人力资源经理的七点不足

人力资源经理的七点不足

第一点不足：定位虚高

在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是

管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有

了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来

就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，

右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特

谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。

到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说

要当基层经理的管理助理。

忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事

没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大

部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚

一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。

看来，光会舞文弄墨是不行的。公司的制度规范确实要

形成文字，这是规范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，

如何让员工真正了解并接受各种管理文件所要传递的信息

和规则意识。人力资源部要建立符合员工沟通习惯的沟通渠

道，并运用合适的沟通技巧，才能有效地行使其沟通职能。

第三点不足：热衷作秀

有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈

理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和

寡。

第五点不足：变色龙

人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资

冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题

上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志

至上。

当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不

遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇

的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景

气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，

成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力

资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤

第六点不足：门外汉

经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商

讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理

恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各

家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸

爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人

力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。

人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的

起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资

源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业

务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的

确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战。

解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关

联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可

操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反

而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算