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人力资源管理者的类型

HR这个职位很多公司都有，有的人认为这个HR没有什么技术

含量，什么人都可以做。其实从咨询经历的角度看，当前企业管理

者主要有四种，分别是“伙计型HR管理者”、“技术专家型HR管

理者”、“参谋型HR管理者”、“左膀右臂型HR管理者”这四

种。

伙计型的HR管理者的日常工作多为人事行政类工作，比方统计

工资、考勤、奖金、统计办理社保什么的。这类人力资源管理者从

不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主

动提出解决方案。因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几

乎没有分别，所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者。

如果企业里有这种类型的人力资源管理者，那么通常只能说明

两个问题：老板不重视人力资源管理，因为在老板看来，人力资源

就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很

强的一个职位;还有一种就是确实找不到适宜的人来替代。

存在即是合理。我们不能夸大HR管理的重要性，而事实上HR

管理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的不同而存在极大

差异。你不能指望一个劳动力密集型行业的HR管理者具备像华为、

蒙牛或者宝洁公司的人力资源管理者那样的水平，这既不现实也不

必要——业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板

根本上都可以亲自解决，何必再去高薪聘请一个人力资源管理者呢?

不过，如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企

业担任HR管理者，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得开展的

空间。但是这并不表示你可以固步自封，如果你能够不断提高业务

水平，你的价值总会有发挥的空间和时机，否那么你只能永远成为

替代性强的、一个挂着HR经理/总监头衔的HR助理。

人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，而为了便于学习

和理解，学术界也把人力资源管理划分成六大模块(人力资源规划、

招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发)。

这么做的好处是可以强化各个模块的专业性，对于那些规模较大、

业务较为复杂的企业，这是很有效的一种方式。但问题在于，过分

强调模块化会导致各模块之间的关联性缺乏，容易顾此失彼——这

六个模块在现实中相互影响，不可能完全割裂。

技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，

可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，但这类管理者最容

易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做

人力资源。

企业永远都是经营第一、管理第二，而人力资源管理的意义和

价值在于为了确保企业能够保持长期稳定的开展而以适宜的本钱去

获取和使用足够高质量的人力资源。从这个意义上讲，人力资源管

理是方法而非目的，人力资源管理专家应该是为了业务而效劳，而

非为了人力资源管理而效劳。

和立场决定的。但如果作为企业的人力资源管理者，就绝对不能是

顾得上就问、顾不上就不问的参谋型。

一个优秀的HR管理者，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深

入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务

问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。这就要求HR

管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时

把握公司的战略目标和方向。

老板可以顾不上就不问，但HR管理者不能，因为老板聘请你担

任HR管理者不是让你来做参谋的，而是为了解决问题。

细心的读者留意观察就会发现，很多跨国公司在90年代初期进

入中国的时候，一般都是以XX公司(中国)代表处的方式来开展前期

工作，这个时候首席代表(一般都是未来的CEO)通常都会带上两个

人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO;一个是HR管理

人员，也就是未来的CHO.这说明什么问题?这些跨国公司到中国开

辟新市场，除了“大拿”CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO

另一个就是CHO——CFO管投融资、财务和税务环境分析，CHO管人

才获取和培养。由此可见，可见这些跨国公司对人和财的重视程

度，也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场，都会高度重视

人才的获取和培养，所以说CHO是老板的左膀右臂，一点不为过。

左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线

源源不断的供给优秀人才并且确保人才的获取和使用本钱保持在一

个合理的范围内;左膀右臂型的HR管理者又像是一个魔术师，把普

通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实

现公司业绩的持续提升。

能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知

识、技能和 经验，还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而

言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源

自人力资源这一源动力。如果成为老板的左膀右臂，你觉得老板会

不给你高薪吗?老板能离得开你吗?