宝洁人力资源案例

宝洁人力资源案例

【篇一：宝洁人力资源案例】

案例概述

2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合

同。从04年1月起，宝洁全球 各地的800名人力资源部门员工转

入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管

理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服 务，差旅和相

关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。ibm还将利用宝

洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系

统提供应用开 发和管理服务。

案例分析

人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人

员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、

猎头公司以及专业的培训 公司组成。而最近几年，随着it与业务的

不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓

展。根据idc的统计数据，2006年中国人力 资源职能外包产业规模

达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将

保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美

元。

招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。

而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能

进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。

通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送

和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。ibm

专业的外包服务使宝洁公司 通过流程改造，技术集成和最佳实践来

改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和

标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能 够以更

加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。

总结

从服务行业角度来看

属于服务行业，具有服务行业的通性特点：

1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商

品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。

2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那

么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员

工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服

务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。

【篇二：宝洁人力资源案例】

内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已

经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人

制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡

烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布

尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了p＆g.这家风格保守、但

又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了

一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，

在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地

区，是世界最大的日用消费品公司之一。

1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 广州宝洁

有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全

球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售

量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。

在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十

一次入选 全美十家最受尊敬的企业 。在八项评比条件中，宝洁在管

理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好

的表现。

宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长richarddeupree的一

段话里，也许能找到答案。richarddeupree说： 如果你把我们的资

金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，

如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我

们将重建一切。

毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人：管理的根基

宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否

跟公司的期望值和需求一致。

在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同

的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的dna 认识到公司

的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因

此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公

司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：

第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同

公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企

业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一

些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。

第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务

优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、

职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。

宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，

相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一

的辅导谈话外，宝洁还推行 早期责任 制度，即从加入公司的第一天

起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，

早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

全程 是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，

培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮

助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁

的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告，从最

基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要

提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱岗数天；

而他的上司和同事不会有任何异议，因为 他去培训 了。在宝洁公司，

参加培训也是工作的一部分。

在培训方面的支出，宝洁公司一直是 不吝惜成本 。培训的 投入 与

产出 的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。

但有一点是肯定的，宝洁培训的终极目标是 员工具备良好的态度，

掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果 。每年宝洁

都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解员工存在的主要技

能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，

最终减少或消除这些差距，实现业务目标。

在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：

1、所有的培训都是为了提高工作表现；

2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进

步的一种途径；

3、培训方式与内容与时俱进；

4、培训主要由宝洁员工来任教；

5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。

在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、

网上培训、远程培训等。

宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是

最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及

领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。

内部提升：用人制度的核心

的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们

的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价

值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两

个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非

常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了

建立内部选拔制度的时间。

宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如

果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副

总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它

公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一

个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁一

直坚持这种有效的方式。

宝洁的历任ceo都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟

悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁

的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，

这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织

在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人

做起。宝洁管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来

的。

在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以

有效避免外部招聘所带来的 公司政治 （不同背景的小集团）增多的

风险，有利于维护的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而

造成公司经营上动荡的风险。

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜

血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝

洁非常强调 外向性 ，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、

分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来

的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。

内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已

经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人

制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

大学毕业生进入宝洁后，首先需要接受短期的入职培训，以便尽快

了解公司的宗旨、文化、政策及各部门的职能和运作方式，适应环

境。

管理技能和商业知识培训

宝洁内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，包括如何提

高管理水平、沟通技巧、领导技能等，这些课程结合员工个人发展

的需要，帮助员工在短期内成为称职的员工。同时，公司还经常邀

请宝洁全球各地的高级经理和外围机构的专家来华讲学，以便员工

电脑培训

通过专门的培训，提高员工应用电脑这一现代化办公设备的水平。

专业技术的在职培训

对正式上岗的新员工，公司会为他们制定个人的培训和工作发展计

划，派一名经验丰富的经理对其日常工作加以指导和培训。上级经

理定期与员工进行交流，帮助新员工提高工作能力，最终使新员工

成长为本部门和本领域的专家。在日常工作中，上级经理尽可能为

员工提供一个积极而富于支持的工作与学习环境，敢于赋予员工较

大的责任。宝洁的中方员工平均年龄大约在25～26岁，而公司很多

部门的骨干、业务主力都是这些年轻人。