才(西门子手机部门在全球有近7000人)，

差不多上明基在通往全球品牌的道路上所急需的，这都促成了明基并购西门子的手机事业部。然而，明基

由于过分追求速度，导致最终巨亏6亿欧元，不得不舍弃并购之路。

2、宏基的国际化历程

与明基相比，宏基在国际化道路上走得更早。早在1986年，宏基就把走国际化路线作为谋求成功的一

个重要手段，开始积极进入国际化经营时期，制定了〝龙腾进展10年打算〞。

1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——〝小教授一号〞电脑，成功地打开了国际行销网络，踏

出国际化的第一步。

1987年，宏基斥资700万美元收购美国康点电脑公司100%的股权，这是宏基进行的第一项海外直截

了当投资。在包括随后进行的几项海外投资中，宏基尽管都未能获得预期的成效，却给自身塑造了一个国

际化的形象。宏基1989年发起成立台湾自创品牌协会,联合业界以有打算、有组织的方式,努力开创世界级

名牌,并配合国际交流与宣传活动共同塑造台湾产品的新形象。

1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯公司，只是后来的结果说明这桩购并行为是宏基最为

失败的投资案之一。

IDC的研究报告显示，2004年上半年，宏基差不多超越竞争对手惠普公司成为欧洲笔记本电脑市场大

的品牌，其目标是〝在以后5年内将宏基打造成为全球排名前三的电脑公司〞。

二、宏基和明基国际化的比较

1、 国际化人才的差不多战略比较

在2005经理世界年会的现场调查中，同意调查的326位企业高层治理者当被问及〝您认为中国企业走

出去最大的障碍是什么？〞时，55.83%的人认为是〝国际化人才匮乏〞，另有42.94%的人认为是〝治理薄

弱〞。事实上，当前在世界范畴内，产品、市场、技术之争的背后后面的实质，确实是一个猛烈的人才之

争，由此可见，企业人才的国际化对企业本身的国际化的极端重要性。宏基和明基的国际化人才战略有相

当的代表性，这能够从下面的比较中看得出来，两家企业相似的地点颇多，要紧表现在以下几点：

〔1〕两家企业都深刻认识到国际化治理团队的重大战略意义

〔2〕两家企业都专门重视本企业内部人才的国际化培养

〔3〕在国际化治理团队的建立方式上，都要紧采纳的是〝人才本地化〞这一差不多策略， 实践说明，这

一战略使得两家企业的国际化走得更为顺利。

◆明基的渐进式国际化人才战略〔人才当地化〕

明基认为：国际化人才的培养需要一个长期的过程，有什么样的人，才能办什么情况。但假如一味地

期望将自己人培养成国际化人才，可能市场不等人，而且也未必能转型成功。

正因为如此，关于海外业务，明基一直坚持人才的本地化，着力查找长期在欧洲生活的人选来培养，

当地的总经理多是本地人担任。然而，再往上走，负责海外市场的高管，就一定是华人。但明基一直坚持

公司的核心治理层应由华人担任。 在这方面类似于日本企业。这不失为一种爱护策略。欧美企业进入中国

后，至今仍是优先考虑总部派遣中国区高管，然后才是逐步由来自新加坡、我国台湾省和香港地区乃至海

归等比较熟悉西方文化的职业经理接手。如此做，一方面使不同文化背景下的职员相互熟悉与融合，为后

续梯队国际化人才的培养留出了时刻，另一方面，高效的高管沟通也保证了企业在当地的快速进展。

◆宏基的国际化人才战略较为完全

国际化的品牌需要国际化的治理，而国际化的治理需要创建一个国际化的治理团队。宏基在国际化进

程中，一直致力于创建国际化的领导团队，在这一方面，与TCL、波导等志向国际化的企业有着颇多相似。

相比 TCL与汤姆逊、阿尔卡特，波导与西门子的联手，宏基也曾收购高图斯、德州仪器笔记本部门，

并由此吸取了大量国际人才。

宏基在国际化人才战略上的核心确实是要〝有效地借助当地的治理人才〞。并没有像其他台湾企业那

样将台湾放在完全核心的位置，在这一点上，从宏基让一个可不能中文的意大利籍外国人兰奇担任总裁就

可明显看出。事实上，在过去，只有极少数的外国人能够在台湾的科技企业做到顶级职位。在兰奇那个意

大利人的领导下，2003年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，同时欧洲地区的利润

占到了公司利润的一半左右，使之成为在当地能够同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。兰奇

用7年时刻，将宏基变成欧洲最大的华人企业。

2、国际化人力资源的整合比较(文化融合)

◆宏基的人力资源整合方式

宏基和明基在国际化的过程中专门是并购的过程中都对欧美本地的人力资源的整合作出了相当大的努

力，实施了专门多措施，但宏基在这方面明显要比明基做得更为稳健。

宏基采取了专门多有效的措施尽可能地减少了跨国文化差异对企业国际化所带来的庞大阻碍，具体表现

有：

(1)人力资源治理方式的国际化——〝结合地缘〞的国际化治理方式

宏基在塑造〝全球品牌〞的过程中，也遇到了许多阻碍。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，

采纳〝结合地缘〞的国际化治理方式策略来有效地突破瓶颈。

所谓〝结合地缘〞，是指宏基与国外社会各界广泛合作共同创办其海外事业单位,并主动让出股权,让职员认

股,或将股权分一部分给当地经营者,如此促进了宏基的国际化。将股权分散、当地职员、经营者均持有股权,

从而对公司产生休戚与共的感情,"结合地缘"这四个字的意义不光是治理上的概念,还包蕴有企业国际化、产

业规模化的方略。

宏基采取〝结合地缘〞的策略，还能够获得以下好处：1、与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人

不仅能够共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与

其各海外事业单位距离遥远、难以治理的问题，不断改善各事业单位的经营治理。2、有利于吸引人才。实

行当地化经营，以当地企业，专门是发达国家当地企业的角色显现，才能聘请优秀人才为宏基效命。3、有

利于突破爱护主义的市场障碍。

因此，宏基的〝结合地缘〞策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资

公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者因为市场竞争日趋猛烈，必须扩大

规模，宏基期望能够增资，但对方却不期望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。

大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的治

理与文化也始终一致，因此，可不能显现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处确实是，即使

少数事业单位显现问题，也可不能阻碍大局。

〔2〕人力资源组织治理模式的国际化——主从架构模式

随着宏基国际化的深入,全球各地设有独立的分公司和经营机构,如何驾驭和治理呢?宏基在近年又提出

了"主从架构"的治理模式。宏基把分散在世界各地的关系企业和子公司全部当成主从架构中的主,要求他们

自行决策,独立经营,企业总部那么扮演"从"的角色,退居二线,不再对子公司和关系企业发号施令,只在他们有

所求时,出面扮演和谐和咨询的角色。主从之间没有上下隶属的关系,由谁主导,完全看专长、优势和效益。

如此宏基各个企业在经营上危机意识大增,凡事讲求成本,以往人浮于事的现象不再显现。

◆西门子—明基的国际化人力资源整合败笔

几年前，西门子将其手机业务以倒贴的形式〝下嫁〞明基，曾被视为IT业的又一并购佳话。但现在却

可能成为中国公司海外并购最为失败的案例。能够看出，不同国家之间的文化冲击，而明基对西门子手机

事业部整合趋于失利是导致明基并购西门子手机业务失败的要紧因素，专门多问题，最后都能够归结到文

化的差异上，这是造成合并后显现项目拖延和成本迟迟无法降低等问题的深层次的缘故。

尽管明基的团队当中，不乏一些具备深厚国际化体会的团队：事实上，明基团队一开始就有丰富的国

际化市场运作体会。而CEO李耀更是亲历了宏基时代的几次跨国并购尝试，关于收购公司的治理更有一份

心得。但从结果来看，明显台德的整合过程并不顺利。表现为以下几个方面：

〔1〕未能改变原有的治理模式：

在公司的整合方面，同联想、TCL中方主导的整合方式不同，明基更多地采取放权给外方的做法，明

基的高层当中只有少数几个人被派到德国。接手西门子手机事业部之后，明基高层并没有对德国的手机部

门施以外科手术式的变革。实际上仍旧是连续了老东家的旧治理模式，在品牌、研发等方面进行了继承。

然而在收购企业时，假如盲目连续其旧有的治理模式，将专门可能确实是在连续前人的失败。

〔2〕跨国文化的差异未能得到有效融合：

要紧表现在以下几个方面：

整合力度不够：洲际合作的文化差异是一个专门大的问题。尽管同为亚欧之间的合作，然而索尼爱立

信团队花费了大量时刻往返于瑞典和日本之间来融合双方企业之间的文化，而据路透社之前的报道，两家

企业都认为之间的共同点要比原先设想的要多，同时日本企业善于学习也是普遍认可的事实。而关于明基

西门子而言，双方的文化并没有得到专门好的融合，这一点从一直带有浓重西门子风格的产品上就能看出。

整合成果不明显：活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人，台德两地磨合成果专门糟糕，德国方

面的〝完美主义作风〞在那个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。 德国公司迟缓的反应速度及文化差

异，使明基无法实现迅捷的治理，而治理的顾此失彼，又使明基资金流淌无法兼顾，最终产品导致手机巨

额亏损的一个直截了当缘故，确实是新品延迟，而延迟要紧又是软件造成的；在明基显现这种情形，最直

截了当的解决方法确实是加班加点，实行三班倒，但在德国这是不可能的，要这些职员加班专门难，另外

他们一年中另有一个多月的休假； 高额的人员成本无法得到有效的降低在整个西门子手机的成本中，人力

成本是比重最高的部分，远远高于台湾，而成本专门是人力成本迟迟无法压缩，导致亏损连续增加正是明

基最大难关；明基原本期望通过大量裁员以减少成本。但这种做法遭到了工会的强烈抗击，尽管双方最终

达成了降薪协议，然而仍不足以补偿成本上的庞大亏空，再加上没有足够多的新品推出，导致财务状况日

见恶化。

三、个人体会：

综上所述，从人力资源治理的角度看，宏基和明基在国际化的进程中专门多方面是极其相似的，专门

在差不多战略方面并没有太大的差别。在差不多战略相似的背景下，两家企业依照各自的实际情形采纳了

一些同的具体措施，这些措施自然会产生不同的结果。比较来看，宏基的国际化之路走得更为稳健。国际

化道路关于国内企业而言，是比较时髦的词汇，国家化不是简单到国外建几个厂，也不是到国外建几个渠

道。国际化进程要考虑专门多因素，国际化的路径也不尽相同。不管如何对人力资源的专门是文化整合是

雀巢：人力资源关心业务稳固进展

雀巢可谓是世界上最大的食品企业，也是最大的跨国公司之一。一百多年在世界各地的经营，使得

雀巢在业务上有着专门稳固的增长。业务稳固的同时，HR作为职能部门，确实是要更好的关心业务的进展

做出奉献。

近几年，中国市场差不多成为雀巢重点关注和进展的目标。随着雀巢在中国的业务不断扩张，以及对

中国的承诺，雀巢给人们的印象从传统意义上的食品公司，逐步 在营养、幸福生活、健康方面等更多的领

域添加了新的产品。在可连续进展的意义上，也涵盖了包括产品的本土化，如本地生产、本地销售，在猎

取利润的同时，帮 助奶农们使奶牛更好的产奶，传授更多的产奶技术，让他们也得到更多的利润。

在如此的业务扩张下，雀巢中国期望吸取更多灵活性强、多面手型的人才，在公司的各个部门能够担

任职位。这给HR部门带来的困难与挑战在于，如何找到有合适技能的人，并把他们放在合适的岗位上。

培训是不断的学习

雀巢的人才理念是自己培养和进展自己的人才。治理培训生项目即是从应届毕业生开始培养，关心他

们一步步走上治理层的岗位。雀巢的培训体系秉承 70：20：10的理念，即70%的在岗培训，2 0%的辅导

和同事之间的交流学习，10%的课堂培训。〝在雀巢，我们所说的培训，不仅仅是简单的授课和狭义上的

培训，更是一种学习〞 雀巢大中华区人力资源资深副总裁夏荼糜〔MaleSiatu’u〕如是说。Learning的概

念由雀巢全球输入到中国，中国职员也享有专门多海外学习 的机会。除了安排一些国内职员到瑞士、菲律

宾等地进行国际培训，雀巢还跟IMD〔瑞士国际治理进展〕学院，Lausame学院等有专门直截了当的合作，

专门多雀巢 的中国职员会到IMD学院去学习PED，去相关院校学习MBA。此外，雀巢有一门专为培养下

一代领导人的领导力课程，为期两周，其中一周是在中国，这也足 以说明了雀巢对中国市场的重视。

HR关心业务进展

在中国市场，雀巢HR面临的不仅仅是人才的问题，在并购合资企业的时候，HR往往能够起到关键

性的作用。〝在整合银鹭及徐福记等合资企业的时候，我们要 明白雀巢如何给他们更多的关心，让他们的

业务得到更好的进展，以及整合人才方面，差不多上需要人力资源部门去做的情况〞，夏荼糜谈到。

同时，夏荼糜也认为，〝HR不能过分干预合资企业，因为银鹭和徐福记等差不多上专门成功的企业，

企业文化确实与雀巢有专门多不一样的地点，但雀巢需要注意的一点 是不能阻碍其自身的进展，雀巢就像

一个鸟巢一样，里面有各种各样不同的鸟蛋，我们包容不同的产品，不同的文化，这些企业在雀巢的关注

下自身成长，但都要保 持雀巢的优良传统〞。

在雀巢如此进展稳固的企业当中，HR需要转变和变革的东西事实上专门少，HR发挥职能的空间就

在于促进业务、提高业务、进展业务。〝雀巢的人力资源部门每年 都会有核心的首要任务，这也是依照业

务的要求去调整的，比如要吸引大学生毕业生加入到雀巢，那么整个薪酬、进展以及培训部门都要做出一

个整体的打算，合力 去吸取他们到雀巢来，这确实是人力资源为公司业务所作的奉献〞， 夏荼糜说。

HR最要紧的驱动力是业务的进展，HR所要做的是去促进业务、提高业务、进展业务。

三盛地产：创新型组织的建设

〝创新不是要做到别人没有做过的情况，而是第一是要找到企业当中的核心竞争力和特长，只有 把核心竞

争力做的更深入、更透彻，让别人专门难仿照甚至赶超上来，那么才是最好的创新。〞

三盛是一家从制造业起步的企业。三盛集团在做实业的20多年历史当中，经历了专门多不同的经济周期，

这与专门多地产企业不一样的地点在于，多数地产企业进展 的时刻都比较短，近几年差不多走的差不多上

正斜率的进展曲线，上升迅速，使得如此的企业之间波峰不见波谷，没经历过什么风浪。

而房地产企业的庞大竞争环境，要求企业必备更加综合的、资源整合极强的能力。在这种背景下，三

盛地产把竞争力放在了治理的高细致度和不断创新的组织治理上，以企业文化作为内部支撑，在房地产市

场上稳步进展，使得业绩上升的同时，根基更加牢固。

创新=变革，变革≠革命

创新，某种意义上是企业当中的一种变革。在三盛地产集团运营副总裁梁川看来，〝创新不是说一定

要做到一些别人没有做过的情况，创新第一重要的是找到自己 企业当中的核心竞争力和特长。只有把核心

竞争力做的比较深入、比较透彻，让别人专门难仿照甚至赶超上来，那么这确实是最好的创新了〞。

正如在企业当中，许多空降兵做的改革都专门短暂，实际上是因为改革的节奏没有把握好，忽略了企

业原本已有的特长和优势。对此梁川的感受是，〝创新既然是 一种变革，那么变革确实是智士做的事，而

假如把创新变成了一种全新的革命，那么专门容易就变成了烈士，企业也变成一个实验品、牺牲品〞。

如何去找到企业的长处，把自身的核心竞争力塑造、发挥出来，专门是对民营企业来说，不管产品的

标准化依旧企业文化，差不多上在变革的过程中摸索并沉淀下来。这些，差不多上三盛地产在组织创新上

的困难与挑战。

小步快跑，创新治理

三盛地产奉行小步快跑的创新原那么，每年从产品到文化的总结、改进，到管控体系制度的提升都循

序渐进的进行。

由于房地产行业的特性，高利润会导致企业显现一些浮躁，但在三盛地产，治理的连续改进以及细致

化程度、精细化流程上，三盛地产有着自己的特点。

〝治理是一个体系，那个体系需要导入日常的工作当中，把框架打好。比如集团内部每月要开两次会

议，一次是业务的经营打算会，一次是中层干部以上的治理会 议，开会要做些什么，下级要向上级汇报什

么资料，开会时长等等，把这些内容都精细化、流程化的定下来。如此大伙儿就专门清晰什么时刻该做什

么情况，治理层依照 汇报情形赶忙调整运营打算，使得治理变得更简单〞，梁川谈到。

而对一线经理的KPI考核，也是一个专门大的挑战。地产企业作为资源整合者，从前期定位开始，策

划、设计、工程、营销、物业、监理等都需要与外部有专门多的 合作，要把这些资源整合好专门不容易，

不管哪个环节显现问题，都会造成无法操纵的缺失。因此，三盛地产在每年年末的治理评审大会上，对一

线经理的目标任务书 进行品质打分，通过量化打分，以数据为基础考核他们。〝一旦一线经理的考核达到

了任务目标，那么剩下的差不多上他的自由发挥空间。比如在集团的打算管控下，集 团层面治理20多个

节点，下属企业治理50多个二级节点，到了部门是治理100多个级点，只要这些级点的考核通过，一线经

理就能够自由发挥。集团依照这些 细致度的考核再去调整、更新〞，梁川说。

企业文化是创新的基石

〝坚持确实是胜利〞是三盛地产的企业文化之一。梁川说，〝任何创新差不多上有难度的，不坚持就

等于半途而废。能够把简单的情况做好了确实是不简单，坚持把平凡的 情况做好确实是不平凡。〞因此，

三盛地产关于治理的不断探究、不断坚持，确实是要把不同层面的职员，涉及到的所有问题都精心的、投

入的去解决。

在三盛地产，每年都会举行外地拓展年会。比如〝心礼程〔三盛高管自驾穿越川藏南线〕〞西藏自驾，

不仅仅是职员参加，30几名高管都会参与到里面去，14辆车 在困难的川藏南线上开了40 0 0多公里，每

个人的躯体状况都不一样。除了坚持，细致度是专门重要的部分，每次动身前都需要提早几个月做预备，

把参加的人分成10多个小组，如运动组、后勤 组、装备组、娱乐组、美食组等，专门细致，如此分配到

每个人的任务会不一样，大伙儿对自己的任务负责，并在公司论坛上公布任务情形，使大伙儿有专门强的

参与感， 沟通起来会专门深入。〝在自驾到西藏的活动当中，我们也遇到过专门多情形，比如其中有一辆

越野车翻到了山下，车子当时就报废了，车内有4个人，却都只受了一点 小伤。是因为我们在做预备工作

的时候，细致到了500项要求，我们规定了每个人，包括后排的乘客都必须系安全带。出事之后我们发觉，

这些细节是确实专门管 用。

大伙儿都用这种意识，把看上去专门平凡的字眼和话，都坚持把它做到极致，并连续的去改进〞，梁

川回忆到。年会回来之后，通过高管分享会，让高管们谈一些感受，和职员有一些互动，把这些跟三盛地

产的文化结合起来，使积极投入、坦诚共赢的三盛精神导入到工作当中。

事实上，不管如何创新，都离不开企业文化的支撑。而企业文化绝不是挂在墙上的口号，必须是真实

的深入到每一名职员的血脉当中去，切实的落地，才有可能发 挥作用。在梁川看来，〝企业就像一颗大树，

文化确实是树根的部分，尽管我们看不见土底下有什么东西，什么时候发挥作用，然而等真正有台风、地

震来的时候，发 现其他的树倒了，我们那个树没有倒，这确实是企业文化的力量。〞

在文化的建设上，中庸和隐晦专门容易做到，但想要做到坦诚是专门难的。三盛地产从新职员的聘请

开始，就把〝坦诚〞导入到他们的思想当中。〝我们在对新职员招 聘的时候，会专门坦诚的告诉他们，因

为公司的制度要求，在同等情形下一定会优先给老职员晋升的机会。但我们也期望职员是与我们一起长期

进展的因此新职员在半 年~一年之后，会变成老职员，那么那个优先晋升的机会一定也会轮到他〞，梁川

说。而在聘请高管的时候，与聘请基层职员不同时做测试，题目不同，高管会通过 专门多轮的面试。〝更

多的对高管进行面试，是因为我们需要招到适合我们文化的人，面试实际上也是一个双向选择的过程，就

像谈恋爱一样，假如最后选择了结婚， 就尽量不要离婚，离婚是专门痛楚，专门折磨人，代价也是专门高

的。因此前期一定要相互专门的了解。〞 从2020年开始聘用咨询公司，请〝外脑〞给三盛地产

做诊断以来，三盛地产确定了三年为期的变革周期。每三年，在产品上会有1.0、2.0、3.0的提 速过程，

在经营战略、人才战略、治理战略上会做系统上的规划。在这三年当中，每年通过微调，小步快跑的方式

逐步创新，现在，三盛地产差不多处于第二个三年变 革周期，也是房地产企业真正的治理变革周期。

HR调味剂

CEO向左，HR向右

HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾，当HR们痛陈老总的不是，认为老总也需要教育的时

候，应该意识到一个巴掌拍不响。

各路高管们在聊起他们公司的人力资源部门时，几乎都没什么好话，埋怨〝不上路〞、〝有落差〞，

像〝专门少能跟我站在同一个高度摸索问题〞如此的评判都还确实是客气的。而同时，HR从业者们对老总

也埋怨颇多。

但由于种种缘故，他们专门少会在公司直截了当口出怨言。当在自己的圈子里交流，他们会说〝中国

的企业，专门是民企，大都重业务、技术和市场，确实是不重视人力资源，本想来那个地点一展身手，最

后发觉自己只是个打杂的。〞〝老总们自己都没弄清晰企业进展的轻重缓急，没有清晰的战略方向，全然

不明白需要什么样的人，因此 企业选不对、 用不行或留不住人，最后都推到了HR的头上。〞

HR与公司的高层治理者们到底是否来自同一个星球？总结这些年的见闻， HR与CEO之间的不搭调

可能有以下几个要紧缘故：

CEO不重视HR：区别于传统人事治理的企业系统性人力资源治理，在社科与治理领域中属于新兴课

题。目前的企业，专门是中小企业里几乎专门少有老总的专业 或者出身是人力资源治理。而且，专门多企

业家的起家不是靠治理，而是靠体会、技术和个人魄力，以及市场机会。以往成功的体会使高层治理者们

专门少会意识到，自 己不善于治理企业的人力资源，因此也不认可企业的人力资源可能通过治理而为公司

增加价值。同理，有些企业尽管有人力资源部门，然而部门里面没有安插精兵强 将，形同虚设，甚至不如

不设。如此的情形在中小型的民营企业尤为普遍。

CEO不明白得HR：有些CEO会认为HR确实是企业文化建设，有些 CEO认为HR是应对法律与行

政杂务的，还有些CEO认为HR〝只是招人〞或是〝只抓好绩效薪酬就好了〞。这种观念致使公司的HR

治理丧失系统性：聘请、 甄选、培训、绩效、薪酬和职业进展等，在筹划时期就支离零散，实施的时候更

像断了线的珠子，捡起那个，丢了那个。

CEO对HR的期望值不现 实：HR不是直截了当盈利部门，而是间接通过各种鼓舞改善职员的态度和

行为，提高全面绩效，或是通过操纵人力资本为公司做出奉献。由于这些成果的表达是一个持 续改善的过

程，不像销售或生产等部门的成果那样立竿见影，因此CEO认为对HR真金白银的投入是打了水漂，自然

就不再待见HR。

HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾，当HR们痛陈老总的不是，认为老总也需要教育的时候，

应该意识到一个巴掌拍不响，HR自身也有专门多常见的问题：

HR在知识结构与战略高度上的缺陷：现有的HR学位教育大多采纳基于用心理学、社会学和人类学的

知识体系，教育学生鼓舞、团队治理、组织文化与结构等。 还有一些HR的背景是法律专业。然而HR在

实践中必须对公司的战略、财务、营销和研发等各个环节都了如指掌才发挥作用。目前大多数从事HR的

人，哪怕是科 班出身的，不论从背景依旧资历都达不到如此的高度。后果确实是HR工作往往徘徊在其他

业务部门之外，甚至显现个别HR为了凸现本部门的重要性，利用手中的 〝权力〞拖后腿。随之而来的后

果可想而知：企业的其他高管提到HR时要么腹诽，要么露出轻视的笑容。

HR在理念，模式和工具上生搬硬套：由于专门多HR的理念和测量工具源于西方国家，在运用的过程

中假如生搬硬套，不顾及文化差异、企业进展现状和职员素养等实际情形，不但在实施的时候劳民伤财，

而且有可能令企业做出错误的决策，最终害人害已，令众人更加憎恶HR。

HR的玻璃天花板：从来没人当众宣称HR做到CHO之后不能升任CEO， 但放眼望去，触目可见差

不多上财务、营销或技术背景的人掌印，专门少有人能够从CHO这一职位走上CEO宝座。有些CHO们

甚至还处在争取与其他高管一起开会的 时期——哪怕是应邀列席也好。因而，到了CHO就遇到天花板，

有地点去就跳，没有地点可去就紧紧抓住现有的，不求有功，但求无过。假如CEO期望HR能够 从自己

的角度和高度来摸索企业的人力资源治理，主动出击解决问题，那么需要第一考虑帮CHO们打破HR的玻

璃天花板。

几米先生的经典爱情漫画 〝向左走，向右走〞中描画：〝他和她住在同一所公寓里，他每次出门，不

管去哪里，总是适应性的先向左走；她每次出门，不管去哪里，总是适应性的先向右走。 他从不曾遇见她，

她也从不曾遇见她……〞也许，商学院应该负责组织CEO们与HR团队开研讨会，让这两组在一个楼里办

公，然而思绪时时不在同一星球的人有 机会改变〝惯性〞，坦诚相见。

做内心平和的HR

27年的人力资源职业生涯中，Terri面临了专门多挑战，而她自己始终查找的是更加平和的内心，她

认为这才能标志HR的成熟。

20年前，从电子组装工人岗位刚刚开始HR生涯的Terri面临了一次艰巨的挑战。由于种族鄙视的存在，

公司里的一位美国职员对南非职员连续进行攻击，甚 至严峻阻碍了非洲职员的个人一辈子活。Terri做了

详细的调查，了解到事件始末，最终决定解雇那个美国职员。这也是她第一次面对解除职员合同如此的不

愉快。

这对还没有太多体会Terri确实构成了一次挑战。她开始意识到，人力资源负责人总要去处理一些棘手

的情况，这会对HR的思想、情绪形成一些负面的影 响，但不应该让自己变得悲观、小心甚至冷漠。〝更

多的职员是阳光的，要用平和、信任和连续的热情对待他们。这么多年我始终记得这件事，这也成为我职

业生涯 的一个转折点。〞

然而，心境平和的Terri从未舍弃过自己在事业上的追求，在今年3月，她加盟了半导体厂商博通公司，

并致力于建设和企业战略更加适配的人力资源战略。

实现更多沟通

«首席人才官»：在加入博通公司的6个月，你所感受的博通文化是什么？

Terri：在面试那个职位时吸引我的，除了公司在商业领域的竞争地位，更重要的是企业文化。这要紧表现

为以下三点：第一，变革和创新精神，公司会鼓舞员 工进行创新，我们把企业的创新视为职员和企业产品

更好进展的要紧缘故。第二，执行力，博通从职员到公司都有专门强的执行力，任何情况都能够迅速完成。

第三， 以人为本，公司要求职员积极地参与公司的战略和改革打算。我曾经为专门多的优秀企业服务过，

博通的优势在于邀请职员参与公司战略性的事务。

«首席人才官»：HR始终期望成为公司的战略伙伴，然而在跨国公司，由于组织机构的庞大和区域问题，中

国区的HR往往较难更透亮的明白总部的方法，你在这方面如何样进行改善？

Terri：在总部，我直截了当汇报给公司的CEO，也会参加董事会会议，还需要在会议上进行演讲，回答董

事会提出的问题并参与相应的讨论，因此我自己第一可 以专门清晰的明白得企业战略。针对跨区域的沟通，

我们会定期在总部召开全球人力资源会议，同时我们有专门多跨地区的人力资源项目，届时我们会邀请各

个地区的人力 资源经理来参与那个项目。比如我们现在正在进行的〝人才治理系统〞项目，美国、亚洲和

欧洲都有相关人力资源的职员参与那个项目，他们代表各自国家和地区的 意见。另外一个是〝职员中意度

调查报告〞，我们会依照报告结果制定更好方案和改善的打算。在那个过程中，我们也会邀请各个地区的

人力资源经理参与，以保证 我们可不能因为地域的差别造成一些沟通上的障碍。同时为了更好地沟通和交

流，每隔大约三到四个月我都要去公司所在的各地了解情形。

«首席人才官»：我们明白这也是你第一次来北京，你给中国区人力资源负责人崔凤轩女士制定了如何样的

工作目标？

Terri： 是的，我刚到北京3个小时并刚刚完成了对崔女士的工作表现评定，评定结果是专门好的。关于她

的职业进展，我们也一起讨论过，我期望她能够接触亚洲其他国家 人力资源治理方面的工作，能够参与到

更多跨地区的项目中，如此就能够为以后更多或者更广泛的工作做好预备。此外，也期望崔女士能够更好

地建立一个专门强 大、优秀且专业的中国HR团队，同时树立她个人在团队里的领导力。

«首席人才官»：金融风暴对半导体行业普遍存在阻碍，从HR的角度来看，如何应对外部环境专门是经济

环境的起落？

Terri：博通公司的金融状况一直差不多上专门稳固，我们的营收额依旧保持上升的态势。但我们确实面对

专门多专门的挑战，HR能做的是更多跟职员沟通，包括整体 的经济环境以及公司自身的盈利状况，我们

更多地着重于公司以后进展的前景以及新产品的设计，从而给职员足够的信心。我们还会大力地进展我们

的职员，比如正 在进行的内部培训师项目，这能够节约许多开支。现在对每个公司来讲，差不多上建立以

后的时候，也是加强公司核心优势的绝好时机，那个核心的优势包括为职员提供 更好的以后，这也是我们

开展职员中意度调查的缘故。

关心职员是HR的职责所在

«首席人才官»：你差不多有27年人力资源的工作体会，什么缘故会在职业生涯的末期考虑工作的转换？

Terri：我专门喜爱我所从事的那个行业，也专门热爱HR的职业生涯。任职博通，对我来讲是职业生涯里

一个专门好的机会，因为博通公司是全球最好的半导 体公司之一，能够为如此的公司去做情况，我感到专

门的快乐。我期望能够在博通工作到退休，在此之后我可能会致力于从事一些非营利机构。

«首席人才官»：HR喜爱自己的工作往往是基于和职员的沟通、关心职员职业进展或者主持企业的战略实现，

你喜爱的缘故是什么？

Terri：应该说，这些精妙的时刻我都经历过，但最让我快乐的依旧能够关心职员的职业进展。比如在我往

常服务过的企业，有一位女职员出勤率专门低，按照 公司的条例要和她解除劳动合同。作为HR，我期望

明白她频繁迟到的缘故，在深入交流后，我了解到，她是一位年轻的母亲，由于小孩的缘故不能专门好的

执行公司 制度，而她本人专门不情愿离开公司。因此我帮她制定了解决方案，给她调到上夜班，如此即保

证了出勤率又让她能够实现工作和生活的平稳。对我来说，那个情况 并不大，但却为这位职员带来了专门

大的改变。之后的4年，她还给我发了小卡片，说我的主意让她拥有了更好的生活质量，而且差不多被晋

升为主管。

«首席人才官»：应该说，如此的幸福时刻是所有人期待的，可遗憾的是，我们的工作中总要去面对一些不

快乐，比如裁员等等，你如何样保持好的心态。

Terri：作为HR，内心的平和专门关键，因为你看到了专门好的职员，他们专门聪慧、工作勤奋，对HR充

满明白得和支持，然而同样，总会有一些不和谐的音 符。作为HR，一方面要处理这些表现不够好的职员，

另外一方面我们要把更多的精力放在鼓舞优秀的职员上面。

从我的个人感受来讲， 在年轻时，我也属于一般的人，而且脾气专门大，HR关心我更宽容的看待任

何人、任何事，不必过多关注和担忧一些棘手的情况，工作关心我找到了自己平和的内心，甚至给我带来

了更多幽默感，因为那个工作要求我要更多乐观和自信。

HR是面试的最后一关

与专门多企业不同，在VMware，HR的面试是在业务部门负责人完成其各自的面试之后，那个面试的流程

顺序，意味着人力资源的面试结果在某种程度上决定着最终，最关键的一票。

一次候选人的〝起死回生〞让现在担任VMware人力资源高级经理的刘宇翔倍感欣慰，而如此的转机

正是由她本人完成的。故事发生在3年前，当时的刘宇翔还 在BEA任职，公司需要聘请一位售前架构师。

在技术性企业中，此职位属于稀缺人才，候选人不仅需要了解市场、熟悉客户，还要明白技术、会提案。

由于人才的稀 缺，公司前前后后面试了不下30人，通过近一年的查找，终于从位于青岛的一个IT企业找

到了一位专门合适的人才。

候选人专门顺利的通过了4轮不同层次的面试，公司专门快给他预备了offer。

因候选人家在青岛，为了解除他的后顾之忧，公司同意和谐安排安家等事宜，一切都谈妥了，就在大

伙儿都等着新人上岗时，业务部门的负责人却突然找到刘宇翔，沮 丧的告诉她，候选人决定舍弃那个职位，

在做了所有的努力之后，他们又找到HR，期望关心他们连续查找新的候选人。那个突如其来的变化让刘宇

翔感受专门意 外，如何说大伙儿花了那么长时刻才找到这位候选人，而且他的综合素养专门适合那个职位，

是什么让候选人决定舍弃那个选择呢？原先，之前的候选人直截了当给聘请经理 打 ，态度坚决的表示

不再考虑，确实是因为那个工作变动对整个家庭的阻碍太大，深思熟虑之后，依旧决定舍弃北京那个职位，

当时的聘请经理几次三番进行劝 解，也无法说服对方。

当时对方的态度专门坚决，认为将全家搬到北京风险过高。自己工作调动而且临时还无法解决户口问

题，他的太太需要舍弃现在的工作，小孩也要重新适应新的生活， 这一切差不多上未知数，这种新的生活

压力在更为宜居的青岛，是他们不需要面对的，更况且他本人所做的工作在他的公司也专门受重视，确实

有那个必要〝变〞吗？。 〝事实上这些顾虑专门正常，从一个熟悉的环境转到一个生疏的地点，这对一个

人和一个家庭来讲差不多上庞大的改变，但我依旧觉得应该让候选人看到更为宽敞的以后，他 确实能够干

的更好，取得更大的成功，我要帮他看到以后〞刘宇翔说。

刘宇翔当即给候选人打 ，亲自沟通。她没有像专门多HR那样提出更多的附加福利条件，而是将谈

话要点放在了工作以外。在近两个小时的谈话中，刘宇翔关心候 选人梳理了家庭生活规划，谈到小孩以后

的教育以及他担忧失去的眼前利益，本人今后在技术领域的更大进展……那次

的谈话相当轻松愉悦，候选人难道再次同意了公司的邀请。

这次成功让业务部门负责人专门吃惊，他们没想自己再三的挽留没有发挥作用，而HR难道能够力挽

狂澜。阻碍力的建立一定有着较为漫长的过程，然而也确实会因为一些小事而让它引起质变，业务部门信

任HR是因为看到他们能够给出更有价值的服务。

〝之因此业务部门负责人没有能够挽留住他，我分析可能是做技术的人看问题的视角比较一致，无法

跳脱工作本身。〞刘宇翔表示，事实证明，这位候选人的后期职 业进展专门稳健，在甲骨文收购BEA后，

他在甲骨文担任了更重要的职位。刘宇翔也为当年自己的努力而倍感欣慰。

面试前的沟通必不可少

在VMware，刘宇翔担任人力资源伙伴角色，要涉猎HR的所有模块，由于精力所限，她现在的面试

更用心于一些治理者和专门职位的面试，候选人的工作方式、战略前瞻性、个人价值观差不多上刘宇翔考

察的重点。

〝这部分人的选择一旦有误，殃及的范畴以及造成的缺失差不多上庞大的。不仅阻碍团队的综合绩效，

也会阻碍总部对中国的投资信心，也有可能因人才的不成熟而拒绝 将关键、重要的业务放手给中国。〞刘

宇翔认为，〝信任的建立需要一个过程，它不是一蹴而就的，信任没有，沟通的成本就会专门高。假如在

一个治理者刚进入企业 的时候，我就去迎接他、了解他、有专门好的沟通，日后我们的合作也会更顺畅。〞

为降低选择风险，刘宇翔将面试前的预备工作提到了格外的高度。每开始一个新的聘请，HR都会与相

关部门的负责人开沟通会，这些〝相关部门〞除了候选人的直截了当领导，还包括以后和新人有专门多工

作交集的跨部门负责人、以及技术项目负责人等等。

在会议上，大伙儿不仅需要认可岗位说明书，还需要对面试流程进行确认，同时还会依照职位的重要

等级，来决定决策面试是否需要引入美国总部的意见。更关键的是，大伙儿需要对不同层次的面试做好分

工，做到每一轮的面试都有用，每一轮的面试都分别关注不同的素养能力。

〝没有预备的面试会降低候选人选择新公司的爱好。假如每轮面试官给出的问题差不多上相似的，候

选人会把面试越做越好。而作为聘请方，我们就没有方法做到真正全 面的了解应试者。有效的面试应在几

轮面试之后能够获得考察候选人的技术能力，自我治理能力，项目体会，和综合实力的资料，最终HR的

面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合作以及适应变化的能力。如此之后，大伙

儿才能够拿出各自的判定，全方位的给出相对客观的决策。〞

事实上，专门多经理关于候选人的能力描述并不清晰，有一些经理认为市场上最好的，最贵的确实是

他们的聘请目标。刘宇翔也碰到过类似的聘请负责人，不管面试了多 少人，总觉得不是那个想要的。造成

无法给出清晰岗位规划的缘故专门多，除了因为对岗位有不切实际的过高的期许，还有专门重要的一点是

聘请经理自己对新人需要体 现的业绩表现本身专门模糊。每当这时，刘宇翔都会请他和自己上一级，甚至

再上一级的负责人进行沟通，第一做到了解最底层的职位需求。〝人不能把情况说清晰， 专门多时候是因

为没有站在一个高度，假如思维被局限在有限范畴内， 自然无法跳出来把定义讲清晰，所占的位置不同，

了解的战略布局不同，对聘请职位的需求就一定有不同，这不光是只完成一个单元绩效那么简单。〞刘宇

翔表示。

HR的面试应该前置依旧后置

在甲骨文工作时，刘宇翔曾有一次聘请高级销售负责人的挑战。此人要负责一个全新的业务模块，公

司期望他有良好的政府关系，体会足，够老道，能够快速为企业 带来价值。当时公司为此面试了专门多人，

最终业务负责人锁定了5位候选人，他们把5份简历放到了刘宇翔面前，在对

其进行了优先排序之后，期望HR能够最后把关。

刘宇翔当即表示，最终的候选人选择最多不应超过3人，五份简历过多，在请经理人重新评判之后，

业务部门最终选出3位候选人。在面试了3位优势迥异的候选人 后，刘宇翔吃惊的发觉，她所给出的排序

结果难道和业务部门的完全相反。业务负责人也没有想到会有如此大的反差，尽管刘宇翔给出了详细的反

馈报告，但经理人 当时并没有听从她的建议，依旧选择了自己更为青睐的Top1，这是刘宇翔排列的最后

一名。

不可否认，此人确实有专门好的行业体会，人也专门积极进取，然而刘宇翔在面试的时候发觉他的团

队合作专门有问题。关于大客户销售经理，专门对政府机关或者银行的客户，一单的销售仅凭 一个人的力

量是专门有限的， 他需要专门强的和谐和团队合作能力。事实证明，此人在加盟公司二个月后，他所带领

的团队职员纷纷找到业务负责人，表示假如这位新人还在那个地点工作，大伙儿就要 集体离职。经理人在

通过全面了解后，确实发觉了对方存在严峻的领导力问题。幸好候选人当时还处于试用期，也就相对容易

的将新人请出了公司。

这次经历再次让业务部门了解了HR的专业能力。也因为此，刘宇翔能够完全说服业务部门将HR的

面试放在最后。这也意味着HR能够在更重要的层面将面试结果 反馈给业务部门，关心他们做出客观决策：

HR的价值是业务部门的重要伙伴，而不仅仅是个简单的简历提供者。

刘宇翔同时还提出，将HR的面试放在面试流程的前端依旧后端，这是需要由公司行业特点以及聘请

的岗位来决定的。由于VMware属于高端技术型企业，前面 几轮的面试第一考察的是技术能力。HR由于

对技术的评估不是专业，假如安排在首轮面试，专门可能会因不明白技术而选择掉专门多技术优秀但综合

能力偏弱的人，而安 排在最后，结果就会完全不同。HR所面对的差不多上专业技术过硬的人，我们接下

来要做的确实是对候选人的综合能力以及企业文化匹配度给出评判和反馈。

〝我们需要在面试中阻碍聘请经理，让他们同意我们的意见，相信我们的建议，认可我们关心业务成

功的初衷。假如你所在的企业，之前的流程不是如此的，就需要HR有专门大的勇气，让业务部门认可面

试官的判定，并直面一些质疑和挑战。〞

如此的〝强势〞正是HR专业的表达，事实上，HR的专业性、阻碍力不仅仅是在面试选人的过程表现

出来的。在人才进展的全过程中，HR都需要具备成为业务部 门的合作伙伴的能力，如此才会形成一个良

性循环。我们自己第一要有战略聘请意识，才能够明明白白的做到什么人才从总部借，什么人才从市场买，

什么人才从内 部培养的全架构聘请方案。

面试有成功也会有失败，选择的标准不是优秀与否，而是适合与否。关于面试中被筛掉的候选人，刘

宇翔始终提倡给候选人发一封感谢邮件，其中会告知候选人怎么说是什么缘故让公司没有最终选择他，并

感谢他们对公司的青睐。

〝我们通常认为候选人差不多上有自知之明的，假如面试3周以后公司没有再联系他，专门有可能应

聘没有成功。然而候选人加盟企业的缘故专门多，不成功可能只是说明临时不满足本职位需求。我期望我

们要对候选人及时做出礼貌、正面、积极和感谢的反馈，这是对人的尊重。尽管这些回信工作增大了HR

的工作量，然而对企业品牌 建设和HR自己个运气牌的建设差不多上益处多多的。〞刘宇翔表示。

文化决定面试工具

面试如何样才能够做的精准，刘宇翔认为除了技术，面试官需要增长阅历和知识，看到更多的人，只

有如此才会更有效的通过候选人的行为模式了解并预判此人日后在企业的进展。由于面试时刻短，又不乏

一些〝油条〞的频繁显现，一些面试工具在考察人与职位的匹配度上发挥了重要作用。

在诺基亚任职时，刘宇翔曾经参与了一次测试。当时公司请3位候选人将围巾折成3层并各自蒙住眼

睛，他们由另外一位同事带领走入一间布置了专门多障碍的房间， 其间被告之要记住引领员带领他们走过

的入口、障碍、行进路线和出口，并在无人带领的情形下，自己按原路返回。测评的结果是，只有一位按

原路返回，然而公司 却最终剔除了这位候选人。

〝缘故专门简单，房间里的障碍物专门多，能够走出来的人只能说明他没有蒙好眼睛。那个活动考察

你的诚信，而违抗诚信是所有企业都不能承诺的价值观。〞刘宇翔表示。

有专门多公司在面试过程中加入了测评，有问卷形式的，也有活动形式的。是否采取测评的方式来决

定最终的候选人往往是由那个企业的企业文化决定的。大部分美国公司不对候选人进行测评， 而欧洲公司

却专门依靠于测评。缘故是美国公司的文化认为人是平等的，我们不能够因为我有职位需要招募应聘者就

强势的认为我是主人，说的严峻了，这还关系到人 权的问题。我们认为应试者和面试官是平等的，如何我

们就能够测别人？谈到青睐测评工具的欧洲公司，他们那么强调决策的客观性，因为人在看人时会因为面

试官的 教育经历、个性背景等不同而让聘请的选择不可幸免的带上主观色彩，而测评工具的使用那么不管

在面试、晋升依旧岗位调动时都会更加客观和理性。

专业的面试和测评工具的选择假如有所结合，会更大的提高面试准确度。但关于一些高管职位的候选

人，刘宇翔认为测评要慎重选择或者不作选择，因为他们过往的经历和成功在专门大程度上差不多说明了

他的职业素养。一个生动、人性的面试对话那么更能够打动对方。

事实上，刘宇翔自己就被这种人性化的面试所打动过。5年前，在她离开工作了近11年的诺基亚时，

曾经同时面对好几份邀请，然而她自己却最终选择了知名度不 高、企业规模不大的一家美资软件公司。〝那

次面试让我印象极为深刻，面试从下午的两点连续到了晚上8点，以至于到了最后，感受只是两位朋友在

谈天。我的上 司了解了我过往的经历以及我的职业进展需求后表示，能够按照我的期望而设计岗位。这对

我的触动专门大，我看到了一个真正认可人才价值的企业，他们为了我而弹 性的调整了自己，如此的企业

是真正的求贤假设渴。〞

人力资源治理〝不诚信＝无灵魂〞

笔者在咨询培训过程中，经常看到如此的现象：专门多企业把〝以人为本〞写在墙上，载入职员手

册，奉为经营企业的核心理念；企业上下相互传颂〝21世纪什么最贵，人才！〞的经典佳话；老总在大会

小会上都振振有词的说〝没有人，什么都做不了；没有优秀的人才，企业做不强也做不大〞……听起来确

实让人振奋，感受21世纪是人才价值归位、人尽其才的世纪，实际上相当多的企业在进行人力资源治理过

程中却不太讲诚信。诚信是企业生存和进展的基础，也是人力资源治理的基础，缺乏诚信的人力资源治理

体系就像空中楼阁，没有基石。某种程度上说，诚信是人力资源治理体系的灵魂，人力资源治理〝不诚信

＝无灵魂〞，现时期我国企业急需加强人力资源诚信治理。

诚信,即诚实守信,指存在风险状况下对他人的信任,同时通过履行承诺赢得他人的信任。企业人力资源

诚信治理,即企业科学的制订各项人力资源治理政策和制度,诚信的开展与人有关的各项治理实践。人力资源

诚信治理要紧表现为企业治理者的信用,表达在企业的各种人力资源治理实践过程中,是一种企业文化和治

理氛围。

诚信治理严把人力资源治理第一关，为治理决策提供较为准确、可靠的依据，减少人力资源治理决策

失误导致的重复性治理行为所造成的人力资源治理成本的白费，从而降低人力资源治理成本.

人力资源诚信治理幸免企业内部经济问题.由于诚信治理在人力资源治理的聘请、选拔、晋升、处分等

职能中，对人的诚实性、可靠性、责任感等诚信特点进行考察、测量、培养。职员自进入企业就同意诚信

教育和监督，如此会大大减少企业内部经济问题的显现。

人力资源诚信治理能够提高企业职员的凝聚力，调动职员的工作积极性和工作热情,提高职员对企业的

忠诚度,从而形成企业持久的竞争优势。

企业人力资源治理失信的要紧表现

企业人力资源治理的失信行为导致企业内部缺乏信任、职员士气低落、生产效率低下,严峻制约企业竞

争力的提升。按人力资源治理过程划分,企业人力资源治理失信的要紧表现可分为六个方面。

1、人员聘请与配置实践中的失信行为。聘请是企业和应聘者之间利益的博弈过程。人员聘请与配置实

践中失信行为第一表现为聘请信息缺乏可信度。为了吸引高素养的人才,专门多企业在企业实力、聘请岗位、

薪资酬劳等方面公布失实的信息。其次,人员甄选和配置缺乏透亮度。企业或是人员甄选和配置的制度设计

不科学,甄选方法缺乏信度、效度,或是人员甄选和配置制度流于形式,治理者以人治代替法治,以权谋私和任

人唯亲的现象泛滥。

2.人员培训实践中的失信行为。培训能够使职员获得和保持一定的专业胜任能力,提高职员积极性,激发

职员的工作热情。人员培训实践中的失信要紧表现为:第一,选择培训对象的鄙视政策。这具体表现为:重视

对中高层人员的培训,忽视对基层人员的培训;重视对新职员的培训,忽视对老职员的培训;重视对男性的培训,

忽视对女性的培训。第二，引进人才时承诺的培训打算不兑现。

3.人员异动治理实践中的失信行为。人员异动治理是保持企业内部人员岗位相配备的一项重要措施。

人员异动治理中失信要紧表现为:一是人员晋升缺乏透亮度。职员不了解企业内部的职位空缺状况、晋升标

准及晋升决策依据,职员的工作绩效与晋升缺乏关联度。二是人员降职处理非正规化。企业对职员的惩戒,

凭治理者主观臆断、独断专行,有法不依、执法不严。三是人员辞退随意化。人员的辞退非人性化,专门多企

业不遵循相关的劳动法规,随意解雇职员。

4.绩效考核中的失信行为。通过绩效考核,企业能够量化职职员作成果,从而决定职员薪资水平及其在公

司的进展前途。绩效考核中失信要紧表现为:考核指标设计不科学,不能对职员做出客观、公平、公平的评判，

主观因素太多;考核者受感情效应、首因效应、晕轮效应等阻碍,做出不公平的考核结果;治理者有意对考核

得到的信息进行选择,考核结果反馈失真。

5.薪酬治理实践中的失信行为。薪酬治理实践中的失信要紧表现为:第一,差不多工资显失公平。职员差

不多工资达不到当地政府设立的最低工资标准,某些企业通过扣除〝保证金〞、〝保留金〞,或者加班不加薪

等方式变相克扣职职员资。第二,绩效工资与职职员作绩效严峻脱节。治理者利用信息优势,隐瞒企业真实的

经营情形,减少职员绩效工资的支付。第三,职员的福利待遇没有保证。第四,拖欠职职员资现象严峻。

6.雇员保证与工作安全中的失信行为。雇员保证与工作安全中的失信行为要紧表现为:一是企业用工不

签订劳动合同。二是企业参与社会保险度低。许多企业不参加社会保险,参保企业也仅集中在养老保险。三

是生产环境恶劣,企业不执行国家劳动安全卫生规程和标准,劳动者缺乏相应的劳动安全卫生教育,安全事故

频繁发生。

企业人力资源治理失信的机理分析

1.企业高层治理者将职员视为成本的治理理念误区。高层治理者对人才认识的理念误区——职员是企

业的一种成本,导致治理者往往采取〝舍本逐末〞的治理方法。

2.企业人力资源治理制度不健全。人力资源诚信治理需要一个良好的制度环境。现时期我国专门多企

业的人力资源诚信治理仅停留在观念水平,缺乏可操作性。例如,某些企业人力资源治理制度的各个模块之间

相互矛盾,难以有效发挥人力资源治理的整体功能。某些企业人力资源治理存在严峻的职能欠缺。

3.人力资源治理部门定位过低。人力资源治理部门人员素养低下,许多人是既不明白技术、又不明白治

理,缺乏经营意识,同时也缺乏同经营部门的接触。企业对人力资源治理部门的定位过低。人力资源治理部门

陷入日常性的事务性活动和传统性活动不能自拔，人力资源治理部门对企业的价值增值奉献小,人力资源治

理部门地位低下。

4.企业内部的民主监督机制不健全。一是专门多企业不存在民主监督机制。在专门多私营企业中,企业

家作为企业的所有者和治理者,权力高度集中,企业内部不存在适当的职员申诉渠道和民主治理机制。二是企

业内部的民主监督机制不能发挥应有的作用。例如,专门多企业职工代表大会中绝大多数代表差不多上由高

层治理人员组成,职工代表大会仅是〝形式主义〞的摆设,不能真正代表职员的利益。

5.企业职员的维权意识薄弱。我国劳动力总量大,劳动力市场供过于求。同时,我国劳动力的素养普遍偏

低,专门是农村劳动力,他们文化水平不高,法制观念淡薄,维权意识薄弱。

6.社会监督机构执法不严。第一,地点爱护主义政策加剧了企业人力资源治理中的失信行为。第二,有关

部门执法力度不够。

企业人力资源治理失信的矫正计策

1、制订科学的人力资源治理政策和制度。科学的人力资源治理政策和制度是诚信的人力资源治理的制

度保证和检验标准。人力资源治理制度的具体设计,因国家而异,因行业而异,因企业而异。企业应借鉴西方

先进的治理理念,依照本企业特定的外部环境、行业特点、战略类型以及文化背景,制订适合本企业的人力资

源治理政策和制度。总的来说,人力资源治理分为内部化和外部化治理模式。企业应依照特定的人力资源治

理模式,制定相应的人力资源政策和制度。

2、建立治理者和职员之间互信的心智模式。〝心智模式〞是根深蒂固于心中,阻碍人们采取行动的许

多假设、成见,甚至图像、印象。哈佛大学的阿吉瑞斯认为:〝尽管人的行为未必总是与他们所拥护的理论(他

们所说的)一致,但他们的行为必定与其所使用的理论(他们的心智模式)一致〞。现时期,中国专门多企业尚处

于〝科学治理〞时期,治理者和职员基于各自的利益和心理预期,互不信任。人力资源的诚信治理需要企业内

部治理者和职员建立互信的心智模式。在具体操作中,企业必须采取以下三个步骤:第一,反思现有的心智模

式。每一个人都反思其现有的心智模式,直至显现出他们习以为常的〝治理者与职员互相不可信任〞的假

设。第二,运用相互探询技巧。每个人都公布坦陈自己的方法,并同意公布的检验。没有人隐匿自己看法背后

的证据或推论,每个人都情愿承认自己摸索上的缺陷,有知错必改的意愿。第三,推崇〝人是值得信任的〞主

张,改善所有人员的心智模式,建立互信的心智模式。

3.塑造诚信的企业文化。诚信的企业文化是人力资源诚信治理的文化基础。塑造诚信的企业文化能够

从以下四点切入:第一,将企业文化与中国优秀的传统文化相融合。第二,进行企业价值观中的诚信建设。第

三,企业制度的诚信建设。第四,领导者的诚信治理理念和治理示范。

4.完善企业内部的民主监督机制。第一,完善企业内部的沟通渠道。企业应完善企业内部横向和纵向信

息沟通渠道,在企业内部形成多角度、多级的、双向的沟通。其次,提高治理者和职员的法律意识。再次,完

善企业内部的民主监督制度。工会应积极推进企业建立职工代表大会制度、平等协商集体合同制度、厂务

公布制度。这些民主监督制度,是职员有效实现自身的民主选举、民主决策、民主治理、民主监督权益的保

证。

5、企业家应该树立诚信榜样。在我国信用体系和失信惩戒机制尚不健全的情形下，企业家的诚信对企

业的诚信起着决定性的阻碍。假如企业家不讲诚信，企业的人力资源治理中必定充满大量的失信行为。在

所有企业人力资源治理失信行为中，都能够从企业家身上找到缘故。只有企业家领先讲诚信，企业的治理

者和职员才会效仿之，从而养成讲诚信的氛围。

此外，政府也应该承担相应的责任，要完善社会的监督职能。

民营企业文化操作勿入怪圈

中国是一个崇尚文化的民族，不管是从上下五千年的文化积存，依旧现现在的社会文化底蕴，都有

专门多值得推崇的地点。如春秋战国的百家争鸣，唐诗宋词明清小说，差不多上中国厚重文化的表达。因

此，悠久的文化传统，造就了一批文化企业家，他们言必称文化，认为企业的进展也是文化进展的过程，

企业有了问题也归结了企业文化，企业文化成为中国企业界的热点词汇。因此，文化推崇者中也不乏成功

者，如华为任正非的华为差不多法，差不多被视为中国企业文化建设的典范，然而，笔者认为，谈到企业

文化是需要依照企业不同进展时期而有所差异，并非一概而论，因此论及那个问题，需要从企业文化的特

点来说明。

何谓企业文化？所谓的企业文化是指全体职员衷心认同和共有的企业核心价值观，因为与企业的目的相联

系，可视为从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的

之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。企业文化是随着企业的进展，相伴着企业

的每一次实践活动而逐步形成的。按照治理学说的说法，企业文化是组织成员共同的价值观与行业准那么，

包括物资文化、制度文化与精神文化三种不同的文化形状。企业文化一样由三部分组成，即理念系统、行

为规范和视觉识别系统。理念系统涵盖了企业环境、企业目标、企业的价值观、经营理念、企业精神、团

队意识、职业道德、企业社会形象和代表人物风格等9个方面。行为规范，要紧包括职员手册和规章制度。

视觉识别系统，是将企业的经营理念、经营方针、企业精神和价值观通过具体的视觉化的传播方式，有组

织，有打算，准确快捷地传达出来。

谈到那个地点，我们来看看，中国现在的企业关于文化的认识。企业文化作为一种治理新潮，最早是美国

的一些治理学家通过比较日、美两国企业的经营治理体会，于本世纪70年代末80年代初提出来的。随着

改革开放，国外的思想文化被连续介绍、引进到国内来，企业文化作为一种新的治理理论，领先在我们一

些科学化、信息化的企业中实践，并逐步形成了有中国特色的理论体系。然而建设企业文化过程中仍旧还

存在着较多的误区：

第一是关于国外企业文化的〝崇洋〞现象。我们有些企业一味照搬国外企业的做法，专门是美国和日本的

企业文化理论。但实际上日美文化与中国文化差距专门大，简单照搬势必步入旁门。

其次是企业文化建设存在〝务虚〞现象。一些企业简单地把思想道德和企业文化混为一谈，只是把企业文

化简单地从伦理道德观念照搬过来，没有处理好继承和进展的关系，因而使企业文化成了一种空幻的教条。

再次是企业文化建设存在〝庸俗化〞现象。〝文化是个筐，什么都能够往里面装〞，几次唱歌、几次跳舞、

几次打球的文化活动，就认为差不多进行了企业文化建设。搞了企业歌，企业目标，自以为便是企业文化，

把企业文化当作一种时髦的口号，造成企业文化建设无谓的资金白费和人力白费。

最后是企业文化建设存在〝追求新潮〞现象。在企业文化建设中，我们一些企业大搞CI形象标识和建设，

误为企业文化建设确实是导入CI。我们认为，企业文化决不等同于CI，企业文化建设沦为一种炒作的产物。

可见，〝假、大、虚、空〞是现在中国民营企业文化的最有力注解，这也是由于国人关于企业文化的片面

认识造成的。

因此，我们谈文化前，要澄清以下几个问题。

企业的进展时期是什么

企业处在不同的进展时期，关于文化的需求是不一样的。企业在比较小的规模，还处在积存时期时，

是没有文化需求的，企业生存差不多上问题，谁会考虑如何活着呢，因此，积存时期的企业大多找眼于经

营而不是文化。而且，企业积存时期也大多有一些灰色的历史，也不是光冕堂皇的文化能够推崇的，建立

负面文化还不如没有文化。企业进展到竞争时期，才有了条件能够谈谈文化，然而这时期也大多是效仿别

人的成功体会，照葫芦画瓢，进行所谓的文化移植，因此，竞争时期开始谈文化，然而涉及不深。直到进

入知识治理时期，文化的力量才被真正的开释出来，那个时期，不管是企业的领导者依旧企业的职员，都

会把企业文化建设作为企业治理的核心内容，用他们的话来说：跨国企业的治理确实是文化治理，最难的

也是文化治理。因此，在谈到企业文化之前，需要先明确企业所处的进展时期。

企业有无治理体系承接文化

接下来，我们需要凝视一下企业的治理现状，看看有没有比较系统的治理体系。上面说了，中国的企

的治理制度，这些制度是多方面的，涉及企业的组织框架，企业的职位体系和职责体系，企业的鼓舞机制

等等，每一点都能直截了当反映企业文化的内涵。这些制度确实是我们所说的治理体系的最直截了当的表

达。例如，专门多企业都宣扬〝研发和创新〞，那么，在企业鼓舞机制中是否有关于对研发成果的鼓舞和

科研人员的治理内容，就能够看出企业的文化是否差不多落地。

职员关于文化的认同感如何

文化的推行是要有一定的土壤的，我们在提炼和推行文化时，也要凝视企业职员关于所推行的文化的

认同感和同意程度。假如文化被大多数职员排斥，那确信时失败的文化。因此，那个地点指的是无明确文

化的企业建立企业文化时要考虑的问题，关于差不多逐步形成文化的企业，更多要考虑的是对新职员的融

合问题。

在澄清了以上的几个问题之后，我们再来探讨一下中国的民营企业如何运用文化那个工具为治理服务。

企业文化建设需要上下齐动、全员参与

企业文化是企业全体成员共同的理念，企业文化建设离不开每个企业成员的参与。第一，作为企业领

导人是企业文化建设的核心主体，他们对企业文化重视与否直截了当关系到企业文化建设的成败，专门是

中小企业。由于他们在企业中的专门地位，他们的经营理念、价值观、素养、作风等必定会对企业全体成

员的行为模式带来决定性的阻碍。一个出身的领导人不可能承诺办事拖拉的职员在他的企业里存在。

因此领导人的治理哲学往往是一个企业文化的开端。IBM创始人老沃森亲自为公司确立了〝尊重每一个

人〞，〝为顾客提供尽可能好的服务〞、〝追求杰出〞三大信条。在一定的程度上，领导人是企业精神的

化身、是企业精神的表率。其次，企业职员是处于生产经营第一线的具体操作者，在为企业制造利润的同

时，也为企业制造着精神财宝。企业职员是企业文化建设的差不多主体，职员的价值观以及思维方式是拟

订企业文化核心价值体系的要紧依据，企业文化建设离不开企业职员的参与。企业文化只有被企业职员普

遍认可才能转化为行动表现出来，只停留在精神层面的企业文化是毫无意义的，因此企业文化的实践也离

不开企业职员的参与。

第二、专人负责、科学实施

企业文化建设是一项复杂的工程，应由专人〔最好是企业行政一把手〕负责，在企业内部组建企业文化建

设领导小组，专职负责企业文化的建设工作。

1、总结提炼企业文化。在充分调查分析地基础上，综合企业领导人和职员的价值取向，科学艺术地总结归

纳企业精神、企业理念。企业精神既要表达出企业的进展战略、行业特色，又要突出企业的个性。例如百

年老店同仁堂作为一家医药制造企业，强调的是〝济世养生〞、〝炮制虽繁不敢省人工，品位虽贵不敢减

物力〞；宁波雅戈尔的〝装饰人一辈子、服务社会〞，大连一家燃料公司的〝燃烧自己，温顺他人〞提炼

的专门贴切；海尔文化的核心是〝敬业报国、追求杰出〞， 〝海尔真诚到永久〞。

2、宣传倡导企业文化。提炼出的企业精神要通过有效的传播，才可能被职员认知，真正融入到企业文化中。

舞什么〞、〝禁止什么〞、〝什么该奖〞、〝什么该罚〞等的一系列规定。趋利弊害、趋乐避苦是人类行

为的差不多法那么，没有制度保证的企业文化建设往往是失败的。在培养企业职员价值观的同时必须建立

健全必要的规章制度，使职员既有价值观的导向，又有制度的规范。好的企业文化有了坚实的制度保证，

企业文化的生命力更强大。海尔的〝治理三步曲〞是企业文化和治理制度想结合的典范，第一提出理念进

而推出典型，第三制定制度和机制保证理念的巩固。

第三、完善治理体系，做好文化承接。

企业文化需要从口号落到具体的治理内容上，就需要有一套系统的治理体系。包括企业战略体系，组织和

职位体系，鼓舞体系等，有了这些体系化的具体规范，才能把文化从精神面表达在职员的行为层面中，企

业文化才能有生命力。而这一点，往往是企业家最容易忽视的，因为企业治理修的是内功，是基础工作，

其成效专门难通过短时刻表达出来，然而假如缺失，显现的问题可能确实是毁灭性的。

综上所述，企业文化是个好工具，然而要用得其法。关于现在的民营企业，在建设企业基础的同时，

要以不同进展时期的企业运行特点为前提，设计企业文化操作方法，不用去追求虚无缥缈的文化，就算费

尽全力建立的文化也只是水中月镜中花，无任何价值可言。因此，做好企业的基础治理是文化建设的前提，

关于中国的民营企业，文化，要三思而后行！

一、制度需要和企业战略匹配

企业治理的设定都源于战略，制度也不例外。制度是战略在执行层面的具体表达。因此，制度一定要

和企业战略相匹配，违抗战略的制度只能是失败的制度。因此，在制定制度之初，必须要明确企业进展的

战略，并系统的将战略分解到各个职能战略，再依照制度需要明确的问题，和职能战略相结合，形成具体

的制度内容。

可能存在的误区：制度和战略两层皮，制度无法支持战略的实现，无内在逻辑关系。

二、制度需要和企业文化匹配

制度形成后，需要有与之相适应的环境供其生存和进展，那个环境确实是企业文化环境。因此在制定

制度时，需要考虑制度内容是否与企业文化匹配。匹配程度好的制度，执行的成功率大，执行中也不需要

花费大量的时刻和精力进行监督；匹配程度不行的制度，在执行过程中会遇到专门多的阻碍，职员会觉得

执行制度专门难受，执行成效也会大打折扣。

可能存在的误区：制度没有执行的环境，职员对制度不认可，执行中显现抵触情绪，成效不行。

三、需要明确关键操纵点，抓要紧矛盾

企业运行中的风险是随时都有的，然而，我们要堵住宅有的漏洞也是不现实的情况，同时，中国的文

化背景也决定了靠堵的方式治理企业是不合适的，制度是百密都有一疏，需要通过引导的方式实施治理，

大禹治水什么缘故能够成功确实是那个道理。然而，引导大伙儿行为的前提是对关键操纵点进行操纵，抓

大放小，实施疏导。这就要求我们第一要明确企业现时期的要紧风险点是哪些，对这些关键操纵点一定要

有严格的制度来约束，操纵风险。例如，生产企业比较大的风险点有：采购环节，销售环节，质量环节等。

因此，那个地点能够明白得为制度少而精，但那个少是建立在对企业重点风险点的操纵的框架下的，用20％

的精力解决80％的问题。在那个地点，能够对现有的企业运行风险点进行评级，制度的建设也能够从等级

划分入手，从最重要的环节开始，向次重要环节逐步完善制度，如此就做到了循序渐进，逐步完善的目的。

可能存在的误区：关键操纵点操纵不住，企业运行风险大；制度体系完善，尽管面面俱到，然而执行

性不行。

四、制度建设必须注意系统性、完整性，并突出重点

公司制度建设有一个完整的体系，每项制度又包含具体完整的内容，各制度起草小组在制订制度过程

中，要依照公司治理需要和轻重缓急突出各时期的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系

统性、关联性。比如，物品治理规定，涉及办公用品、各类低值易耗品、各类办公家俱、设备等固定资产

的治理，其重点应该突出固定资产的治理，在制订时要与采购、预算治理、会计政策等制度关联，车辆治

看哪个形式既便于执行，又简单有效。假如规定更简单且可操作的，就不再制订另外的流程。假如规定不

直观，可附带流程。假如流程本身专门复杂，条件判定框等过多，可通过规定来明确。假如两者内容相差

不多，只取其一。

可能存在的误区：制度或条款过原那么或过细；同一治理事项的规定与流程内容相差无几。

六、制度建设要切合实际，适当超前

制订制度要从企业实际动身，要切合企业实际，切不可照搬或网上下载后略改完事。这就需要事先进

行周密调研，要考虑现有的做法和先进的治理理念，要宽严适度、逐步提高，并考虑信息化治理的要求和

企业以后进展的需要，但不宜过超前。假如制订制度有难点或不够成熟，可先试行，在实践中总结体会并

不断完善。假如相关治理事项过超前，没有相关制度或做法可借鉴，可在工作中边总结，边以备忘录形式

记录有关做法，待条件成熟时再行制定。

可能存在的误区：制度与现实脱节，或过于超前，即使制定了，也得不到有效执行。

七、要注重制度的推行、检查、评估

制度建设一定要注重推行和检查评估环节。制度的制定过程本身是对治理过程的规范，由于一项制度

从报批到批准有一个过程，建议在制度报批后，对新制度与原有制度或做法没有原那么性冲突的，可按新