人力资源管理 现象

现象

人力资源管理

人力资源管理工作虽让在今天这样一个大环境中被所有发展和扩张的企业来讲是重中

之重，但是，所有的企业也只是形式的、盲目的。没有给与人力资源管理者充分的职业发展

平台，这是人力资源管理上的瓶颈。人力资源管理所有工作的开展和实施来自于企业最上层

的重视和认可，否则，它的职能、它的作用及他对企业的收益将会是停止的、没有发展的。

如果人力资源不能同企业的发展战略相结合，那么，人力资源管理工作者就没有任何的职业

发展空间，同是其自身价值也没有体现，但是，反过来，企业还会将一些不称职或是不合格

的罪名强加在人力资源管理者的身上。这样的现象屡见不鲜，这样的现象仍在上演。于是，

离职成为人力资源管理者的最好出路，也是最直接的出路。

我觉得大家所说的原因是很多公司普遍存在的，有句说的好：“不要因为现在的工作不

好换工作，一定要为有一个更好的工作再换工作。”离职后到新公司不一定没有上家公司的

问题，每个公司都有不完善的地方，当然肯定也有每个公司的优点，如果公司领导没有管理

理念，很多公司是不会公开招聘人力资源的，都会找亲人来兼职做人事这一块，在目前的岗

位上认真工作吧，肯定能学到有用的东西，前途是看你自己

人力资源和人事管理的关系

人力是资本，资本就要有研究开发和日常管理。现在很多企业将人力资源和日常人事管

理混为一个部门来运作，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源不能得到正常发挥。

人力资源要深入研究开发企业下一阶段所需人员，这些人员应该从哪里开发，如何将所需人

员吸引到企业当中来。

人力资源和人事管理是两个不同职责的职能部门，人力资源它是一个研究部门，它的职

责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。不同时期的发展需要不同时期的人才，作为人

力资源部门要把人力资源的配备，一定要走在公司发展的前面。不能等到公司需要人员时人

力资源再现抓人，那就不是人力资源。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企

业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。

要根据企业发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定。企业发展规模不同

人力资源的工作量也不同，人事部是任何一个企业必备的，他要完成企业的日常人事管理。

人力资源就不同了，他是企业要进入快速发展，为下一发展目标做人力储备。所以说要根据

企业的发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定，企业发展规模不同人力资源

的工作量也不同。不同时期的企业，所需不同类型的人才。

要分析什么是人才，这个人才的潜能是什么，他将给企业带来的是什么。作为人力资源

研究的就是人力资本的作用在那里。人力资源不能做到为企业分析所需人才、所用人才，不

能为企业储备人才，不知道人才的潜能是什么，不知道人力资本是什么，那也就谈不上人力

资源。这项工作应是复杂的系统工程，需要投入大量的人力和物力去运作。

这就是首先要理解什么是人力资源，什么是人事管理。目前大部分企业将人力资源和人

事管理混成一样的职能管理。人力资源不是人事管理，人事管理也不是人力资源管理，两者

是各不相同的职能部门。人力资源是一个研究开发部门，人力资源的职责是走在企业发展规

划实施的最前面，将企业下一阶段发展所需人才做好储备。如果企业需要人才时，你再现去

招人才，那你只能是一个人事管理，谈不上人力资源管理。所以说人力资源是一个研究开发

部门，人事管理是一个行政管理部门，两个部门的职能是完全不同的。人力资源的职责是研

究企业下一阶段发展所需要的是什么样的人才，这些人才在哪里，如何将他们吸引到企业当

中来。还要把握企业下一阶段发展方向。只有从观念上的转变，才能从根本改变。

人力资源是负责一个企业发展，人力前期配备的关键，也是企业下一阶段发展所需人才

的储备库。人事管理是一个企业日常的行政管理，是负责企业各部门人员的调配、考核、人

事档案、劳资标准的管理和制定。一个是输入生产开发部门，一个是日常管理使用部门。一

个是生产制造。人力潜能的大小，取决于生产制造质量。能不能发挥作用，看会不会消费使

用，两者又有互相监督的作用。

企业需要什么样的HR

经常在现实中、QQ、MSN、BBS上接触到以“企业需要什么样的人力资源管理者”为主题的讨论，参

与者以HR从业者较多，讨论的结果也是见仁见智。有从个性特征分析的，如对“专业知识丰富，富有亲和

力，谈吐文雅的HR”佩服有加，对“以HR自居，却毫无建树，循规蹈矩，重经验不重能力，永远一副丧

脸的HR”横眉冷对；有从核心理念入手的，如强调落实“以人为本”；有从专业知识技能讨论的，如各模

块体系的构建、流程体系的整合等；也有从HR的角色进行阐述的，如战略伙伴、行政专家、员工关系管理

者、改革者……

可以说，这个问题几乎是所有HR从业者最为关心的话题，因为它直接关系到HR自身的职业规划和

前景。然而，回过头是看讨论中的观点时，大多数人都是站在自身的领域和立场上去讲解对HR的认知，很

少发现有真正从老板和企业的角度去考虑问题的。这就是为什么讨论的结果总会存在争议的原因所在。

要回答这个问题，HR就应当学会换位思考，企业和老板需要HR的真正目的是什么。只有搞清楚这

个问题，我们才有可能接触到真实的答案。要知道企业最为关心的东西除了业绩，还是业绩。没有业绩，

就没有利润，更谈不上发展壮大。人力资源部之所以能跟传统人事脱离，越来越受关注，就是因为企业看

到了HR能帮助企业和员工获取更大的业绩。因此，如何使人力资源的理念和技术真正落到实处、做出效果，

才是企业真正需要的。要做到这一点，HR至少应当需要具备以下几点要求：

1）与经济效益靠近。

既然经济效益是企业所关注的，那么HR人员就应当让自己的工作与经济效益联系起来，能够站在老

板的立场去分析企业的经营状况、人力资源队伍的建设状况以及这两者之间存在着什么样的关系。只要你

学会这样思考问题，你提出的方案被否决的机率将会越来越少。不要告诉我，你连简单的财务报表都看不

懂，连成本都不知如何去核算。如今人力资源角色已经发生了演变，一个成功人力资源人员的工作重点和

所需知识也发生了变化。尤其是对于一些必须的财务金融知识，HR人员不要做一个门外汉。因为如果在这

一点上，你是门外汉的话，你将失去坐在战略圆桌上的机会。

2）熟悉公司业务。

我曾利用为企业提供咨询培训的机会接触过大量的HR，在与他们交谈的过程中，发觉一个比较普通

的现象——很多HR不能熟知公司的业务流程。如在一家生产汽车零部件的外资企业工作的培训管理者，竟

然不能清晰地讲出本公司生产的产品种类及生产流程；面对我满脸的疑惑，他们解释为“工作很忙没有时

间，而且也没必要到每个车间去学习，即使学习了也不能完全理解”。

现实中，我们经常看到HR天天抱怨工作不受重视，然而换位思考一下，如果你是老板，你敢把企业

的战略交给一个不懂行的人来规划吗？在不懂业务的情况下，恐怕老板连人力资源管理的一些事情都不敢

放心的交给你！举个简单的例子，如果HR不了解其他部门的情况，我们在进行绩效考核的时候，如何准确

地量化各部门的工作，如何与各部门坐在一起讨论每一个KPI指标，如何有效的监督执行？退一步而言，

就是直线经理，也没有人愿意接受一个门外汉的指导。因此，作为HR人员，企业需要我们去了解业务甚至

细节，只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。

3）人力资源的专业素养。

曾经一个企业的老板跟我讲：“如果你说的是小写的hr——人力资源，我认为很重要，是制约本企业

发展的瓶颈；但如果是大写的HR——人力资源管理，我认为不是很重要，因为谁做都一样，体现不了什么

专业性”。可见人力资源管理在企业中的现状就是如此。甚至连企业XX部的文员都可以说“我也可以做

HR呀，不就和我们一样都是表哥表姐（发表格、填表格的表）吗？”可见，HR专业素质是制约整个行业地

位的关键因素之一。

如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础

上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整

合。在未来几年中，HR所面临的环境越来越受到挑战，这更需要我们具备前瞻性的眼光，从人力资源工作

入手有效地为企业的未来进行规划。

4）独特的关系协调能力。

随着HR努力成为公司高层重要的工作伙伴，我们和公司各阶层的关系也变得越来越重要。“在我工

作中，40%的时间都在同负责人力资源的副主管谈话。”一位企业负责人这样说道。当HR发觉被主管召见

的次数越来越多时，千万不要高兴得太早，要冷静地考虑我们是否具备与各阶层的人员打交道的能力，能

否在关系的处理过程中实现HR的理念。在我接触的客户中，有很多HR就是在自认为成功的时候被上司所

忽视，甚至抛弃，问题出在关系协调的能力上。当一个主管叫你东，一个主管叫你西的时候，你如何处理？

你如何把对专业的深刻理解和对关系的娴熟把握联系到一起？你如果在理性与非理性处得平衡？诸如此类

的话题，永远需要HR努力去破解。

除此之外，人力资源管理者一定要知道，自己所拥有的不是直线职权，而是职能职权。用句不恰当的

比喻就是“狐狸借了老虎的威风”，要做好自己的工作，除了要跟老虎打好交道，还要跟下面的人员打好

交道，才不至于造成严重的后果。人力资源人员不仅要成为公司主管的得力助手和密友，而且还必须有能

力代表公司与员工建立起一种相互信任的关系。企业希望HR是解决问题的高手，而不是制造麻烦的祸端。

无论将来企业的环境怎么变化，各谐的人际关系、劳资关系，永远能为HR的工作带来意外的惊喜。

5）强劲的执行力。

在老板看来，除了向你要业绩以外，还希望他的想法能够迅速充分地体现出来。这就需要很强的执行

能力。我曾看到许多HR专业知识非常丰富，想法也很多，当老板提出构想时，也能很快地去执行。但是辛

辛苦苦做出的方案却被老板一口否决，结果弄得手忙脚乱，尴尬万分。执行速度快并不等于执行效果好。

因此，如何在方案中融入老板的想法并被老板所接受，除了充分沟通外，执行能力是关键。我经常在培训

的时候讲，体现执行力的秘决就是“让老板做选择题，自己做思考题”，这样才能够在工作中得到老板的

支持。一个方案不行没关系，还有一个。如果第二个方案还是行不通，“对不起，老板请你不要先发飙，

我还准备了第三个方案……”。多思考，多做，这是提高执行力的不二法门。即使最后还是没有通过，老

板也不会对你表示不满。因为他知道你是进行过周密的思考的，是尽职尽责，他一定会结合你提交的几个

方案，与你进行详细的沟通，最终达成一致。这就叫执行力。执行力强的HR经理并不一定很聪明，但他一

定做得很到位，考虑得很周全，永远“不抛弃，不放弃”。

“企业究竟需要什么的HR”这个话题在过去、现在和将来都会是一个热门话题。企业所在的行业类型、

规模大小、领导个性、企业文化、员工素质等因素都直接影响其对人力资源工作者的要求与选择。

人力资源部应该配置多少人

某网友在一家公司应聘，HR面试他时问了这样一个问题：一家2000人的企业，人力资

源部应该配置多少人？

说实话，如果这名面试官真是这样问的，说明他（她）做HR真是太不专业了，居然问

出这样外行的问题！这问题根本没办法回答！人力资源部人数配比不是单纯看企业总人数，

还需要考虑以下几点主要的因素：

1、企业经营性质：外企比国内企业人力资源管理规范，人力资源部人数自然比较多。

2、行业类别：行业类别决定了岗位的多寡以及岗位的复杂程度，高科技行业2000人的

企业肯定是岗位多且复杂岗位也多，手工为主的传统劳动密集型企业2000人肯定岗位相对简

单，且复杂的岗位不多，因此人力资源部人数配比差别也很大。

3、企业规模：企业不是人多就规模大，人少就规模小。手工为主的传统劳动密集型企

业，如鞋业、玩具业、低档电子制造业等企业，2000人是小企业；而高科技、地产、金融等

行业，2000人是大型企业。区别企业规模大小是看企业经营范围和收入大小，而不是看企业

人数，因此人力资源部人数配比也会有非常大的区别。

4、人力资源管理规范程度：人力资源管理体系在企业的建设状况如何？是很落后还是

很规范？落后的情况下人力资源部肯定工作量不大，需要的人自然不多；规范的情况下人力

资源部工作量大，需要的人手就多；如果正在逐步建设人力资源管理系统，人力资源部人数

就需要根据建设进度逐渐增加人手，不能一下子弄一堆人在那里看热闹。

5、老板的意图：老板对人力资源管理的重视程度，直接影响到人力资源管理的完善程

度，也决定着人力资源部的人数多寡。

观点二：

一个部门人数多寡，取决于工作量的大小。而人力资源管理不完善或者不受重视，工作

量自然就小，人数自然不多，老板也不允许你配置那么多人。

人力资源管理的大部分东西，基本上都得结合企业实际情况，没有标准可言。如果有标

准就不会那么难做了，而管理科学是非常灵活的！

不要盲目追求时髦和相信权威，卓越企业的标准不是谁都适用的，再好的管理模式，也

只能适合他自己。就象穿衣服，你穿得好看的衣服给我穿不一定好看。

找人事工作的心得及当被问到的问题

最近我正在找人事方面的工作，大大小小的企业也面试过上10家了~~~~真正体会到了

在这种经济状况下找到理想工作的不易啊~~`~

我在厦门工作，本科学历，从事行政人事工作快2年了，之前的公司是制造型的，规模

一般，因为是私企，很多规章制度，薪资福利也不是那么合乎规矩，所有在应聘一些正规的

大企业的时候，表现的很不专业，一些人事代理，户口转移，公积金办理反面都很不熟悉，

因此也失去了很多很好的机会；去面试的一些小企业，感觉事情会很杂，而且对行政人事文

职类的工作都比较不重视，给的工资都很低，我又觉得太委屈~~~以至于到现在我还没找到

合适的工作。我很担心找的越久会越麻木，对自己越没有信心，可也不知道该如何取舍，望

有经验的朋友能给我些意见。

总结应聘人事专员，招聘单位常常面试的问题有如下几点：

1.自我介绍或介绍一下你之前工作的主要内容。

2.就工作经历的内容提一些具体的操作流程或过程。

3.在以往的工作中遇到过一些什么困难，你是如何解决的~~（特别是对招聘和劳资纠纷的困

难及解决）

4，对新的劳动法是否熟悉，重点提问劳动者的试用期问题、经济补偿的条件及补偿方式。

5，考察是否熟悉厦门的法律法规，重点提问社保的缴交基数及比例情况，厦门的社平工资

是多少（这个数大家一定要很清楚2413），加班费的算法，厦门最低工资等

6.人事的操作流程是否熟悉，主要问题有：人事档案管理应注意什么？个税到底办理？户口

档案的挂靠办理？公积金的办理流程？（一般大企业都会用到）

7。考察沟通协调能力：当你与其他部门发生矛盾时，应如何协调？如果于你的主管意见不

一时你会如何处理？如果主管让你做不愿意做的事情，你会怎么办？

8.你在工作种学到了什么？（很多大企业都喜欢的提问）

9.对我们公司还有没有什么需要了解的~~~

10.对薪资福利有什么要求？

这是我这些天找工作的一点心得体会，希望对正在和一样找工作的朋友有所借鉴，

有时间也可试着回答一下哦~~~

比裁员减薪更重要的是沟通

金融危机下，公司裁员一浪高过一浪，大家见面后的问候语已经从“吃了吗”改作“裁

了吗”。对于如何裁员、减薪，关于操作方法上的讨论很多，比如如何规避法律风险，如何

不引发剧烈震荡等等。但我认为，我们在讨论裁员、减薪的同时，是否应当考虑是否还存在

其他更好的手段，或者还需要其他手段的配合。我的观点是：比裁员、减薪更重要的是沟通。

裁员，带来的直接后果是员工的不稳定感，而不是危机感；再有就是对企业文化的冲击，

尤其是那些强调高忠诚度和家庭式文化的企业。如果简单的一裁了之，固然操作完全合乎规

范，其起到的作用仅限于裁员而已，副作用反而可能会更大、也更深远。再如减薪，有些企

业的策略简单说来就是“要么接受减薪、要么立马走人”，在这种情况下，也许很多员工迫

于严峻的就业形势，接受减薪而留下来，但是工作效率、忠诚度值得关注。以上种种，最后

的结果是，从今而后，企业老板再说那些漂亮话，诸如以人为本、凝聚力、企业与员工是利

益共同体之类，不再有人会相信。

因此，无论裁员、减薪与否，首当其冲的是做好员工的沟通。要向员工说明、要让员工

理解：企业面临的具体危机是什么，我们需要怎么做，我们要达到怎样的具体目标，企业需

要员工怎么做。不要用那种商业味道、外交味道极浓的语言，不要说“我们遭遇了严峻的挑

战”、“我们必须进行战略调整”之类，直接一点，而要说“我们的产品销量减少了多少、

利润减少了多少，原材料成本上涨了多少，我们的流动资金还能支撑企业多久”。

不要担心这些情况传播出去对企业有什么不利。或许有些员工比老总知道得更早、更具

体、感受更深刻，只不过每个员工所知道的都是局部，这些信息片段在企业里传播、以讹传

讹，所有人都在猜测，那些能力强的人或许就要开始考虑跳槽了。现在由老板直接明确的讲

出来，相信绝大多数的员工更愿意接受减薪；即使裁员，离开的人的心态或许会更平和一些，

而留下来的则更愿意与企业共度时艰、更清楚接下来要怎么干。

这是一个考验企业家领导力的时刻。前半段，有远见的企业家在泡沫破裂之前做好了准

备，他们现在已经走上海滩开始捡贝壳了，比如被我们骂得闭牢嘴巴的王石；后半段，已经

落水的企业家们，做好船长，不要让你的船、你的船员在望不到边的金融巨浪中绝望、倾覆。