HR核心之六

HR管理能力实战训练教材

能力 核心 具体掌握方法培训教材

HRD的六项

真本事

HR总监是企业家的战略伙伴，是CEO决策时的核心成员，在企业里是二把手的角色。

高明的HRD懂得站在经营的高度解决棘手HR问题，同时能站在行业的角度预测未来，

谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案。

对内能安抚人心，对外能广揽英才；

发挥HR的功能，激活人才效能，使组织基业长青。

要具备以下六项真本事，才能运筹帷幄，进入化境。

真本事一：高效沟通

1、善于通上：与CEO、高管有效沟通。能在恰当的时机、用恰当的方法与上司愉快沟

通，达成目标，赢得支持与信赖；

2、善于通下：对下属 和员工说话，讲诚信、讲方法、讲感情，动之以情，晓之以理，

部属和员工信服你；

3、善于宣贯：对公司的制度、政策、流程能用艺术的方式、精彩地同企业内部各管理

者和员工进行有效沟通，并使大家理解、拥护与支持；

4、善于倾听：HRD不仅仅要会说，更要会听。对企业高管的建议、旁线部门的抱怨、

员工的申诉，要认真倾听，了解细节，了解前因后果，做出准确判断，进行合理引导和

改进；

5、善于幽默：“看一个HRD会不会说话，看他有没有幽默感；看一个HRD会不会做

人，看他有没有幽默魅力；看一个HRD会不会做事，要看他有没有幽默手段。”幽默

是职场通行证，是企业内部处理问题的润滑剂，事半而功倍。

真本事二： 眼光独到

1、察言观色：古语云：出门观天色，进门看脸色。HRD要善于看企业家、总经

理的脸色行事，并做出准确感知，未雨筹谋，做正确的决策和事情；

2、善于看人：从言行举止中看透真伪。发现人才的品德、才能、尽管行为面试法、背

景调查可以识别人才真伪，但有本事的HRD能准确发现人才的优点和不足，具穿透力

的眼光；

3、眉藏学问：高明的HRD善于透过表象窥探一个人心灵的律动，把握情绪变化的尺

度，从而了解管理变化的根源。善于捕捉“弦外之音”，由话题知心理，

了解人才的性格和意图，做正确地选择；

4、见微知著：通过点滴的事件，预见企业整个局势和发展趋势，从而谋求主动，凡事

预则立，不预则废。看别人看不到的地方，看问题有思想，更有功力，寻找别的管理者

易遗忘角落，并以此为契机做文章，为自己赢得成功机会。

真本事三：广纳人缘

1、胸怀宽广：心有多大，舞台就有多大。HRD要有格局才能成大事。要想获得好人缘，

就要不断地修炼胸怀，明白“谦让、中和、融通”的道理，企业人力资源问题的解决，许

多情况下都是妥协的结果。

2、帮人帮己：对企业内部直线管理者的需求，要尽最大努力提供帮助；对工作中能力

欠缺的部属要针对性提供培训和督导；对有困难的员工要在生活上、身体上尽职尽责提

供支持援助，成功需要依靠别人，只有帮助更多人，你自己的工作才能更成功。

3、化敌为友，感情投资：企业内部管理问题有时牵挂的面很广，HRD在工作中难免不

得罪人，让人产生误解和犯忌，你可以发一顿脾气以泄心中不快，代价是多一个敌人；

你也可以用宽容和理解冰释前嫌，结果是收获一个朋友。

人际关系是一个情感银行，在工作中，学会对同事互信互助，重视感情投资，做一个有

人情味的HRD。

4、“睁眼”与“闭眼”艺术：“水至清则无鱼，人至察则无徒。HRD在工作中要做到员工

违反规定和政策的大问题坚持原则，对员工鸡毛蒜皮不影响企业管理工作和原则的细小

事网开一面，规劝教育就可以，别动不动树敌；

真本事四：驭人有术

1、礼待同僚：对同事、员工要有礼有节，在工作中愉快与他们相处，更是工作成功的

法宝。有礼遍天下，傲慢的HRD在工作形象上就输掉了大家的信任。

2、事攻重点：HRD要善于将资源用在最重要最紧迫的事情上，达到事半功倍的效果，

不能事无巨细，要抓住企业HR工作重心，给予CEO最得力支持。

3、宽严相济：HRD处理工作和问题要严中有情，宽中有猛；柔中有刚，刚中有柔。学

会恩威并施的计谋，懂得利用人情世故为自己谋事的道理，做一个明亮、坚硬、透明、

圆润的水晶球。

真本事五：做人有道

1、宁愿得罪君子，不得罪小人:HRD在工作中首先要立场坚定、处事公允、在工作中

不要用小人之手段去做事。在工作中得罪了小人，他会不惜一切，干出损人利已的事来。

小人还是琢磨别人的专家，尽量不要与他发生正面冲突，以防在背后下绊子。

2、讲诚信，讲原则：HRD作为企业的高管层，有时代替老板讲话，传达企业心声，对

员工讲话一定要诚信，不能乱讲，病从口入，祸从口出。同时做事要讲原则，做不到的

事不承诺，在制度面前坚持原则。

3、公正、正直：我认为HRD最核心的要求应该是公正、正直，缺一不可。也就是说

HRD在处理问题时不带个人价值取向，不存私利。HRD的每一项工作都和员工的利益

息息相关，比如说薪酬、培训、晋升、激励等等，如果HED不能公正地处理事情，就

会引起员工对公司的不满，对管理层的不信任，最终导致工作质量降低和员工离职。因

此，HRD做人最基本的本质是诚实，正直。

真本事六：做事有方

1、做事有耐力：人力资源工作繁锁，甚至枯燥，因此，成事要有耐心。 尤其有些工作，

在企业条件不够或时机不成熟的情况下操作，得不到上司支持。因此，工作要有耐心，

能做的事先做，能推广的模式先行，不能座在那里等。

2、“四两拨千金”：好风凭借力，送我上青云。HRD在企业内要善于借助领导者的人格

威信、旁线部门的专业能力、部属的办事能力、员工的团队协作力去完成人力资源管理

升级和制度的监督执行。因此在工作中要善于思考，汲取他人的智慧和经验，就能取得

更大的业绩。。

3、善于把握时机：企业HR工作的开展、制度的履行、流程的实施、项目的推进都要

把握好合适时机，不能强势而为，时机不成熟而为之，会四处碰壁。把准时机，顺势而

为，抓住机会，借上司、同事之力站在巨人的肩膀上成功。

最后我要说的是，管理是一门艺术，是一项修炼，HRD在工作中需要用心去体味，

在体味中不断修正自己，思考问题，最终想到解决办法。同时HRD一定要做好人。七

分做人，三分做事，只有正心、正念、正行，才能修成正果！

搞定老板只

需两样东西：

一、严谨的逻辑

和推理；

二、铁一般的事

实和数据

举例：场景一：

HR：老板，我觉得我们公司现在员工流失严重，长期这样下去不是办法。所以我建议给员工多加点工资，这样能留住员

工。

老板：现在中国人多的是，走几个没有什么关系的。招你们HR来干什么的，不就是给我招人的嘛

HR：这……，但是人员流失会影响员工的工作士气的嘛

老板：这个不见得，我看现在大家都还好好的。

HR：老板啊，现在员工的工资太低了，我估计很多人最近走就是因为这个，现在还有好多人都在观望，要是再不给加工

资，可能要走的人会更多了。

老板：是吗？你真的觉得这些员工加了工资他们就能留下来了吗？这个不一定，现在的工资水平已经比其他企业高了不少

了，不可能再加了。越加工资，这些人越闹的欢。

HR：这……

老板：你就不要这那的了，我没时间跟你扯这些了，赶紧给我招人去，上次走了那么多人，你到现在还没有招齐，你真该

检讨检讨你自己的工作了。

搞定

老板

让老板

重视HR

部门的

工作和

工作人

员

HR要从

做好服

务开始

HR，让

我们从

做好服

务开始

HR：……

场景二：

HR：老板，最近我们公司员工人员流失很严重，上个月已经达到20%，其中有5%的是关键员工，按照我们这个行业一

般的离职率，在10%左右为正常水平。超过10%的话，就是企业的管理出问题了，我们行业的领头羊他们的离职率大概

在4%左右。（数据）根据企业的实践证明，员工流失率过高会对公司在职的员工造成很大的负面作用，导致工作积极性

下降，引发不稳定因素。（实践事实）

老板：恩，你说的这个问题确实很严重，你有了解过这些员工为什么要离职吗？

HR：老板，我这两天统计了一下离职人员的离职原因。发现这样的一个现象。在离职员工中，有40%是因为觉得在公司

看不到职业发展的前途，工作很没有挑战性，很枯燥。30%的员工认为直接上司在分配工作上不是很公平，对待下属只有

批评，没有表扬，25%的员工认为工资不公平，干活多的反而拿的少。还有5%的是因为一些其他原因，比如想回老家啊，

加班太累等之类的。（数据）

老板：哦，是这样的啊，你是打算怎么解决这个问题的呢？能说说你的想法吗？

HR：老板，根据我刚才的描述，我认为总体上来说有三大原因导致员工离职的，第一是缺少职业发展通道设计，第二是，

管理者的管理能力需要提升，第三是公司缺少科学的考核体系。我打算这样处理这个事情，首先对公司的职位重新梳理，

建立起员工的职业生涯规划系统，让员工看到发展的前途的期望，知道自己该怎么努力能够达到上一个级别。其次是进行

管理者的素质培训，提升管理者的管理水平。第三，完善公司的考核体系，让业绩好的人拿更多的工资。（逻辑推理）当

然这些我还没有形成书面的方案，如果老板觉得这个思路不错的话，我下步做一个完整的方案给您。

老板：恩，你说的这些很有道理，看问题很透彻，就按照你说的这个思路，给我拿出一套可执行的方案来。

HR：好的。我会在两周内拿出具体的方案来的。

第一阶层 服务 体现我们存在的起码价值。

任何一位员工都应有的心态！HR部需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神。HR部必须成为

全公司的表率，“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能。只有立足这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务

工作才可能言及所谓“重视”。

具体服务职能有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转

达、员工互助等等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪

资计算等等；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记

人员分配、提供培训设备设施等等。

第二阶层 协调

案例：因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个

部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不

主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是

我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也

赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关已”的想法，那

么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。

具体工作：规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限

表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗；

HR经理发展的

建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、

总经理信箱、全员参与改善活动等等；

四个阶层

尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如

全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策

略“头脑风暴会”等等。人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权

力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

第三阶层 控制

人力资源经理须具以客观、公正的心态、较强的专业素养和专业能力很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

具体工作：生产部为什么需要那么多员工？——控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？

销售部为什么那么高的人力成本？——控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？

——控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？

人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为

朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。

第四阶层 咨询

扮演培训师或咨询师的角色，在组织中体现“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重。引导个人或组织如何达

成更高的绩效时，成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时。

具体工作：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训；

当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；

当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融

洽的人际环境

HR要有服务意识和服务技能，这是做好人力资源管理工作的基础。

提供服务和专业支持是人力资源最重要的两个职能，而专业支持也是一种服务。

所谓的话语权，不是HR说的，是HR的最重要的的客户“老板和员工”给予的。他们凭什么给你话语权，是因为HR靠自

己的能力能够提供给他们优质服务，能够帮助他们创造价值。很多HR觉得自己没地位，而地位是靠自己的能力、智慧创

造的，如果HR连基本的身段都不愿意放下去，不愿意从简单的服务开始做起，所谓的“话语权”更难得到。价值的大小

作为HR，如果能

源于被需要的程度，可有可无的、轻易可以替代的都没有多少话语权。

如果认为应该由其他部门同事来做，那你就心平气和地坐下来和同事沟通，如果你没有充分理由说服同事来做，你就毫无

以态度做先导，

怨言地尽快完成，以后诸如此类的事情都可以按此办理，但是不允许出现有伤感情和影响工作的事情出现。

靠能力来保障，

实际上，我们在工作中主动承担一些事情，尤其是那些分工还不是很明确的工作，绝对不会给你增加太多的负担，你完全

有时间处理好这些事情。甚至你在争论谁应该去做上花费的时间足够可以完成那些工作。从长远看，主动承担、甚至敢于

想不优秀都难！

吃亏一定会给你赢得更多的尊重和回报，总是计较得失反而让你失去很多。

放低身段，提高服务意识是所有HR都应该有的姿态。而且随着你工作的时间越长，对人力资源管理理解的越深入，你越

能深刻体会到这点。 “管理者靠成就他人成就自己”，HR更是如此。

话语权也好，权威也罢，不是HR想有就有的，除了职位授予你的权力之外，更多的来自于你的为人和能力，而为人和能

力是在你提供服务和技术支持上体现出来的。

你被需要和依赖的程度越高，你的话语权和权威性就变得越强。

人力资源部的权威来自于部门的专业能力和服务意识。一个优秀的HR应该具备良好的服务意识和专业的技术能力

HR因为服务员工而创造和提升公司和个人的价值，尊重员工、重视员工、开发员工才是人力资源管理的核心所在。

服务意识是主观意愿或态度，而服务能力是客观实际，它取决于你的知识、技能和经验，二者缺一不可。根据服务意识和

服务能力的不同，HR分类如下：

既没有服务意识又没有服务能力：不适合做人力资源管理工作，业绩平平也不足为奇，如果不思改变，离开这个队伍应该

是最好的选择。

没有服务意识，但有服务能力：解决问题的办法是重新定位自己，明确谁是自己的客户，提高自己的服务意识，发挥自己

的聪明才智，使自己更好地服务于单位和员工。

有服务意识，没有服务能力：新手，千万别是做了多年的老HR。解决问题的办法是努力向优秀的HR学习，尽快弥补自己

能力的欠缺，提高自己的服务技能。

既有服务意识，又有服务能力：单位和员工最受欢迎的优秀的HR，他们在提供服务中间接给单位源源不断地创造价值，

他们能够帮助员工在组织中成长，在成就他人中成就自己。

服务意识远远重于服务技能，工作中很多事不需要很高技能，做与否完全由你的服务意识决定。你可以不那么优秀，但是

只要你有服务意识，还是能够成为一个受欢迎的HR。下边的几条都是你很容易做到的事情，你不妨尝试之，看看你的工

作会有什么变化发生。

☆ 把你责任范围内的新员工应该知道的事情，利用各种方法在第一时间准确传达给他们，他们能够记住是衡量你此项工

作好坏的唯一标准；

☆ 关心新员工，尤其在试用期，无论单位是否安排，作为HR你有义务随时关心他们的工作情况，帮助他们解决工作中遇

到的困惑和难题；

☆ 在同事遇到困难的时候，如果在时间精力和经济状况允许的情况下，尽可能地给予他们以帮助，主动帮助比被动帮助

给他们的感觉要好得多；

☆ 你有义务在不违反国家法律法规、社会道德和公司政策的范围内，帮助单位的员工享受关于各项社会保险、补充商业

保险、薪酬福利待遇的最大权益；

☆ 不要拿自己的优势去比较其他部门的劣势，而要随时在公司政策允许的范围内，站在其他部门的角度，利用自己的优

势去帮助他们解决关于人员、考核、招聘、离职、培训等问题；

☆ 若非单位和其他部门主动给予，不要和其他部门人员争抢功劳和比较待遇，你只需要做好自己的工作，相信你的领导

并不傻；

☆ 完成工作永远比你的老板和其他部门期望的快一点，能够承担的义务多一点，没人管但影响单位和员工的事情你要管

起来，在一定阶段内“不管部”不是一个贬义的称呼；

☆ 老板头痛的事情，你就别再发怵了，替老板分忧解愁，想办法去解决，也许会有意外的收获。

首先，明确面谈

三个目的：

1、留住A君；

2、和他一起分析业

绩落后的原因，进

一步提高业绩水

不要离

职的离

职面谈

怎么

谈?

平；

3、分析与上司顶撞

的原因，帮助他与

上司搞好关系。

其次，掌握A君

的心理动态。

A君认为上级对他

有意见，他们关系

的不好调和，也许

离开才是正确的选

择。

本期案例：

在销售团队中，淘汰已慵倦员工，再补充有活力的新人，刺激团队的紧张度从而保持整体活力，这是管理学中“鳗鱼效应”。

临近年终，公司有一批销售顾问劳动合同到期，这是一个淘汰业绩不佳、表现不佳员工的时机。

A君是一个聪明、活跃、有主见的销售顾问，并且被公司做为种子讲师培养，但因几次顶撞上司和领导的关系不是太好，

而恰巧当年最后一个季度的业绩较为落后，因此A君的综合考评不佳让他上了“黑名单”。其实他的上司并不是真的想让他

离开团队，因为觉得他还是很有潜力，但想借这个机会刺激一下他。

A君也很想留在团队，但一向自信的他不理解为什么这样的事会轮到他头上，认为这一定是上司在“修理”他。两人关系的

僵化导致A君不可能主动提出留在公司的要求。接下来，就进入到了离职面谈的环节。HR要做的事情就是留下这个员工

并且让这个员工以后的绩效能有较好的提升。

本期问题：作为该公司的HR，你觉得该如何和A君进行离职面谈？

“汉堡原则”不可少：

开始要尽可能陈述A君的优点，比如称赞他聪明、活跃、有主见，并且公司对他期望很高，并作为种子对象来培养。这

样可以拉近面谈双方的距离，便于下一步更好地交流。

在合适的气氛下，可以开始进入面谈主题，询问一直以来他的销售业绩很好，是什么原因导致这个季度业绩出现下滑，对

此需要公司（HR、上级等）提供什么样的帮助。

如果A君提到和上级的关系问题，你不妨先把上级器重他、肯定他的想法告诉他，表明他们之间的关系并非不和调和。

至于发生的冲突，要给予他必要的提醒，尊重上级是职场人士必须具备的基本素质，有不同意见可以私下单独沟通，有理

有据地陈述自己的想法和意见。

另外，分析一下A君个人的优势和不足，走与留面临的机会与威胁，通过分析给予其留下来是当前最好选择的建议。

至于公司方面，明确表示不希望他离开，这次上“黑名单”算是一次小小的警告，上级的意思也是如此，大家都希望他认真

查找业绩不佳原因，妥善处理好与上级的关系，能够在公司有一个良好的职业发展。

最后，我不得不强调的是：对于一个公司并不想辞退的员工，这种让其上“黑名单”的处理手法非常不好，留下的阴影很难

消除，就像插在篱笆墙上的钉子，拔掉了钉子，而钉孔却依然存在。在时间把握上，与其事后惩罚，不如事前预防。在方

式方法上，最好遵循“扬善于公庭，归过于密室”的原则。正确的做法是：在发现员工的问题时，分析查找双方的原因，及

时给予协调、沟通、改进，帮助员工成长。

最后，策略性地

进行离职面谈。

HR从业人员数大，但高端人才极乏。

战略规划方面，你知道企业的年度规划和任务吗？人力资源如何配合企业规划达成企业战略目标？应该提前做哪些准备工

作？怎么样调整目前的企业人力资源状况以适应企业未来发展需要？

招聘甄选方面，在渠道（途径）、简历筛选、人员面试、背景调查等方面，你有什么与众不同的方法、方式和技能？你能

够按时、按质、按量满足用人部门的需求吗？你能够以更少的成本找到企业所需要的人吗?你录用的新员工留用率是多少？

又有多少人成为企业骨干？

培训教育方面，你能够建立公司的培训体系吗？培训组织是否熟练？能够做好培训课程的选择和培训评估吗？能够将学习

贯穿于日常工作中期去吗？你在企业成为学习型组织过程中能够发挥什么作用？

绩效管理方面，采用的绩效考核的方式方法和业务紧密联系吗？能够有效促进个人和企业业绩提升吗？是否和员工有充分

的绩效面谈和沟通？

薪资福利方面，你了解薪酬设定的基本原理吗？工资、奖金、提成的概念是什么？针对不同岗位激励措施有何不同？如何

才能达到激励的最大化和长久化？怎么理解工资福利的内部一致性和内部公平性？

劳动关系方面，你的企业员工满意度如何？有哪些因素会影响员工的工作积极性和满意度？应该采取什么措施消除这些不

利因素？

对以上六个方面都有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源总监甚至更高

职位。

对以上六个方面中的三到四个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资

源部经理职位。

对以上六个方面中的某一个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源

部的岗位主管（经理）职位。

对以上六个方面都没有深入研究，并且缺乏相应的实践经验，那么你在技能上只能担任一个企业的人力资源部的助理或文

员职位。

你的价值高低与否，不是取决于你的自我感觉和评价，而是你所拥有的核心技能（竞争力）。所以，当对自己的薪酬待遇

不太满意的时候，你不妨问一下自己，你的核心能力是否和你的期望相匹配。而且，这种匹配不仅是在你的企业内部，还

要看看自己在竞争激烈的人才市场上的情况。当你在人才市场上和诸多同行竞聘同一职位屡屡失利的时候，你也不妨问一

下自己，和竞争对手相比你的核心竞争力（优势）体现在哪里。

很多人宁可沉迷于偷菜的刺激、游戏的精彩，深陷于拖拉绵长的电视连续剧里，游戏于敷衍了事的工作中，也不去思考如

何提高工作的效率，增强自己的专业技能，学习必要的业务知识。他们在日复一日年复一年中虚度光阴，他们轻而易举地

被身处的小环境所蒙蔽，把偶然的成功或平台的力量归结于自己的功劳，过高地评估自己的价值和能力，甚至因不求上进

导致自己早就已经深度贬值还浑然不觉。

人才的总体分布呈现出一个典型的金字塔型，对于HR群体自然也不例外。那些处于金字塔塔尖上的高端人才永远是少数，

他们大多是经过了多年的打拼，付出过常人难以想象的努力后才能获得如此地位。而对于那些尚处金字塔底部的大多数人

来说，只有依靠勤奋工作和持续学习来增长才干，从而逐步向上移动自己的位置，才能实现自己的职业理想和人生价值。

毫无疑问，每个人拥有的时间财富是相等的,区别是怎么使用和利用它。那些得过且过、不思进取的人们，只能在空谈人

生易老、年华易逝中慢慢地让自己贬值。多年以后，有的人可以享受“会当凌绝顶，一览众山小”的惬意，而有的人却在

“往事不堪回首，遗憾无处不在”中慨叹岁月的无情。

战略规划方面

招聘甄选方面

HR核心

培训教育方面

竞争力

绩效管理方面

薪资福利方面

劳动关系方面

人力资

源管理

落地实

施并见

效方法

矛盾与统一

九大关系

业务与人力资源

职能模块与体系构

建

专业技术和人际关

系

战略性与事务性

日常性和阶段性

专业性与有效性

通用性与原创性

设计与实施

稳定与变革

准确定

位实现

关键点

HR的战

从人事管理变成人

略转变

力资源管理

做好个体化的绩效

管理体系和企业能

力素质模型

矛盾与统一的九大关系（涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则）一定要

妥善处理好，把握好平衡度，不可偏废

九大关系：

业务与人力资源：关键是要熟悉业务

职能模块与体系构建：

专业技术和人际关系：两者的平衡特性

战略性与事务性：事务性工作做好保证随随需要随时为决策层提供关键的人事信息和专业服务

日常性和阶段性：轻重缓急

专业性与有效性：有效性是管理的基准，专业性是持续发展的基础。

通用性与原创性：

设计与实施：

稳定与变革：

业务与人力资源：人力资源工作能否落地实现，关键是要熟悉业务（业务线条如何运作），不能只谈自己擅长并关心的培

训、招聘、考核之类的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的员工），

你的方案总是“空中花篮子”或者说“有为才有位”。

职能模块与体系构建：某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，开始思考如何建立自身的人力资源体系。由于本身的

管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足，此时，要建立人力资源任何一个职能模块，就会同时遇到和其他模块之间的

关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。

这些问题对每天面对大量事务性工作的HR人士来说，如果没有丰富的实际操作经验，不善于思考的话，要把握好体

系构建和职能模块之间的关系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的，比如，薪酬体系建与不建，工资奖金

必须是要发的，解决了今年的具体年终奖金发放问题，明年的系统性怎么办。而且，这些问题永远处于运动变化中，疲惫

中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是“落地专家”，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加

关键的是学习借鉴“别人走过的路”，看看别人的成败得失经验教训。

专业技术和人际关系：在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成

败的关键因素之一。有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜规则”、人

际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡。“7分江湖3分专业”是最典型的说法，过分强调人际关系

或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并把

自己的工作置于人际关系的旋涡。

战略性与事务性：人力资源管理者应该清醒认识到，战略伙伴的实现需要战略伙伴的能力，尤其是为决策层提供关键的人

事信息和专业服务的能力。这需要提前做好充分准备，而基础事务性工作做好是前提，事务性工作做好了才能保证“随需

而动”。

日常性和阶段性：有这样一个实例，某公司的社会保险工作由人力资源部设立的社保所负责，人员编制7人，由于手工

化操作，人力资源部要花大量的时间精力去处理这种日常性工作，包括主任在内，根本没有时间去考虑什么长期激励、考

核体系建立、员工培训等。他们的日常性制度化建设工作没有做好，所以日常工作变成了阶段性工作，一般企业的阶段性

工作变成了他们的无法完成的头等大事。但是，也有特例，山东某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工

作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的“海龟”人力资源总监认为，必须要抓好例行的制度化建设工作，

甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离

开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。要深刻理解并处理好这些，需要人力资源从业人员“悟性”。

专业性与有效性：管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专业性只是其次级的基准。但是现在，由于管理知识的传播

和泛滥，导致了许多从业人员误认为，专业知识和管理技术是最重要的，就是“总把鸡毛当令箭”，有点本末倒置。

人力资源管理实践中，存在许多这样的经理人，他们把所谓的人力资源专业技术、工具（比如KPI、BSC、岗位测评技术）

奉若神明，为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种“自娱自乐”，给企业现实带来的“灾难”，这样的例子比比皆是。

看我们管理决策者和人力资源管理人员，很多还是在盲从和混沌中跟风学潮，忘记了管理有效性才是人力资源管理最重要

的基准。当然，人力资源管理专业技术学习和储备是业者持续发展的根本基础。

通用性与特殊性

管理学之所以成为一门学科，管理学原理之所以存在，就在于管理的通用性价值，它的普遍性和共性，在管理实践中被总

结并广泛传播后，得到了世界的认可。我们处于管理理念和管理技术多元化的时代，林林种种的管理思想、方法和工具，

都有其赖以信任和生存的土壤——企业客户。在现在的中国，到处被宣扬的管理共性，在实践中很快遭到了企业强调的“特

殊性”、“个性化”挑战。对于HR从业者来说，我们如何把握好管理共性逻辑、原理与企业自身特点、管理的原生特质、

企业的特殊性之间的关系，成为一个难点。

设计与实施：从决策风格上看，典型的西方管理决策是“台阶式”的，“决策方案+推销+实施”，要求的是设计报告和方案；

典型的东方管理决策模式是“瀑布式”的，“决策方案、说服、实施规划和配套方案基本融为一体，由多个反复的小循环

构成，对结果的要求是行动和结果。”现在，很多管理者说，报告资料到处都有，设计方案好做，关键是落地实施难，需

要人力资源部深度参与到各部门和业务口的具体执行中去，毕竟直线经理对HR理解还是会存在不到位或偏差。或者与咨

询合作时，自身对方案的形成过程参与度很低，只是参与方案报告的汇报和提意见，也会存在这样的问题。所以，人力资

源部门在设计方案时，如果与其他部门开放的沟通、讨论、建议和培训不够，没有为后期的有效实施培养人才，也就是等

于没有做好思想和技术准备。其实，这种工作模式也给HR方案操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施

的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要人力资源部的深度参与和帮助；

岗位等级出来了，具体到个人身上，固定工资部分如何测算；考核周期末，个人的考核方法如何执行，奖金如何计算？这

些往往都是设计阶段难以预计或者形势不断变化产生的。但是也不能因为过分担心忧虑方案实施后将会产生的种种风险和

意外而迟迟不敢实施。总之，要合理把握每次变革中，方案设计和方案实施的关系。

稳定与变革HR变革的基本逻辑要点包括：利益再分配、思想观念、发展与变革、稳定与变革四个方面。而稳定与变革的

关系至关重要。在某企业集团在薪酬改革中，分管副总曾含蓄地表示过，中层和高层工资可以考虑增长15-25%，主管和

员工考虑增长5%。人力资源经理和咨询公司沟通后，认为那样的改革方案由于过分拉大了收入差距，肯定无法通过职工

代表大会，而且，会引发不稳定不安全因素。因此，联合项目组表示反对，建议重新考虑调薪思路。而与此同期的另外一

个兄弟单位改革，由于人力资源经理和咨询公司都没有处理好类似问题，一味地支持老总的思路，并且坚定地支持，而没

有理智地替领导把握好敏感事件，导致了员工大罢工事件。

所以，领导的意图或者意思，也不可以一味的迎合。作为人力资源专业人士，应该有处理好变革与稳定关系的敏感意识，

这是新时期人力资源从业者必须处理好的重要关系，尤其是在经济转型期的国有企业改革中，这个关系的处理显得更突出。

HR关键点在于从人事管理变成人力资源管理，在这个基础上，帮助企业做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型，

从而真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。

事务层面的贡献：人事管理

进行事务性处理，帮助员工安好“家园”，让他们安心的在企业工作；企业内主要的设施不能遗漏；不能拥有没有人管理的

地方；拥有基本的办公条件、基本的培训、保险，人员沟通等人事管理分内的工作。

以上不是人力资源管理应体现价值的地方，或者体现更大价值的地方。

职能层面的贡献：人力资源规划

做好人力资源规划工作。人力资源部门要与营销部门、销售部门一样，应体现部门的使命和职责，作为一个职能体现对公

司的贡献与价值。

人力资源管理部门应做的最大贡献：在于抓住人，如何把人才吸引进来，如何把人服务好，让人在公司内做出成绩，在人

才流转中做好把握。

人力资源管理者需要利用好自身的能力与掌握的信息量，分析企业需要什么类型的人才，人才在什么地方能找到，通过什

么途径什么办法来吸引这些人才，如何让人才能安心的呆在企业作贡献，这是人力资源管理与人事管理的不同点，也是能

给企业带来效益的利益点。

平衡人力资源管理与人事管理：

让一部分人员从事原来的人事管理，另一部分人从事人力资源规划管理。

目的：让人事部门由原来的人事为主转变为人事管理与人力资源规划各有一定份额的机制，这也是解决问题的关键所在。

做好人力资源规划

怎么去做人力资源规划，是策略层面上的技术问题，而非战略层面上的问题。

人力资源部门经理，应该具备怎样的能力？如何变成领导眼里的红人？

问题的关键在于解决人力资源规划中存在两大难点，

第一、绩效考核；

第二、个人能力素质模型，或者个人能力培养。即：如何设计一套科学合理，在组织内能运行的绩效考核体系？怎样去评

价企业内每个人的能力和对企业文化的认同感。

人力资

源管理

的核

心：价

值链管

理

第一个环节是“价

值创造”；

第二个环节是“价

值评价”；

第三个环节是“价

值分配”。

绩效考核

绩效考核的核心问题不在于有没有指标，而在于指标有没有去执行、落实。

科学合理的指标体系也是关键因素，指标体系的来龙去脉搞清楚，这是一个基础动作，并不难。

绩效考核最大的问题不在于指标如何去设计而是指标如何去执行。

不论是最早的KPI绩效考核体系，还是平衡记分卡，还是现在的EVA考核体系，都是按照西方的考核思路制定的，这套

思路其实并不符合中国人的思维习惯。

中国人传统的的绩效考核方式：下属写个工作总结，领导写个感性认识。这一中国人习惯用的思想汇报形式的考核，与西

方的绩效考核存在着冲突，冲突的关键在于改变执行者执行过程中的思维方式，让他们能够把指标形式的考核方式变成日

常的行动原则，这是一个执行问题而非一个思路问题。

能力素质模型

大部分企业还没有看清楚到底需要做什么，因此也便决定了还没有开始着手去做。

现在市场上有很多个人能力的测评，软件或问卷，有些人力资源管理者已经吸纳这些测评工具作为他们人力资源执行过程

中的一个帮手，但是我们需要搞清楚的是，这些工作与我们人力资源部门之间，与我们能力素质模型之间的关系问题。应

该说，如何去运用这些工具，如何去提升员工的能力与素质，是值得探讨的话题。

那么，能力素质模型到底应该做什么事情？

EIP工作流程系统最早从供销、进销层系统变成最早的计划调度系统，随后演变成MIP、MIP2，最后变成现在的W/EMP，

这个过程实现了两个关键目标，

生产调度计划系统解决的是工作任务分解和计划安排的事情，而MIP、MIP2解决的是有了计划安排后，机器设备的能力

能否满足计划安排的进度问题，所以一个是任务分解系统，一个是能力匹配系统。

在人力资源管理内的两个关键问题，即绩效考核和能力素质模型，解决类似的两个问题，

绩效考核解决的是指标分解，指标落实到人，指标执行过程，实际上它就是一个任务分解的过程，只是分解的是我们的战

略任务，达到的目的是战略落实。

同时，我们要去考察企业内部的人员有没有能力去完成指标规定的动作，这就是能力素质模型需要解决的问题。

企业的能力不同于个人的能力，不同点包括两个层面，企业具有文化，个人必须认同企业的文化，达到企业上下行为的一

致性，这是一个首要的能力；

其次，个人需要在企业安排的生产生活环境下工作，生产生活环境会带来便利性与不适应，他跟个人能力的发挥并不一样。

因此，企业必须要有自己的能力素质模型，这与市场上流行的个人倾向、能力素质、智利水平测试是有区别的，这些工具

并不能直接拿到企业中运用。

总之，人力资源管理者要做出了人事管理之外更大的贡献，或者让老板更喜欢人力资源部门的工作结果，以至于更看重人

力资源管理者，就需要从企业的绩效管理体系和企业的能力素质模型这两个方面进行考虑。

值得强调的是，每个企业的这两大方面，都具有个性化。帮助企业做好个性化的这两大方面，才能真正实现帮助企业做好

人力资源规划的目的。

一、“价值创造”

价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值

的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以

上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。

二、“价值评价”

第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关

键业绩指标考核。

个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建

立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面

的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方

面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善

于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评

体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的

前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能

力标准。

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础

是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，

企业先要根据不同暑期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确

立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的

项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领

先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体

现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业

关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部

门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。

三、“价值分配”

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系

的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速

成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业

效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企

业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知

识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三“应负责任”要素，

包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中和每个职位，即可计算出各职

位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是

价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。

1、关于经营者的价值分配

中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业

和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚

时健领导企业年创利近200亿，而他年度牟最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定

要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。

2、关于知识型员工的薪酬问题

中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有

的人学历低、职能低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍

有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。

3、关于普通员工的薪酬问题

在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往

带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并

没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因

搞定职

场“小

人”

一要严格要求

自己

二要尽量不得

罪小人

三要多与上级

领导沟通汇报

四要及时给予

小人严厉的警

告

五要尽可能挽

救小人

让人力

资源不

再是单

纯的成

本

HR总监

入职民

企成功

之道

为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。

要解决以上问题，关键在于锻练好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效

的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

一是要严格要求自己。俗话说“苍蝇不叮无缝的蛋”。如果我们能在工作以较高的标准要求自己，以饱满的热情对待工作，

以谦虚的态度面对身边的人，那么小人们也就缺乏对你下手的机会。你的强大会更加衬托出小人的渺小来，减少了小人们

对你攻击的可能。要不，岂不是“蚍蜉撼树，自不量力”。

二是要尽量不得罪小人。小人们大多具有较强的报复心理，所以工作中在非原则性问题上尽量不要得罪他们，不要增加他

们对你的愤怒之情和怀恨之心。否则，他们一旦有了机会，一定会对你落井下石。总之，不能做朋友，也尽量别做敌人。

三是要多与上级领导沟通汇报。小人也明白，他们虽然不喜欢你，看不上你，但轻易却不能动摇你的地位，你的上级才是

他们施加影响的关键人物。所以他们会利用一切可以利用的机会告你黑状，影响领导对你的评价和看法。因此，对你来说，

万不可认为领导有眼光，自己做得正，走得直，不怕别人告黑状。要知道领导也不是神仙，在缺乏沟通的情况下也有判断

错误的时候。与其等到蒙受冤屈再申诉，不如经常把自己的工作和想法及时向上级领导汇报，借机请领导给予自己在工作

中的一些指导意见。如果他真有什么想法，他会及时与你沟通或给予必要的提醒，而你还有机会澄清一些误会。如果你的

领导真是好坏不分、是非颠倒，那你得考虑一下是否还有必要继续做下去。

四是要及时给予小人严厉的警告。得寸进尺是小人们的天然本性，一旦他们尝到甜头，便会变本加厉地“陷害”你。一味

地示弱，改变不了小人们的卑劣行径。因此，在证据确凿的情况下，可以旁敲侧击或直接摊牌的方式给予小人们严厉的警

告，让小人对你产生畏惧之心，从而放弃对你的无耻之举。

五是要尽可能挽救小人。没有人天生就是小人，小人们大多受生活环境的影响，喜欢用阴谋来弥补能力的不足。如果我们

能够在工作中营造出一个健康向上的文化氛围，帮助小人们把注意力集中到能力的提高上来，那么于人于己都是功德无量

的事情。这个办法做起来最难，需要时间最长，但并非不可为。优秀的管理者不仅仅是自己把事情做好，而是影响一批人

把事情做好，小人也不例外吧。

提高人力资源管理的效能，在企业管理上领先别人，让人力资源不再是单纯的成本。提高人力资源管理的效能方法：

定岗定编减冗员

管理学之父彼德•德鲁克告诉我们：“使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。”所以一个企业采用什么样的结构

取决于企业的战略，而企业人员数量多少则是来源于科学的工作分析。人力资源管理者根据企业情况，在工作分析的基础

上，确定合理的岗位编制和人员需求数量，并在此基础上进行人员的调整和补充，做到既不多用一人，也不要因为人员过

少影响业务开展和企业发展。

一些企业常犯的错误是：要么人员臃肿、人浮于事，编制和分工极其不合理，忙的忙死，闲的闲死，造成企业效率低下，

士气低落；要么就是为节省人工成本，让一个人干三个人的活，而不考虑人的精力极限，最后成本是下来了，但是工作业

绩同样不佳。无论是哪一种方式，企业在人力资源的投入上都是得不偿失，甚至造成巨大的浪费或损失。所以，科学的工

作分析可以帮助我们确定合适的组织结构、合理的人员编制，从而让每一个岗位都能发挥它的最大优势，让每一份人力资

源费用投入都能产生巨大的效益。

涉及到具体的做法，其实操作起来并没有那么复杂。开始的时候可以把人员编制控制得紧一些，在实际运营中可以灵活增

加。这总比发现人员冗余再去裁减要好得多，付出的成本也少得多。

招聘录用严把关

在人员编制确定的情况下，企业招聘工作的好坏严重影响企业的用人成本。主要体现在新录用人员是否符合企业岗位条件，

其直接或间接创造的价值是否远高于企业在其身上投入的费用，远高于整个行业的平均值。

一般说来，如果新录用员工连试用期就无法通过，我们可以说企业在此人身上投入的全部是成本，而且是没有任何产出的

成本，企业在其身上的浪费是巨大的。因此各个企业都应该把新人的试用期通过率作为考核招聘人员工作好坏的重要指标，

以促使他们提高招聘工作的质量，减少因聘用失误可能给企业带来的高额成本。

另外，在招聘工作中，我们要考虑整个企业的薪资体系的公平性，但不要忘记最重要的还是新录用人员能给企业带来多大

的效益。我们单纯说某人工资标准的高与低没有任何意义，而衡量的标准还是此人在他的岗位上能够给企业直接或间接创

造多少价值。一个不能够创造价值，甚至给企业带来亏损的员工，发给其的每一分钱工资对企业来说都是成本，而对那些

能够创造高额利润的员工，企业在他们身上投入的每一分钱，都是宝贵的投资，都会给企业带来丰厚的回报。

招聘工作的重要性无论怎么描述都不为过，人力资源管理和开发的很多工作都是由此开始的。所以，我们常说一个好的招

聘人员抵上千军万马，给企业源源不断输送高素质人才，而一个差的招聘人员会因为水平问题不断地“引狼入室”，给企业

造成巨大的损失。因此，企业千万别为省钱聘用一个碌碌无为的庸才来负责企业的招聘工作，让企业白白付出高额的代价。

薪资政策要兑现

合格的人员招聘到位后，企业并非可以高枕无忧了，录用后如何使用人才是根本。企业必须想方设法给他们创造一个良好

的做事环境，而这其中自然离不开体现价值、激发干劲的薪酬福利政策。

高价值、高回报是优秀人才的典型特征，企业不要抱着遍地都是价廉物美人才的想法，认为张三不干，李四还会来。岂不

知较高的离职率不利于保持工作的连续性，会给企业带来很高的人员招聘、更换成本，甚至会严重影响员工的士气。

因此，企业要在不同的发展阶段制定出合理的薪酬福利政策，来保证企业的快速发展。具体来说，在起步和发展阶段，薪

资福利政策要强调内部公平和人文关怀；在初具规模和强大阶段，要强调外部竞争性和内部公平性。无论在哪个阶段，薪

资福利政策的设定原则都要和员工承担的职责和贡献挂钩，在科学的职位评估基础上，确定员工的基本薪资水平，同时奖

励政策要有利于激发员工的干劲，提高企业的效益。

任何企业发大财，员工利益得不到重视的企业都不可能长久地发展下去。随着企业的逐步发展壮大，要不断提高员工的福

利待遇，不可做一毛不拔的铁公鸡。当然，制定薪资政策，提高福利待遇是建立在正确衡量员工价值的基础上，谁创造的

价值大谁就应该获得更多的回报，撇开贡献去谈薪酬的高低没有任何意义。总之，企业决不能养闲人、懒人、庸人，在此

类人身上投入过多不但是巨大的浪费，而且还会严重败坏企业的风气，久而久之还会让高产出的优秀人才丧失斗志，甚至

选择离开。

培训课程要慎选

培训不是万能的，但没有培训也是万万不能的。好的培训可以起到凝聚人心、提高技能的作用，有利于企业绩效的提升。

但是培训切不可图热闹、走形式，表面上搞的轰轰烈烈，实际上对员工和企业没有任何价值，让培训变成了娱乐活动。这

样的培训投入无疑全部变成了多余的成本支出，不会给企业带来真正的回报。

培训不是没有用，很多时候是我们不会用。好的培训是能够根据企业发展的各个阶段，在充分了解员工需求的基础上来进

行的。作为培训组织人员，只有在深入了解企业业务的情况下，有针对性地选择培训课程和培训讲师，组织培训活动，做

好培训评估，确保企业的培训经费用的明白、花的到位、能出实效。我们说培训工作的好坏不是看花了多少钱，而是看培

训给企业带来多少变化，产生多少效益。

在培训内容的选择上，企业可以采取结合当前需要适当超前的策略。如果培训的内容在企业现在和将来都无用武之地，即

使员工再有需求也尽量少做。花费大量的经费不说，说不定是在全力以赴替社会培养人才，无意中还加快了员工的离职速

度。

法律学习降风险

目前国家劳动法律法规越来越完善，新法层出不穷。作为人力资源管理者，要及时学习这些法律法规，调整企业规章制度，

减少甚至杜绝企业因此而导致的损失。

人员招聘录用上，不录用和别的企业存在劳动合同关系的人员，不录用同行业内存在《竞业避止》协议的人员，防止因此

而承担的连带赔偿责任和带来的直接经济损失。

在劳动合同管理上，要按照《劳动合同法》的规定，确定新员工试用期长短，确保在一个月内签定劳动合同；要妥善处理

与员工的劳动合同解除、终止和续签事务，尽量避免任何形式的劳动争议发生；在和员工发生分歧时，最好以友好协商的

方式处理，减少劳动争议仲裁和法律诉讼案件。

对于企业来说，要改变劳资双方矛盾不可调和、利益永远对立的沉旧观念，遵守国家的法律法规，重视员工的基本权益，

尊重员工的劳动付出，不抱侥幸心理，不欺骗自己的员工，才能减少或避免因违法违规所付出的高额成本支出，创造出企

业与员工之间的和谐的劳动关系。

民企老板高薪把你请来，殷切希望你能够改变：人力资源管理极其不规范，并且这种不规范已经严重制约它的发展。

你深入了解发现：公司人力资源基础极其薄弱，“人治”现象时有发生，每一项变革都面临重重阻力。真是热情万丈高，

冷水当头浇。

易犯的错误

急于求成。入职不久，利用在以往公司的成功经验，大刀阔斧地开展变革工作，希望公司在短时间内可以脱胎换骨。

贪多求全。对发现的问题，不是采取循序渐进的方式，由易到难逐步改变，而是多头并进，恨不得一下子全部解决。

生搬硬套。对人力资源管理工作的推进，不是根据老板的需要，员工的需求来开展，而是根据自己以往的经验，生搬硬套

到新公司。

自以为是。在工作中遇到挫折和困难，不反思自身存在的问题，一味责怪新公司和他人，动辄以专家自许，不思变通。

缺乏沟通。遇到问题不主动解决，不寻求理解和支持，而是过多地强调自己付出的辛劳、正确的动机、完美的方案等，忽

规章制

度的制

订与执

行

从“火炉法则”

离职面

谈技巧

四步曲

略人力资源管理的复杂性、文化的多样性、个体的差异性等。

不管是你一不小心陷入误区，还是犯了这样那样的错误，当你找到问题的症结时，你的成功之路就出现在眼前了。

成功之道

放下身段。不管以前就职的公司多么赫赫有名，个人多么优秀，都要暂时忘记过去耀眼的光环。因为你面对的可能是一个

完全不同的陌生环境，从头开始、重新思考，才能让你不至于背上沉重的包袱，才能以全新的思路来解决面对的新问题。

在没有被更多人认可之前，无论你把自己想象得多么高大，都不过是“自视清高”而已，没有人会因此支持你和帮助你。

仔细观察。入职后，在尽可能短的时间内详细了解公司人员、经营和管理情况，分析、归纳和总结发现的问题，找出问题

背后的真正原因和解决办法，并根据问题大小和轻重缓急，列出先后顺序和行动步骤。初来乍到，你面对的问题会很多，

而你开始能做的又非常有限，所以必须安排好做事的先后顺序，千万不要有“把全部海水煮沸”的想法。

争取支持。把自己发现的、近期要解决的问题和办法，向自己的上级和老板做沟通汇报，听取他们的意见和指示，获取他

们的支持。如果此问题不是他们近期关注的焦点，你可以根据自己对需要解决的问题的优先顺序，换个问题再次请求他们

的支持和帮助。当然，如果你能在日常工作和交流中，捕捉到双方共同关注的焦点并顺利解决之，则更容易获得他们的支

持。

采取行动。在获得领导的支持后，要周密计划行动的步骤和方案，预计可能遇到的困难和阻力。各级管理者都是你要重点

沟通的对象，要向他们说明变革的原因和因此带来的好结果，争取他们中间大多数人的支持。对变革中短期内可能会侵犯

到其个人利益的少数员工，要有相应的沟通和处理措施，给予他们合适、妥善的处理，防止他们成为变革的阻力。

不断改善。在每一次变革进行中或结束后，要及时进行总结，找出执行中的问题和偏差，检查结果是否偏离预想的轨道。

要把从每一次变革中获得的经验和教训，有效地应用到下次变革当中去。虽然哲学家说“人不能两次踏进同一条河流”，

但我们可以避免重复犯同样的错误。

循序渐进。所有的变革都要按照先易后难、循序渐进的方针进行，一段时间内集中精力达成一项目标。避免急躁冒进、贪

多求全，否则就会“欲速则不达”。其结果必然是什么都想做，什么都做不成，个人会因此丧失信心，同时又会失去在公

司的威望。只有根据公司的现实状况，由小到大，由浅入深，循循善诱地解决管理中存在的问题，才能实现站稳脚跟、有

所发展的目标。

多点耐心。除非公司老板人品欠佳，或者公司存在违法乱纪、坑蒙拐骗等行为，否则不要一遇到挫折就轻易言退。只要老

板一如既往地给予支持，而且积极上进、接受变革，优秀的人才就完全可以通过几年的时间来逐步影响和改变一个公司。

而对于你来说，其间的痛苦和艰辛固然是难免的，可在这个过程中你也能享受到成功的喜悦，经历由坏到好的过程，获得

许多在知识、技能和精神上的收获。痛并快乐着，不正是所有优秀HR管理者的真实写照吗？

用6个月时间去了解情况，估计在企业很难生存

在了解的过程中，日常工作是必须做的,但前6个月的确不是HRD真正发力的时候。如果企业对HRD这么急功近利,6个

月内就期望HRD能够改变一切，说明它不需要HRD。

什么叫业绩?

改变和提高是贯穿工作全过程的，日常工作也不例外。企业哪里有那么多战略和大事需要制定、完成,HRD不是咨询公司

咨询师,做完方案或许就可以不管了,他需要把所负责的工作落到实处。另外日常工作一样可以体现业绩，举个例子，招聘

难道不是日常工作吗？

招聘能出业绩吗?

出色的HRD的业绩会体现于所有工作中，但开始的时候要管自己能够管的事情,做好能够做的事情，别把自己当作无所不

能的神仙。

若做企业文化，6个月是做不出业绩的，若做招聘倒是比较容易出业绩。

还是考虑自己的多了，考虑企业的少了。先看企业需要什么，自己能做什么。如果在一个企业什么都不能做，那说明这个

企业根本就不需要HRD，我们还是早点找一个需要做事的地方吧。

新HRD从那个方面切入比较合适

如果非要说出从哪里入手，我觉得肯定不是从大而空的地方入手。我会从看得见摸得着做得到的地方入手。还是那句话，

人力资源管理的提高和改善贯穿于工作全过程。拿招聘来说,想做好它,您必须从完善组织设计、工作说明书、招聘制度、

招聘流程、渠道和提高面试技术等做起；而薪酬必须从职位评估、薪资体系、绩效管理等入手；说到培训，毫无疑问，培

训的计划、组织、总结、评估哪一项也离不开您的知识和经验；所谓的企业文化也体现于整个人力资源管理和开发的实践

中，而不是仅仅停留在《员工手册》上和张贴在办公室的标语上。所以说，你选择开展的任何一项工作都不是独立存在的，

都是人力资源管理体系的组成部分。而对刚到企业的一个新人来说,维持基本运营是根本,在往前走的过程中,结合企业实际

溶入自己的管理经验和知识技能,不断完善企业整个人力资源管理体系，逐步形成企业自己的用人文化，乃至企业文化。

HRD再着急也没有用,根据企业需要的节奏和允许的节奏做事才是根本。合格的HRD必须要有一定的洞察力。也就是光

会什么可能无法解决问题,还得知道什么时间应该做什么才行，您称之为“分寸感”或“火候”也对。

警示性原则：碰到火炉就会被灼伤。说的是从总经理到基层员工，只要是公司员工，不管职位高低，都要把制度作为不可

逾越的标准，并充满敬畏之心，任何人都不能违反制度，否则将受到惩罚。很多企业不是没有制度，而是不执行制度，让

制度形同虚设，制度的权威和警示性原则荡然无存。

公平性原则：不论谁碰到火炉，都会被灼伤。说的是制定和执行制度时，无论是对公司高层，还是对普通员工，大家遵守

的标准是一致的，制度面前人人平等。制定和执行制度不公平，会造成特权阶层恣意践踏制度，普通员工冷言观之，内心

恨之。这也是一个公司文化的体现，观察一个制度的公平性，就可看出公司是否管理有序、训练有素。很多企业不是没有

制度，而是在执行制度时标准不一，看人下单，尊卑有别。这样一来，再好的制度也没有用处，结果只会适得其反，激化

矛盾。

即时性原则：只要一碰到火炉，就会立即被灼伤。说的是当有人违反公司制度时，处理起来要迅速果断，以达到及时纠正

错误的目的。如果对经常违反制度的现象听之任之，不给予及时处理，时间久了，制度就会丧失应有的权威，在大家心目

中就如同没有一样，甚至会牵连到所有制度的执行。在心理学上这也叫强化(正惩罚)，意思是你做了不该做的事情，为了

减少此行为以后发生的频率，树立正确的行为准则，行为人应该得到应有的惩罚，而且惩罚越及时越能达到警示和避免再

犯的效果。但实际工作中，我们经常看到的是对违反制度的人过于宽容，殊不知得不到惩罚的错误是很容易再犯的，侥幸

心理和低代价是主要诱因，一个人往往只对可能付出高昂代价的事情才慎之又慎。

我们在制定和执行制度的过程中坚持以警示性、公平性、即时性为原则，可以有效树立制度的权威性，达到当初制定制度

的目的，起到制度应该发挥的作用

面谈准备。如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况，HR要迅速和离职员工上级沟通了解情况，并及时将情况向

自己的上级进行汇报，形成尽力挽留、准予离职和不予离职（这种情况比较少）的共识，同时明确挽留时能够列出的条件。

如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和HR做初步沟通，建议HR处理时暂时保密为好，因为此种情

形下HR能够挽留的可能性比较大。

无论是何种情况，做离职面谈的HR都要清楚知道离职员工在单位的入职时间、职位变化、主要工作表现（了解员工才能

倾心交谈，也是对离职员工最基本的尊重，俗话说知己知彼才能百战百胜。）

面谈铺垫。经过离职准备阶段，HR已经做好了离职面谈的开始工作。选择安静不被打扰的房间是基本的要求，因为谁也

不希望把离职的事情搞得满城风雨。以聊家常的方式，开始慢慢回顾离职员工的工作历程，期间的重要表现和取得的成绩，

逐渐将面谈主题切入离职原因。如果离职员工因某种原因情绪比较激动，HR应该先安静地聆听，给予一定的耐心，直到

离职员工情绪平静下来。总之，心平气和地交谈才能真正找出彼此需要的东西，还原事情本来的面目。

面谈主题。此阶段是整个离职面谈最重要的的部分，相关结构化的问题最能挖掘出员工离职的真正原因，并能发现员工管

理工作中最容易被忽略的死角。一些典型性问题如下：

1、你认为我们公司做的最好的三个方面是什么？为什么？

2、你认为我们公司做的最不好的三个方面是什么？为什么？

3、你认为哪三个方面自己对公司贡献最大？举出有说服力的具体事例。

4、你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好？

5、如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个？

6、你在选择新公司时最看重三个方面是什么？

7、公司需要做出什么动作能够让你留下继续工作？

当然你还可以根据具体情况增加或减少你需要了解的其它问题。以上七开放式问题几乎涵盖了离职员工的工作回顾、价值

取向、离职原因、未来设想，HR完全可以从中了解离职员工的真实想法，也为下一步做出挽留、改善管理提供了非常有

价值的信息。水平较高的HR，可以在了解离职员工过往职业生涯、个人优缺点、人才市场位置的基础上，以一个职业顾

问的身份，消除离职员工的离职动机和不切实际的未来预期，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择。

面谈结束。无论面谈结果如何，HR都要以一颗平常心正确对待，任何挫折感和感情用事都会影响自己和公司的形象。洒

脱大度地接受各种可能的结果，不能一起走，还可以永远做朋友。一起共事是缘分，各奔前程也是缘分。能把优秀的人才

留下来最好，不能留下来也要尽量帮助他（她）走向更好的舞台，给予他（她）最真诚的祝福。握手说再见，相逢在明天！

另外面谈结束后要及时整理面谈记录，并向上级进行结果反馈，开始着手改进人力资源管理工作中存在的问题，消除不利

员工发展和留住人才的不合理规定，尽力给员工创造出一个乐业、敬业的工作环境，以实际行动减少人员流动率。

离职面

谈主题

开展技

巧

人力资

源与企

业文化

没有文化的企业注

定难以长久，没有

人力资源的企业也

无法健康发展。

HR如何

面对工

作中那

些棘手

的难题

如果没有很好的铺垫和准备，直接抛出这些问题的确很难得到离职者的真实想法，甚至连配合都有困难。但不带着主题去

面谈，很容易浪费时间的空谈。

面谈主题切入的方式、方法上，除了认真准备和同理心倾听外，可以做的工作很多。举例如下：

问题一、二“公司在员工管理上的优势和不足”的导入方式可以是这样的：“公司不少同事包括我都很欣赏你身上的敬业、

认真和较强的专业能力，这么优秀的人才要离开让我感到很震惊，我非常想通过你的角度知道公司在员工管理方面哪些做

的比较好，那些方面存在着不足，通过改进不足我们可以尽量避免像你一样的优秀人才再度流失。” 相信这样的导入方

式离职者很难做出拒绝的举动。

容易出现的问题是离职者只说一点或很少。这时候面谈者要进行引导：“如果把你说的‘薪资水平较低’作为公司在员工

管理方面不足的第一个重要因素，从你的角度再找出两点不足，你认为会是什么？”

问题三、四“个人的工作成就”的导入方式可以是这样的：“我个人觉得你在公司工作两年来，在销售队伍管理、商业渠道

规范方面做了大量工作，今天公司销售业绩的稳定增长应该归功于这些。不知道你个人怎么评价自己的这两年的工作，哪

些方面认为自己做的比较好？哪些方面还有不足？我想不管你能否留下来，这些对公司下一步的管理非常重要。”

问题五“离职原因”的导入方式可以是这样的：“我对你提出离职很感意外，相信你也是思考很久的结果，我想这和我工作

做的不到位有关系，或者公司某些方面做的还不够好，如果要找出促使你想离职的几个原因，能告诉我是什么吗？当然涉

及到个人方面需要保密的话，我想我会尊重你的个人意见并做好保密工作。”

任何单纯为达到离职面谈的目的，而忽视离职者感受的行为是非常不可取的，也很难获得离职者的配合和真实想法。离职

面谈如同一场高水平的面试，难度甚至高于面试。原因是面试中的求职者为了证明自己的能力更愿意提供你需要了解的信

息，而离职面谈中的离职者大多出于责任感、信任度和良好的私人关系才愿意提供你需要了解的信息，二者难度之比可见

一斑。

一个高明的人力资源管理者，如果能够以文化的力量去推动工作的开展，在潜移默化中将人力资源理念渗入到员工心

中，那一定是将人力资源做到家了。

企业文化是指企业在长期发展过程中，以价值观为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、

制度和政策为导向的共识。企业文化实际上就是全体员工的共同价值观（Shared Value）。它包含理念、制度、行为、

物质四个层面。理念层面是指企业愿景、理念、价值观、标语口号等；制度层面包含会议、活动、典礼仪式、规章制度、

奖惩办法等；行为层面包含领导风格、领导者行为、行为规范、习惯、语言等；物质层面包含VI、办公室环境、服装、

车辆等。一个好的人力资源管理应是紧紧围绕企业文化四个层面，结合工作实际，设计人力资源管理理念、制度、方法和

流程，确保公司各项业务的开展。人力资源对文化的影响主要体现在以下几个方面。

一是在人才招聘和使用上。招聘和使用人员过程中，除了和岗位任职资格相匹配外,最不能忽略的就是企业文化。不

管候选人能力有多强，如果不能适应一个单位的文化氛围，或者价值观和公司文化不相符合，相信很难能和公司一起长久

发展。举例如下，一个推崇正直诚实的企业文化的公司，不会重用喜欢投机取巧的员工，反之亦然；一个讲究简单高效的

人才，也不会适应和喜欢人际关系复杂、办事拖踏的公司；一个充满正气的人力资源经理更无法将品行不端的人才招聘到

公司；一个胸怀天下、心系社会的老板决不会有一群只会坑蒙拐骗的下属。所以，简单点说，企业文化的好坏，只要看两

个人就够了，一是公司一把手，二是人力资源一把手。不同人之间性格秉性和管理风格可以不同，但基本价值观和做人原

则应该是相同的。所谓的“人以类聚，物以群分”也是这个道理。

二是表现在制度制定上。每个公司都有很多制度，但好的制度是符合“火炉法则”的警示性、公平性、即时性原则（具

体见拙文《从“火炉法则”看公司规章制度的执行》），它的内容和执行也最能体现企业文化。在制度内容上，如果公司

奖罚分明，奖优罚劣，那么在制度上会公平合理地体现出来；如果公司告诉员工要遵纪守法，那么公司制度也要遵守国家

法律法规，而不是投机取巧，牺牲员工或客户利益。在制度执行上，如果企业文化强调制度面前人人平等，那么从总经理

到基层员工，都不能违反制度。尤其是高层管理者更要避免人治代替法治，随意践踏制度。否则，当制度只能成为基层员

工的制度时，和制度名存实亡已经没有什么区别，而且会严重破坏企业文化。在笔者曾经服务多年的一家公司，老板深刻

意识到这一点对企业文化和公司管理的重要性，将此毫不犹豫地上升到企业文化高度，旗帜鲜明地提出“在公司没有功臣，

只有功劳；如果任由功臣的出现，便无可避免地会出现践踏公司制度和躺在功劳薄上睡大觉的现象出现。”不知道今天有

多少企业能够做到这点，如今想来还那么令人敬佩！

三是在员工关系管理上。良好的员工关系管理是和企业文化紧密结合在一起的。它能够极大增强企业的竞争优势，使

企业在竞争中赢取胜利。员工关系管理包括劳动关系管理、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、员工的奖惩管理、员

工的入、离职管理等方面。在处理员工关系上,是否能够做到“以人为本”，按照不牺牲员工根本利益为出发点，是衡量

企业文化好坏的重要标志之一。比如，在《劳动合同法》的执行上，是从员工利益着想，而不是想方设法规避法律的规定；

在员工冲突管理上，以公司利益为重，兼顾员工利益；在员工奖惩上，正确地评估各岗位的价值贡献，实现企业内部分配

公平；在员工入、离职管理上，来时给予热烈的欢迎，走时给予感谢和祝福，避免过于功利的薄情寡义。在内部沟通管理

上，非保密的东西尽量公开化，保持信息的透明度，避免不必要的猜忌和无所适从的茫然。人力资源工作无小事，除了因

为它是和当事人切身利益相关外，其中涉及到的文化效应对所有人可能产生的影响力也是一个重要因素。人力资源能不能

坚守标准，公平合理地处理每一件事情，实际上已经代表公司内部的所有文化。

让所有员工理解并支持人力资源，让人力资源管理观念深入到每一个员工心中，是一个潜移默化的漫长的过程。就这

点来说它和企业文化有着惊人的相似点。在一个企业里，二者相互依存、相互促进。任何忽略二者之间关系，或单纯依靠

一方，都很难达到预期的效果。有企业文化内涵的人力资源才是企业所需要的人力资源，有人力资源支持的企业文化，才

是能落到实处的企业文化。二者紧密结合、共同发展，方能发挥出更大的作用！

一、领导不重视人力资源

领导不重视人力资源可以分成两种情况，一是领导不知道人力资源管理在公司的重要性；二是领导知道人力资源

管理重要，但目前人力资源部没有表现出重要来。无论是哪种情况，我想都不全是领导的责任。

首先我们要扪心自问，我们呕心沥血去研究和实践人力资源管理了吗？我们做出了令人不得不重视的实际业绩来

了吗？如果没有，那可以说连我们自己也不重视人力资源工作。不学习、不研究、不实践，怎么能够做好人力资源？又如

何能够让领导重视人力资源？

什么叫实际业绩，就是我们的人力资源工作能够有力地促进公司业绩增长、效益增加,能够使公司下一步发展有

一定的人才储备和管理保障，能够创造吸引和适合人才发展的良好工作环境。

人力资源管理者研究什么，要研究什么样的人力资源管理能够促进企业业绩增长，什么样的管理办法能够让员工

发挥潜力、提高工作绩效。如果我们的工作仅仅停留在对领导不重视人力资源的抱怨上，而不是寻找具体的解决办法和拿

出有说服力的业绩来，那么我们可能永远也无法让领导重视人力资源。即使真有那么一天领导受到启发或刺激，真要重视

人力资源管理的时候，首当其冲的就是换掉碌碌无为的我们。

一句话，以我们的实际行动和出色业绩，让领导不得不重视人力资源工作，即使开始不重视也要让他变得重视。

二、公司不参加社会保险

领导不愿意参加社会保险，无非是心痛那一点钱财，担心会大幅增加公司运营成本。人力资源可以明明白白地算

一笔成本帐，法律风险帐、员工流失帐、招聘成本帐、企业长久发展帐，结果呈报给领导。其实想在社会上生存的企业，

只有发展一条路子。偷税、漏税或逃避劳动法律法规决非长久之计。与其在不正常的经营条件下（非法造成的成本不真实）

苟延残喘，不如一开始就直面残酷的现实环境，锻炼企业搏击市场的能力。

如果企业生存的目的仅仅是为了个人的私利，没有谁会为了老板的私利和你休戚与共、风雨同舟。如果企业生存

的目的是为了股东、员工、客户和消费者利益（社会责任），我们没有理由任何忽略为之奋斗的自己的员工。一个连员工

社会保险都不参加的企业，拿什么期望那些退休后连生活保障都没有的员工会安心为你创造效益？一个负责任的老板才能

领导一个健康的企业，一个关心员工的企业才是一个值得工作的地方。在当今如此现实的社会里，还有多少人愿意把青春

年华耗费在一个不健全的公司上？

三、人力资源管理不规范

先问问自己，什么是规范的人力资源管理。如果自己不知道，那就少说多做，开始把自己的工作规范了。不知道

可以学习，不学习只有被淘汰。很多人日复一日、年复一年，重复着那永远不变的工作，满足于自己获得的小小成就，沉

迷于QQ、MSN的漫无边际的闲聊，热衷于各种游戏的刺激和偷菜成功的喜悦。可从来不去主动思考工作内容的深化，也不

去想方设法提升工作效率，更不要说去反思工作的不足和改进的措施。如此下去，如何规范和完善人力资源管理工作？

人力资源管理工作中，有些内容没有领导的支持和一定的费用投入的确很难完成。可还有一些根本不需要这些,

我们也可以做的很规范很专业。比如招聘模块，除了国外众多专家的经典著作外，国内很多实战派高手已经把招聘总结的

细致入微、出神入化。这些内容在网络上随处可见，让人不得不惊叹今天的学习成本如此之低廉。可是你的招聘工作专业

吗？有的HR连招聘的基本流程都不会做，面试技术不知道，怎么考察候选人更是无从谈起。倒是惊天怪论时常有，语不

惊人死不休。还有就是关心自己的同事，了解他们的基本需求，协调他们碰到的难题和困难。做人的工作，如果抱着事不

关己高高挂起的态度，很难想象会有人支持你的工作，自然而然很多工作无法开展了。

在一些硬件相对困难的企业做HR，你不妨先放弃完美主义倾向，实行有先有后的策略，把能够完善的工作先行完

善。伴随着企业的发展和个人水平的提高，你完全可以将各个模块逐个击破，最终实现人力资源管理工作的规范化。

四、公司企业文化没法开展

在以前的文章里，我已经多次谈到企业文化，它绝非是虚无缥缈和可有可无的东西。有人的地方就文化，它无处

透过离

职原因

考察求

职者

不在。

要开展企业文化工作，首先要理解什么是企业文化。企业文化不单是写在《员工手册》上和挂在墙上的标语，而

是体现于工作中的方方面面（在拙文《人力资源与企业文化》里有详细论述）。

人力资源部每一个人都是企业文化的一面旗帜，不管负责人力资源什么模块，都在身体力行地实践着企业文化。

负责招聘HR的掌握着选人的标准，而所有标准里都有应该有一条通用的标准，那就是无论候选人才能高低都要和企业文

化要求的人才相符合；负责绩效管理的HR掌握着价值评估的标准，公司期望什么、不期望什么，公司奖励什么，处罚什

么，所有的考核方法设计思路都基于此；负责培训的HR掌握着公司现实需要和未来预期标准，目前的文化是什么，这种

文化如何影响企业发展，未来发展需要如何完善企业文化，究竟给我们的员工提供哪些精神食粮，培养什么工作技能。

文化的东西大多潜移默化，没有人短时间从没文化变得有文化；也没有企业一下从没有文化变得富有文化。一个有

责任感的HR要有十年磨一剑的耐心和长远眼光，要把积极的、向上的文化始终贯穿于日常工作中，最大限度地影响所有

员工，最终实现公司总体目标的达成。

五、招聘不到公司需要的人

不可否认，多种因素导致今天的招聘工作越来越难做。尤其是那些知名度和影响力都比较小的中小民营企业，加上

公司的薪酬水平并不占优势，招聘到合适人员很不容易。这就要求HR要像大浪淘沙一样去寻找合适的候选人。为此不得

不千方百计拓展招聘途径，大量增加面试人选，充分发挥自己的主观能动性和公司的其它优势，将优秀的人才吸引到公司

来。

如果你想做一件事情，你可以找出一千种方法；如果你不想做一件事情，你可以找出一百种理由。只要你的办法足

够多，你总能解决看起来不好解决的招聘难题。所以大公司、知名公司HR坐在办公室就能网尽天下人才的办法肯定不适

合这些公司的HR，你不得不下班后还要进行面试工作，周末还在转战于人才招聘会，有时间还得出入校园张贴招聘启事，

经常借助熟人能够推荐长时间无法招聘到的人才。你没有“店大欺客”的牛气，你把面试安排的周到妥贴，尽显对求职者

的尊重，甚至每一个细节你都不放过。从你身上，求职者感受到了公司员工的素质，也看到了公司未来的希望。招聘依然

很难，但是并非难不可为！

六、从事的都是人力资源事务性工作

车间主任大多是由工人提拔上来，HR经理一般也是由负责人力资源某一方面的主管提升而至，对基层工作的熟

悉有利于管理工作的开展。HR职业生涯是否能再上一个台阶，取决于两方面，一是有更高职位的空缺，二是你具备更高

职位的能力，二者缺一不可。前者可以是内部提拔或外部寻找，后者主要是你的能力已经超越于现有职位要求，新职位上

可以胜任。如果让你做好目前工作都勉为其难，千万不要指望自己在更高职位上会游刃有余。

如果我们把人力资源管理工作比成一棵大树，战略就是树干，事务性工作就是树叶。树叶通过光合作用，完成整个

大树的生长发育，从而枝叶繁茂、茁壮成长。没有具体的人力资源事务工作，光谈战略或管理只能是空谈。只有把现有负

责的工作做到极致，你才有机会涉足更多、更高的内容，才能为你将来的整个人力资源管理打下坚实的基础。厚积才能薄

发，百炼才能成钢，任何急于求成、好高骛远的做法只会欲速则不达。

在这个过程中，既要低头工作，还要抬头看路。低头工作是指做好先岗位的工作，抬头看路只指下一步发展需要的

知识、技能储备。如果没有超前的思维和必要的储备，即使机会突然降临的时候，你也不能披挂上阵，只能把机会拱手让

人。关于超前思维和知识储备，可以简单地做一个自测，自认为已经具备HR经理能力的同行，不妨看看以下涉及公司发

展大计的内容知道多少：

1、公司下一步发展目标是什么，人力资源应提供什么支持？

2、公司今年的销售额是多少，比去年同期增长多少？人均销售额多少？

3、公司目前面对的最大困难是什么，人力资源部为此能够做什么？

4、公司组织结构如何设置更合理，为什么？

5、目前人力资源部的岗位设置和人员编制是否合理，如何调整？

6、公司现有多少员工，人员流动率是多少？和去年相比有何变化？

7、目前公司队伍管理存在什么问题，如何解决？

8、现有绩效管理方法有何优缺点，如何改进？

如果对以上类似问题都有正确合理的答案，那真应该恭喜你。如果不是，那就从今天开始思考，寻找问题的解决

办法，并把好的办法通过正常渠道反馈给上级和公司领导，久而久之你会在不知不觉中提高了自己的技能，你会发现你所

做的每一件工作原来和公司战略如此接近，长期困扰你的问题也会烟消云散。

求职者离职原因多种多样，不同的离职原因反馈的信息各不相同，通过这些原因可以考察求职者的性格特征、人际关系、

业绩状况、职业目标等情况，从而为单位招聘录用提供重要的参考和依据。所谓万变不离其宗，我们根据求职者的个人意

愿将离职原因分为被动性离职、主动性离职两大类，每个大类又分别细分为不同的小类别。本文通过对求职者的离职原因

分析，给出不同求职者的录用参考建议。

一、被动性离职

被动性离职是指组织采取辞退、合同到期不续签、组织倒闭或岗位取消、裁员等方式迫使求职者不得不离开

组织的行为。被动性离职的特点是离职非求职者个人意愿，是被动的。根据离职原因不同，被动性离职可分为以下几种：

1、违法违纪辞退

求职者因为触犯法律或严重违反组织规章制度，或者因个人失误给组织造成重大损失而被辞退。招聘方对这

种原因辞退的求职者惟恐避之不已，一般很快将此类候选人淘汰。不过，《左传·宣公二年》里有句“人谁无过？过而能

改，善莫大焉。”有些用人高手，具有较强的驾驭能力，能够使此类人员录用后浪子回头、发挥大用，其结果于人于己都

算得上是功德无量了。

2、业绩不佳辞退

求职者因为无法完成工作任务或业绩指标而被辞退。招聘方对这种原因辞退的求职者可以区别对待，要仔细

寻找无法完成任务和业绩不佳的原因是什么，是组织原因还是个人原因。只有能够确定主要原因在组织而非个人的情况下，

此类求职者才能考虑录用。

3、劳动合同期满

不少组织为了避免劳动纠纷，减少辞退员工的补偿金额，而选择在与员工劳动合同期满后不再续签合同，从

而达到辞退员工的目的。对于此类求职者，在问及离职原因时，招聘人员要详细了解求职者在原单位的工作业绩，及原单

位对其工作的评价，找出合同期满不续签的真正原因，结合个人情况和职位匹配程度，确定是否作为录用候选人。

4、公司倒闭、岗位取消或裁员

对于因公司倒闭而离职的求职者，招聘人员应重点了解求职者的服务期限。服务时间较短的求职者只能说是

运气不佳，而对哪些服务时间较长的求职者，倒闭的原因其是否清楚，自己有无责任，出于什么原因没有早点离开，因为

感情深想帮企业度过难关还是因竞争力不足勉强度日？不同的原因反映的结果大不相同。

对于因公司岗位取消或裁员而离职的求职者，招聘人员应重点了解岗位取消的原因是什么，相同岗位的人有

多少，留下和离开的各有多少，为什么自己会离开，其他人留下的理由是什么。另外对此类人员还要考虑离职公司处于行

业什么地位。如果是来自人才竞争激烈的一流公司，以他们的能力和见识，在一些公司还是具有很好的发挥余地的。如果

招聘单位是行业一流公司，那就不要冒险在去招聘那些实力远不如自己的公司淘汰下来的求职者。

5、其他原因辞退

还有部分求职者被辞退是因为所谓的职场潜规则，比如领导打击报复、安插亲信、个人言行不检点等等，招

聘人员只有利用自己的经验，结合求职者的实际情况来判断原因真假。

二、主动性离职

主动性离职是指求职者个人采取辞职、合同到期不续签等方式离开组织的行为。被动性离职的特点是离职是

求职者个人意愿，是主动的。根据离职原因不同，主动性离职可分为以下几种：

1、正常岗位辞职

正常岗位辞职指求职者在职位没有变动的情况下向组织提出辞职的行为。根据辞职原因的不同，正常岗位辞

职可分为以下几种：

（1）对薪酬不满意

求职者对自己的薪酬不满意，一是和外部对比觉得薪酬低，二是内部对比觉得薪酬低，无论那种都有可能导

致求职者离职行为发生。此类求职者大多对薪酬水平比较敏感，如果招聘单位的薪酬水平和求职者原单位对比没有什么优

势，宁可放弃此类求职者，也不要等到勉强来了再因此原因离职。

（2）谋求职业发展

此原因已经成了求职者解释离职原因的通用标准格式，实际上有多少人是因为职业发展而选择离职呢？可以

看看那些频繁跳槽者的职业经历中，每一次跳槽的公司规模、职位等级、工作职责，有多少是上升或是有助于职业发展的？

当跳槽成为一种习惯，哪怕一个小小的原因都能引起连锁反应。所以，当遇到所谓的因谋求职业发展而离职的求职者时，

招聘人员不妨深挖一下背后的真正原因是什么，你也许能发现美丽的愰子后面还隐藏着那么多的问题和不足。

（3）人际关系不协调

有人的地方就有“江湖”，没有不复杂的公司，只有不复杂的人。因为人际关系离职的求职者大多不善于或

不喜欢处理人际关系，如果招聘岗位不需要求职者有此能力还好说，如果恰恰是经常处理人际关系的职位，那么此人绝非

合格的候选人。实际上复杂的人最怕的就是简单的人，因为简单可以让复杂变得毫无用武之地。所以说，面对复杂的人际

关系，深处其中的一分子能不能不复杂，能不能以自己的公正无私、阳光心态，用不复杂的手段化解复杂的关系才是根本。

（4）寻求个人创业

我们在面试中会碰到个别创业失败的求职者重新找工作，当初他们因创业而选择离职。如果他们能够深刻认

识到失败的原因，并能因此换个角度来理解企业运作的不易，从而改进自己的工作，那么创业的失败反而变成了一笔宝贵

的财富。因此招聘人员不能因为求职者创业失败而轻易判定其不能录用。当然对那些把失败原因全部归咎于自身之外的求

职者，还是保持一份警惕比较好。一个不能正视自己不足的人，可能不是一个客观看问题的成熟职业场人士。

还有一些求职者，因为失业或其他原因，在自己的职业经历中，难免会有一些空白时间。为了解释，求职者

喜欢拿个人创业、帮朋友做事等理由来加以搪塞。招聘人员不妨深挖一下在这段时间具体做了哪些事情，以辨别事情的真

伪。

（5）工作地点变动

工作地点的变动已经成为职场人士离职的主要原因，有的上班距离变得太远了，有的是变成异地上班了。对

于上班地点仅是同城变动的求职者，要看一下是刚刚变动就离职还是已经在新地点工作很久了才上离职，后者大多是一种

借口，一般不是离职的主要原因。对于异地上班的求职者，先看看是公司整体搬迁，还是异地外派。对于后者，正规公司

的处理手法是充分征求员工的意见，不会因为外派不成而损失一名优秀员工。当然，要是员工不优秀，那就另当别论了，

外派反而成了变相辞退的一种手段。

2、职位变动辞职

职位变动辞职指求职者在职位变动的情况下向组织提出辞职的行为。根据辞职原因的不同，职位变动辞职可

分为以下几种：

（1）降职（免职）

很少有求职者在陈述离职原因时说是因降职（免职）而辞职，但这的确又是不少人员离职的真实原因。在原

单位被降职（免职）大多不是一件很光彩的事情，除了业绩不佳、能力不行，还能有多少可以陈述的理由呢。招聘人员碰

到此类求职者继续申请同等职位时，还是小心为上比较好。

（2）升职（调动）

升职是一件很光荣的事情，同时也是一种挑战。有的人在原岗位干得很好，可是升职后，“彼德原理”在

其身上显现无遗，工作弄得一团糟，接手自己原来岗位的新人干得还不错，回去之路已经堵死，离职似乎变成了唯一的选

择。真是“福兮祸所依，祸兮福所伏”。招聘人员遇到这类求职者，不能不考虑现有招聘岗位要求是否超出了求职者的能

力范围，以避免同样的“悲剧”再次重演。

总之，无论怎样罗列求职者的离职原因，也无法将其穷尽。招聘人员要依靠自己的面试技巧、背景调查等手

段，找到求职者真正的离职原因，结合求职者的其他条件，做出自己正确的录用选择。

附一：离职原因提问小贴士

很多面试官不太重视离职原因的提问，即使问了也是轻松过关，不去探究离职背后的真正原因。建议面试官

在提问的时候，不要设置看起来只有唯一答案的离职原因问题。可以将“你离开某某公司的原因是什么？”的问题变成

“请问你能按照重要程度告诉我促使你离开某某公司的三个主要原因吗？”或者是在求职者陈述一个离职原因后，追加导

致求职者离职的其他原因。通过求职者列举的原因和个人陈述，以及面试官的追问和判断，最终确定求职者真正的离职原

因。

附二：彼得原理（The Peter Principle）

彼得原理是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体

内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上

工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任

的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半

是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如

何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推

动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

如

何

考

察

求

职

者

的

计

划

性

和

条

理

性

工作中不知道你是否发现，无论你怎样强调，一些人的办公桌面总是零乱不堪，即使一时收拾的还算

利索，时隔不久便又恢复如初。如果你再仔细观察，这些人总是丢三落四，经常会出现找不到东西的

时候。以上种种都是缺乏条理性的典型现象。如果你要是招聘管理、文秘、财务、内勤人员，就千万

不要“引狼入室了”，免得入职后麻烦多多，烦恼多多，错误也不会少。那么在如何考察求职者的计

划性和条理性呢？面试、素质测评、角色扮演等都是很常用的考察方法，本文试从简历、面试、物品

存放等方面来考察求职者的条理性，也欢迎各位同行把更好的方法和大家一起分享。

一看简历的文法、内容

条理性往往是和细致认真、逻辑思维联系在一起，一个思维缜密、条理清晰的人绝对不

会让自己的简历错误百出。招聘人员可以看看求职者的简历有无错别字出现，内容是否有重复，前后

是否颠倒，逻辑是否混乱。一个连自己的“金字招牌”都能搞错的人，他的条理性肯定大打折扣。

二看面试到达时间

计划性和条理性较强的人，做事情一般会留有余地和提前量，都会在约好的面试时间准

时到达。即使出现特殊事情，他也会提前告知，并表达歉意。对哪些面试迟到的人，除了说明对面试

重视程度不够外，他的条理性和计划性也有待重点考察。

三看面试中的表现

主要是从面试前的准备情况、工作陈述和回答问题的逻辑性、有无个人职业生涯规划几

个方面考察求职者的计划性和条理性。

（一）参加面试前的准备情况

计划性和条理性较强的求职者在面试前会认真了解和分析职位信息（职位名称、岗位职

责、任职资格和组织架构的位置等）、公司信息（公司概况、主营业务、企业文化等），对待面试这

样的重要事情决不会打无准备之仗。如果在面试中对以上信息了解有限或根本不了解，除了说明求职

者认真程度不够外，计划性欠缺也是明显的事实。

对于参加面试这样重要的场合，条理性和计划性较强的求职者会在很在意自己的仪容仪

表，提前准备应该穿戴什么服饰，修理自己的头发和胡须，改善或清理自己的口腔卫生，把自己最好

的面貌呈现给面试官。如果看见求职者着装随便，头发蓬乱、胡子邋遢等，面试官要高度注意其是否

具有计划性和条理性了。

（二）工作陈述和回答问题的逻辑性

条理性较强的求职者在陈述问题时逻辑清晰、思维缜密，能够用简短的语言，把自己的

学习和工作经历叙述的井井有条，既不前后混乱，又做到重点突出，让面试官可以清晰地了解他的个

人情况。对那些连毕业时间、参加工作时间、离职时间等都记不清楚的求职者，除了记忆力不好外，

你能相信他具备良好的计划性和条理性吗？另外，那些计划性和条理性较强的求职者还喜欢用第一、

第二、第三等数字序列来陈述问题或提出解决办法。如果大家留心的话，可以从温家宝总理的语言中

看出这一显著的特征。

（三）有无个人职业生涯规划

计划性较强的人具有很好的职业规划能力，不会为了一点不愉快就愤然离职，他们对自

己的职业发展有着明确的目标，知道自己今天应该做什么，明天应该做什么，知道对他来说什么是最

重要的，他所做的每一步都是为了明天有更好的发展。而计划性欠缺的求职者大多为今天的事情疲于

奔命，很少考虑自己的未来发展，职业生涯规划更是无从谈起。

四看文件和物品的存放情况。

缺乏条理性的人，大多在物品的归纳和分类总结能力上较差，不善于寻找事物发展的规

律。打开的电脑，看看文件夹的分类和存档情况，是否有规律可寻？打开的抽屉，看看物品的存放情

况，是否横七竖八？打开的衣柜，看看衣服的存放情况，是否堆积如山？你可以用懒惰来解释以上现

象，但请不要忘记，无论是思想懒惰还是行为懒惰都可能导致条理性变得更差。

一般来说条理性较强的人，善于对事物进行分类管理，会把自己的物品放在它应该放的

位置上，无论什么时间使用或寻找，总能轻而易举找到。而条理性较差的人，会以繁忙、方便为理由，

随手或随便放置物品，使用完毕也不知道归位，再次使用或寻找时往往这些物品不知道在何处，往往

需要更多时间才能发现它们。

文件和物品的存放情况在面试中很难发现，如果有相应的情景面试，比如文件框测试、

角色扮演等，可以实地考察求职者在工作中的条理性，以及根据任务的重要紧急情况而采取的轻重缓

急的处理措施。

当然，缺乏计划性和条理性并不表明一个人的能力很差。但是，身处如此紧张和忙碌的

社会，每个人都有一大堆事情需要去处理。虽然每个人的总时间是相等的，可对不同的人来说，可利

用的时间并不相等。一个计划性和条理性较强的人，无形之中拥有了更多的时间，不经意间放大了生

命的宽度，相应地增加了获得成功的机会。

附一：提高条理性小帖士

☆ 学会事物分类管理,避免相互撞车和干扰；

☆ 按事情轻重缓急安排完成顺序，未雨绸缪提前考虑重要不紧急的事情。

☆ 不打无准备之仗，凡事精心准备，留有提前量；

☆ 今日事今日毕，不等来日再着急；他日事今日想，手忙脚乱全跑光；

☆ 闲时找事做，忙时不慌乱，何时都从容。

附二：办公桌管理小帖士

☆ 再忙也要安排一段时间专门用来整理你的办公桌，如果实在太忙，可以将这个时间再

分成几个小段，每小段专心清理一个抽屉或桌面。

☆ 与工作毫无关连的书籍杂物等，都应该立即清理掉。一年半载内不会再用到的东西，

考虑把它扔掉。想一想，扔掉这个东西最坏的结果是什么？如果没什么大不了，就别犹豫了。家里东

西也按此办理吧，与其保管若干年才扔掉，不如现在就扔掉（除了占用地方外，没人给你保管费）。

☆ 运用5S技巧——整理、整顿、清扫、清洁、素养（养成习惯）。尤其最后一条重要，

因为行为心理学研究表明：21天以上的行为重复会形成习惯，90天的行为重复会形成稳定的习惯。

请善待你

的离职员

工

“铁打的营盘，流水的兵”，不少人这么来形容公司人员流动。如何管理离职员工，不同的公司采取的措施各不相同，从

中我们很容易看出公司是否真的“以人为本”，并尊重自己的员工。

从道理上讲，作为曾经的同事，如果不是非正常离职（不辞而别、未交接完毕就离职等），公司都要善

待他们，让他们离开后对公司后保留一些好的感觉，并成为公司重要的宣传员。

实际上，有些公司并不是这么做的。他们把离职员工当作背叛者，故意刁难他们，迟发他们的工资，扣

押他们的物品。当公司做出这些行为时，所谓的“以人为本”只不过是骗人的谎言。一个企业是否重视员工、尊重人才，

可以说从员工离职管理上体现的淋漓尽致。当企业无情地对待离职员工时，基本上是用利益来衡量一切，认为他们对公司

已经没有任何用处，不值得再去付出什么。而对在职员工所做的一切，也仅仅是单纯的利益在驱使。

在离职管理上“不人性”和“利益化”的行为，只会导致员工认为自己的离开选择是英明之举动，并葬

送了将来再次合作的可能。个人认为，那些在员工离开多年后，还在交口称赞的公司才是真正的好公司。短视和冷漠地对

待离职员工的公司显然不属于此类。

其实，我们仔细想想，离职员工毕竟曾经为公司做过贡献，离职后不是同事可依然是朋友，相互的了解

和好感可能要比我们所谓的“客户”要深的多。保持和维护良好的关系，对公司只有好处没有坏处。

换个角度来看，离职管理称得上是员工管理的最后一个环节，相对于在职员工，也是能够为我们一起工

作的战友能做的最后一件事情，做好了铭记终生，做不好遗憾多年。况且员工虽然已经离职，无论与公司关系如何，他们

与相处不错的同事关系却不会断绝。

公司在离职管理上表现，毫无疑问都被在职员工看在眼里、记在心里，因为绝大多数人都可能面对离职

这一天。所以，从另外一个角度说，处理离职员工也是给在职员工看的。

无论如何，请善待你的离职员工，不妨把短期利益看得更轻些，把眼光放得更长远些，在离职员工处理

上表现的大方、大度会让你的企业更有人情味，更能赢得在职员工的拥护和忠诚。古语云：“得民心者得天下”，天下太

大，非我等凡夫俗子所能为，我们还是从善待自己的离职员工开始做起吧！以下你可以尝试着去做：

1、当公司因各种原因与员工解除劳动合同时，请按照劳动合同法的相关规定，给予员工应得的经济补偿；

2、当员工主动提出离职时，人力资源部与员工所在部门进行充分沟通，初步了解离职的的主要原因，作

出挽留或批准离职的意向；

3、和离职员工进行坦诚面谈，进一步了解离职的真正原因，寻找公司在管理中需要改进的地方，根据情

况作出挽留或同意离职的决定；

4、告知已经批准离职的员工交接注意事项，包括交接时间、工资结算日期、社会保险交割时间、户籍关

系、个人档案转移时间等等；如果不是工作需要，可以根据员工意愿和人员补充情况，缩短提出离职后留岗的时间（少于

法定的30天）；

5、在离职手续办理完毕后，给予需要帮助的离职员工提供必要的再就业帮助，比如写推荐信、开具离职

证明、提供求职信息、进行求职指导等等；

6、与在岗表现出色的离职员工保持联系，关心他们的工作和生活状况，当公司出现岗位空缺时，争取再

次合作的可能。

处理人际关系方法

如何与上司相处：

不要议论上司是非—案例：朱元章与徐达

敢于承担责任---------案例：这批货款谁来负责

将事情做到位---------案例：张三李四买水果

学会扮黑脸------------案例：黄金搭挡

如何与平级相处：

懂得分享，勇于承担—案例：众口乐金

有亲和力------------------案例：猪八戒的魅力

彼此尊重------------------案例：教训别人的下属

效果第一，道理第二---案例：灰太狼

如何与下属相处：

教练式主管---------------案例：胖子减肥

制度要实用----------------案例：停车放气

距离产生美----------------案例：适度距离

要管更要理----------------案例：应人施管

方法：要多见面多沟通，80%时间在见面沟通，20%时间在处理文件资料。 不在六大模块，而

人力资源

难处

在处理人际关系。

人力资源三大支柱系统

1、支柱一：编写系统规范的（岗位职责说明书：干什么，干好是什么标准，不不好是

什么标准，干好如何奖励，干不好如何处理）

2、支柱二：编写系统规范的（干部员工晋升制度）职业生涯规划

3、支柱三：编写系统规范的（员工奖罚管理制度）。企业要完善奖罚制度，要靠法制化，

不能靠人管人。

具体操作方法

第一：了解企业价值增长点（即企业是靠什么赚钱的）

第二：了解企业在价值增长点（即业务流程）上的薄弱环节，先从小薄弱环节抓，并解决。并要一心想解决大薄弱环节，

要懂得规律，一步步来解决。

人力资源

部门怎么

才不会被

企业边缘

化？

人力资源部要抓住