HR转型突破

HR转型突破-读书笔记

第一篇：HR转型突破-读书笔记

HR转型突破

前言：

1． 很多公司对HR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。

2． HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的

思维方式和工作习惯。

3． HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、

回归简单。从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从

假设而非最佳实践出发。

4． 从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常

见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。

5． HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：

协助应当由受助者决定。

6． 多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的

很近，实际上从未在一起。

7． HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常

普遍。8． 今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理

原本可以用常识解决的问题。

第一章：艰难的回归

1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认

为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。---彼得 德鲁克

2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的

授权来决定。3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格

限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。

4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否

的第一影响要素。

不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。

6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能

力和人才队伍方面的责任。让责任回归到直线经理手中，是企业人力

资源水平提升的关键因素。（HRBP转型的关键）

7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。

第二章：有所不为 1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员

和他们的工作---无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的

管理。---彼得 德鲁克 2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。

3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有

充分发挥的空间。

4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且

下家愿意接收，上家就必须放人。在万科，员工对自己的职业发展承

担第一责任。5.在员工发展中，HP秉持442原则，员工和直线经理各

承担40%责任，HR承担20%责任。

6.不要用工具取代经理，免除经理管理下属的职能，最终会使公

司失去生气。7.直线经理要对优秀下属负责，在IBM，如果一个优秀

人才离职，其主管必须向HR作出详细的解释和说明，分析其背后的原

因，以供公司改进和借鉴。而很多企业恰恰相反，HR要向业务部门解

释。

第三章：专业的深井

1.职能分权制组织的最大缺点：企业难以聚焦在经营绩效上。

2.针对机械性的工作，以机械性为原则；针对人的工作，则以整

合为原则。3.流程再造中的两大核心思想：以客户为中心，业务流程

为导向。

试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为

HR创造价值的最大障碍。专业人士最大的敌人，就是专业本身。

5.业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让

HR了解业务、具备业务敏锐度要容易的多。

6.当高层管理者用人事或财务等职能部门来发展和推进管理控制

系统时，就已经陷入了行政职能的陷阱。

第四章：从客户出发

1.在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否

的唯一标准。2.万达的人才培养经历三个阶段：以能力为导向，以任

务为导向，以问题为导向。

3.找问题打补丁式的培训不是那么漂亮，然而却是最有效的方式。

第五章：从成果出发

工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务。HR

应当更多的关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。2.薪酬改革导

致员工满意度提升是不折不扣的小概率事件。虽然大多数公司喊员工

不满意主要是因为薪酬缺少竞争力和公平性，但薪酬改革（提升）往

往不能提升员工的满意度。

3.传统的岗位评估是死的工具，无法反映企业在特定阶段的战略

特点。HR往往说企业要招聘最合适的人才，而不是最优秀的人才。但

在公司扩张阶段，需要招聘的往往是最优秀的人才。

4.丰田8D流程：确定问题，拆分问题，设定目标，分析根源，研

究对策，贯彻对策，同时监控结果和过程，将成功流程标准化。

转型的目的不是成为业务伙伴（HRBP），这只是个角色定

位，不能为转型而转型。

战略与业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。需

要功利一些，为业务部门

第六章：从假设出发

1.强制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公开的文化。这也是

很多企业失败的原因—缺少坦率和公开。

2.工人积极性的高低，主要不是取决于传统理论所认为的物质条

件的满足，而是取决于工人的心理需求的满足。

3.管理学很多问题要靠统计和概率去解释，糟糕的表现常常会有

所提高，而好的表现则会变得糟糕，这跟表扬和惩罚都没有关系。

4.真正的大师，对因果关系都有天生的敬畏，不会随意简化因果

关系。5.大多数个人成功的首要因素就是运气要好，人生早期就要做

出两个明智的选择：父母和性别。成功的父母，男性的性别，更容易

让人成功。

6.所有的科学都只是一种猜测和假说，它们可以分为两类：已经

被证伪的和即将被证伪的。

7.企业战略就是一种假设，采用“如果„„那么„„”的句型。

8.德鲁克说：没有衡量，就没有管理。郭士纳翻译了一下：如果

你不能量化它，你就不能管理它。

9.影响业绩达成的因素非常多，往往外部因素是关键。10.有些工

作，不要因为考核，让员工过度关注，过犹不及。

11.工作中要多做一些“如果，那么”的假设，可以去试错，不要

过度依赖其他公司总结出来的最佳实践，一个常见的陷阱是将标杆企

业的某一项活动视为其成功的全部去疯狂模仿。阅读地图

1.《旁观者》—德鲁克自传

2.《管理的实践》—德鲁克，HR专业阅读的起点 3.《企业的人性

面》—麦格雷戈双因素理论

4.《首先，打破一切常规》--盖洛普公司25年的研究成果 5.《伟

大管理的12要素》—盖洛普敬业度调研Q12 6.《惠普方略》—惠普

之道，有所不为 7.《一路向前》—星巴克的故事

8.《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》—领导力的经典之

作 9.《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》—领导力姐妹篇

10.《客户想让你知道的事》—从客户出发

11.《目标》—高德拉特，从成果出发，故事性极强 12.《高绩效

咨询》—HR顾问角色的必读经典

13.《Human resource champions: The next agenda for

adding value and delivering results》—人力资源最佳实务（只有英

文和繁体），戴维 尤里奇

14.《人力资源新主张》《HR transformation: building human

resources from the outside in》戴维 尤里奇

15.《光环效应：何以追求卓越，基业如何常青》 16.《管理的真

相事实、传言和胡扯》—菲佛and萨顿 17.《BCG视野：假说驱动管

理的魅力》—从假设出发 18.《管理的真相》—维穆伦，郭德纲式的

幽默。

19.《思考：快与慢》—颠覆你思考模式的巨著

20.《清醒思考的艺术：你最好让别人去犯的52种思维错误》

作者：康志军

2014/7/3 计划购买书籍： 《人才管理圣经》

第二篇：HR转型突破阅读心得体会

《HR转型突破》阅读心得

专业是对学术界人士最高的评价，但对人力资源工作者而言却是

最大的陷阱。阅读完本书后豁然发现，我已走的太远，以至于忘记了

为何出发。

人力资源管理一词乃西方国家管理界上的学术用户，是在经济学

与人本思想指导下，通过人员招募、培训、报酬、评价等一系列管理

措施对组织内外资源进行有效整合运用，来达到组织在当前或未来的

发展目标，而中国在五千年前是没有这样的概念的，其目的等同。既

然目的是等同的，那么也就是说HR这份职业在中华五千年前就已然存

在。那么我想说的是，HR是要做专业还是要做专注？

大部分HR（包括我在内）会说因为专业所以专注，但事实可能会

是另一番景象，对企业而言HR则就是“危险”的专业人士。任何一位

HR都想得到外界对他工作能力的评价是专业，这在大部分人看来，是

一个大大的褒奖。然而，在德鲁克看来专业人士很“危险”，因为他

们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。

HR是专业还是专注，我个人比较认同管理之父德鲁克的“危险”

一说。我们在工作时总是希望将工作做到完美，将工作做到专业水准，

而没有考虑我们的“客户”要什么，我们的“ 客户”需求是什么。举

个简单的绩效考核的例子（因我是做绩效出家的），A企业要实现绩

效考核，人资总监（人资专业科班出身，空降企业）接到命令后立即

召集本部人马开会商讨方案，人资总监使出浑身解数将眼下流行的概

念和工具尽数揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、绩效审计等）。在

烟雾缭绕中，他们依据公司情况做了多套考核方案，方案中各理论依

据充沛、数据测算准确、思维缜密可谓滴水不露，外行很难轻易看透

这份绩效考核方案。在这份方案实施之后，考核结果出现之时，各方

压力接踵而至，最后老板迫于压力不得不停止绩效的推行。然，在人

资总监欲将绩效推行再次提上老总们的议程时，得到的却是老总们的

一致反对。该企业竞争对手B企业得知其实行绩效考核后，同样是责

令本企人资总监（非人资专业科班出身，业务系统多年工作经验）实

施绩效方案，方案内容简单明了，言简意赅。在实施结果与对手恰恰

相反，公司从高层至基层皆大欢喜。那问题在什么地方？

问题就出在“专业”身上，这位HR专业人士已经熟练地掌握了一

套特定的做事方式，甚至熟练到忘记了商业核心问题的地步。当然并

不是说人家这位专业级总监缺乏必要的商业技能，而是说他已经变得

过于专业化。这也就是为什么现在越来越多的企业企业倾向于从业务

部门抽调人员来组建人力资源部或从企业内部的业务部门来挑选人力

资源部经理，要么就是要乐意人力资源部人员需到公司各岗位进行轮

岗实习。业务出身的人员通过后期的培训可迅速掌握HR知识，这无比

让HR了解业务、具备业务敏锐度来容易的多。在山西乃至全中国甚世

界各国，没有任何HR工作经验的管理者常被任命为HR高管，就是因

为这些人会使企业的人力资源管理变得更加具有战略性而不会局限于

“专业”这个格局里。

为什么说让HR去了解去学习业务从而培养成一个胜任业务伙伴角

色的HR较之困难，而没有任何HR背景的业务人员反而能轻易达到

HR专业人士梦寐以求的境界？

究其原因是我因为我们太“专业”了、太执着于外界对你“专业”

的评价了！

HR在专业的前提下更多的应是专注，摒弃专业而学会专注。我们

是时候该跳出“专业”这个圈，更多的是投身于对企业的专注。

虽说HR无行业之分，任何一个行业HR工作都一样，但是如果我

们抛弃自身的专业，用更多的精力专注于行业专注于企业的发展接点

地气，那我们在HR这条道路上将会走的更远、更稳。

不为别的，只因为我们专注所以才显示我们更专业！！

秦任君

2014.07.28

第三篇：在转型突破中求发展

在转型突破中求发展 在创业创新中求提升

—山西三佳集团落实科学发展观，实现产业转型发展汇报

山西三佳集团创建于1983年，经过20多年的不断发展和创新，

现已发展成为集煤炭洗选、焦化、热电联产、煤矿经营、有机硅甲基

单体及深加工系列产品、硅矿开采、化学级硅块冶炼的工业循环经济

产业链和绵山风景区旅游观光、休闲度假、农副产品、中药材深加工、

家庭装饰品、办公用品等产品的生产及加工、旅游商品、文化产品的

开发与生产为一体的旅游经济产业链。其中山西三佳煤化有限公司是

全国环保先进企业、山西省第一批循环经济试点单位、山西省环境保

护先进企业、山西省产业结构调整先进企业、山西省质量等级信誉

AAA级单位、外商投资双优企业等，绵山风景区是国家AAAA级景区、

山西省十佳文明景区、山西省明码标价示范单位、山西省价格诚信单

位、山西省重合同守信用单位、山西省质量等级信誉AAA级单位、、

山西省旅游服务标准化A级单位。

一、坚持人本思想，不断进行技术创新，实现炼焦技术的不断升

级。以人为本是企业发展的立足点，技术创新是企业发展动力。1983

年在改革开发政策的指引下，阎吉英借资700元起家，成立了介

休市第一家焦化厂，从建厂到现在，面对技术水平不高、浪费与污染

严重的行业现状，坚持人本思想、节约资源、改善环境，走可持续发

展之路，到1990年，历经了五次焦炉技术的研究和改进技术革新，取

得了良好的经济和社会、环境效益。

焦化企业在发展过程中，由于采用正压生产工艺，企业在获取经

济利益的同时，产生了严重的环境污染，给“三农”造成严重的危害，

粮食减产、棉花无蕾、果木枯死、企业污染企业；并且农民不能在外

1 凉衣服、晒粮食等；在回收煤焦油和煤气过程中，又产生新的污染，

并且由于煤焦油和煤化工产品的品种单

一、产品质量不能适应市场需求，没有销路，只能堆放积压，又

造成新的环境污染。

吉英为组长的技术攻关小组，通过对当时国内在用炼焦炉进行分

析和研究的基础上，经过八年时间的不断的实验、试验和改进，1996

年自主研究成功SJ－96清洁型热回收热电联产负压炼焦生产技术。之

后被列入山西省潜力产品，被省科学技术委员会列入我省重点行业关

键发展项目。该技术在炼焦的同时，实现了炼焦余热的回收供暖、发

电，成功完成了炼焦技术的转型和提升。SJ-96清洁型热回收热电联产

炼焦技术，在提高资源综合利用的基础上，从根本上解决了焦化企业

的污染难题。该焦炉污染物的排放完全符合并优于国家污染物排放标

准，而且以投资少、见效快、占地面积小、适用煤种广、结焦率高，

社会效益和经济效益高，成为炼焦行业的又一新型技术路线，同时大

力发展循环经济，充分利用生产过程中产生副产品进行再利用，生产

建筑建材和工艺品；在生产过程实现了生产废水的全部循环利用不外

排等。并且我公司的该炼焦技术拥有完全的自主知识产权（即两项发

明专利和两项实用新型专利）。

1999年和2000年，我公司参加了在美国举行的第58届、59届

国际钢铁大会，并发表论文，对该炉进行了专题论述。2002年，美国

麻省理工大学邀请我公司参加了在美国彼兹堡举行的炼焦技术大会；

在北京举行的2002年第一届中国炼焦技术及焦炭市场国际大会上，德

国蒂森克虏伯工程技术公司专家专题讲述了热回收技术是今后炼焦业

发展的主流，这也是对我公司SJ—96清洁型热回收焦炉技术的肯定。

2004 2 年3月1日—10日，美国钢铁协会炼钢与焦炭委员会主席瓦

利亚博士和焦炉设计专家埃利斯来我公司考察SJ—96清洁型热回收焦

炉热电联产技术，并就该技术项目的国际推广事宜进行了实质性探讨。

二位专家对SJ—96清洁型热回收焦炉热电联产技术给予的评价是：

“他们认为在中国所有焦炉炉型中，SJ—96清洁型热回收焦炉是最先

进的一种，这样的技术即使在美国也完全符合美国环保法的规定，极

具推广价值，有意向南美、印度推广”。2005年3月8日，联合国副

秘书长莫里斯〃斯特朗专程来公司对该炼焦技术进行考察，认为该炼

焦技术在世界上也是一种先进的清洁型炼焦技术。2005年5月25日

在第八届科博会主题报告会：联合国副秘书长莫里斯〃斯特朗在《实

现经济社会的和谐与可持续发展》的专题报告中两次强调了我公司的

清洁型炼焦技术。

2002年国家出台了清洁生产法，2002年山西省环保局、山西省

科技厅将其列为“山西清洁型热回收炼焦示范工程”。2004年由山西

省科技厅组织省内外焦化技术专家，对该项技术进行了科技成果鉴定。

2005年，由国家环保总局组织，曲格平任组长、多名院士、专家组成

的评审委员会对该炼焦技术进行技术鉴定，结论是：“该生产技术构

思独特，工艺配置合理，具有良好的经济效益、环境效益和社会效益，

与国内外同类生产技术比较，处于国际先进水平，该技术符合我国国

情，适宜推广应用”。同时，2004年，公司董事长阎吉英先生作为我

省唯一的企业代表，参加了在北京召开的科学技术大会。

该炼焦技术符合中华人民共和国清洁生产促进法（2002年6月29

日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过）；符合

国家计委、国家经贸委、建设部、国家环保总局联合发布《关于发展

热电联产的规定》急计基础[2000]1268号文件要求。我公司发展清洁

生产和热电联产技术于国家政策和规定颁布执行之前已经全面 3 实施，

充分说明公司的决策思路和战略眼光是超前的，完全吻合国家之后制

定的产业发展要求。

二、顺应时代发展，实现企业的第一次产业转型，全力开发旅游

产业。

1、企业发展到一定的阶段，就需要进行调整和产业的进一步拓展。

面对能源产业的发展瓶颈越来越多，国家环保等政策的逐渐完善和要

求的进一步加强，炼焦煤资源的逐步减少和衰竭，替代焦炭和煤化工

产品的出现和应用，给焦化企业规模的进一步扩大带来了一定的限制,

并严重影响到焦化企业的发展和生存。

在这种形势下，董事长阎吉英1995年安排专人进行国际和国内的

咨询和市场调研、考察。经过考察，在发达国家旅游业带来的收入能

够占到当地GDP总值的40％左右，所产生的经济、社会效益十分重

要。并且随着人们生活水平的不断提高，对外出旅游、休闲度假、游

览观光的需求和愿望十分强烈，给旅游发展带来了很大的发展空间。

根据社会发展、人民生活水平提高、精神生活的需求，预计2000年旅

游服务业将走向兴盛。为此，在1996年下半年，公司董事长阎吉英提

出了进行非焦化的产业结构调整，进军旅游产业。公司部分领导对此

思路却持有怀疑态度：我们不单要考虑此计划是否能得到政府的支持，

还需考虑产业及产品发展的市场前景，要考虑实现较好的经济效益等。

为此，阎吉英召集公司全体领导多次进行讨论，并组织人员外出

考察，提高大家的认识：绵山开发是一件利国利民的好事，既造福子

孙后代，若干年后又给国家留下一批不可估计的财富。而且旅游产业

在当时是一个正在崛起的朝阳产业，不需要消耗能源、无环境污染。

这样，最终确立了一种认识：要将发展旅游产业作为关系企业生存和

发展的战略任务，把目光投向了绿色环保产业，真正实现了企业的产

业转型发展。

从1995年开始，在稳定焦化产业的同时，在各级政府的关心和支

持下，开创了民营企业开发国有旅游资源的先河。

从开发开始已经累计投资8亿多元，形成14大游览区、350余个

景点、五日游格局的国家AAAA级风景名胜区。把绵山风景名胜区打

造成为集介公洁惠候文化、宗教文化、历史文化、自然文化、人文文

化、日月星辰文化、真神舍利文化、周易八卦文化、饮食文化、商品

文化、演艺文化、休闲度假文化融为一体的文化名山，并一举成为我

省旅游行业内的一艘巨舰。同时，绵山也是“国家非物质文化遗产—

—寒食清明节的发源地”，2008年4月在绵山风景区成功举办第一届

寒食清明文化节。

2、通过旅游开发实现能源消耗类企业向绿色产业转换，为改善地

三佳公司从修复、开发绵山的第一天起，便制定了“精品化文化战

略”：通过对绵山历史文化的挖掘、整理，发扬古老的文化的精髓，

在传承古老建筑精华的同时，把古代的建筑艺术和现代建筑手法巧妙

地结合起来，既注重复旧，又有所创新，既有唐宋元明清的文化，又

有新时代的烙印。使绵山景区的建筑文化为当今社会和谐文化建设和

旅游服务，也为国家和子孙后代留下了宝贵的文化遗产。

4、绵山的修复、开发不仅构建了文化发展的和谐景象，同时在社

会、5 经济建设的发展中，发挥了带动区域第三产业和社会就业大发

展的成效。使“以企业的可持续发展服务于社会的可持续发展”指导

思想贯穿到绵山风景区的开发修复和建设中，把坚持“三个优先”：

1、工程用工，优先照顾当地贫困乡村的剩余劳力；

2、购置沙石、砖瓦等建筑材料，优先考虑就地取材；

3、选聘专业技术人员，优先安排国有、集体企业下岗职工。据粗

略统计，绵山附近的11个行政村，在绵山工作的有800余人，从事短

途运输、接送游人和摆摊设点的有200余人，另外还有烧制石灰、砖

瓦、开沙、采石、运水等间接为绵山服务的300余人，共约1300余

人。开发绵山前，这些村人均收入为500 元，现在上升到3200元，

实现了脱贫目标。此外，还累计安排了3000余名农村剩余劳动力和

800多名下岗职工。

绵山开发还拉动了建材、运输、商业的发展，特别是宾馆、餐饮

等相关产业。每到节假日，介休全市及周边县市的宾馆、饭店家家爆

满，有效地促进了经济不足的发展。据统计，受绵山旅游的拉动，仅

五年多时间三产投资总额就增加了4.17亿元，年均新增营业收入6620

万元，三产从业人员达到6970余人。1995年，介休没有旅行社，现

在发展到十家；星级酒店从当初的3家发展到16家，其它服务设施完

善的宾馆20家；第三产业从业人员收入也由1995年的每月300元左

右翻了4—10倍。在绵山的强力推动下，介休后土庙、秦柏岭、张壁

古堡旅游也发展迅速，餐饮、宾馆等服务业强势增长，推动了城市下

岗再就业和农村剩余劳动力的转移。

同时，绵山景区在对外开放后，为实现回报社会的初衷，实行了

当地人进景区可持介休身份证免游览门票的优惠政策，真正实现了让

利于社会，造福一方百姓的目标。

绵山旅游产业的开发，不仅让三佳集团实现了从传统高污染、高

能 6 源消耗产业跨越到绿色产业的转型，而且带动了方圆百里的第三

产业发展和百姓增收致富。省领导曾高度评价 “要借鉴推广三佳集团

开发绵山的成功经验和做法，引导鼓励煤炭等资源企业投资发展服务

业”。

三、发展循环经济，实现企业的第二次转型，向高科技产业发展

1、进入20世纪以来，焦炭产量过剩，焦炭产量大大超过了市场

的需求量，焦化企业在竞争中，煤炭企业互相提价，焦炭在销售中，

互相压价竞争，企业间造成相互残杀，使焦化企业的利润空间逐步缩

小，最终使这些企业日后将形成倒闭。随着煤炭资源的逐步减少，国

家对能源性产业的限制和管理的逐步加强，焦化企业的生存受到了严

重的制约，特别是焦炭出口关税的变化，进一步加强对焦炭生产和出

口的限制。并且民营企业在发展中，在做好企业社会责任的同时，所

最求的是经济效益，在没有利润和发展潜力的行业继续生存最终只能

灭亡，必须走自己的转型发展之路是企业进一步发展的关键。

在这种情况下，焦化企业很难在进行规模化发展，加上企业间的

不道德竞争等因素的影响，只能逐步走向衰退。而有机硅化工产品是

多向性化工新材料行业，可以生产10000多种以上的产品，附加值、

利润空间大，市场容量严重短缺。

我公司的产品线主要为有机硅单体、有机硅产品深加工和多晶硅

及多晶硅深加工，为了保证项目生产原料的供应，抢占了高品位的

200万吨/年产能的硅矿资源和20万吨/年规模的化学级硅块冶炼（我

公司现已经占有100平方公里的硅矿资源，该资源是目前世界上储量

最大、品味最高的矿区，其原矿硅含量达到2个9以上）。凭借自身

的优势和产业的链条式发展，实现有机硅与多晶硅的横向发展和有机

硅深加工、多晶硅深加工的纵向深入，形成丰富而且完善的产品链。

增强了企业的抗风险能力，增加了企业的利润空间。

中国化工信息中心专家傅积赉的话说：只有那些在甲基氯硅烷的

成本、中间体质量和下游产品开发和市场服务体系建设方面表现突出，

能连续不断推出高附加值新产品的企业才能具有较强的抗风险能力；

大力发展有机硅下游产品，特别是精细化学产品提到应有高度，这才

是立厂之本。

我公司在有机硅单体的生产规划上，与国家有机硅工程技术中心、

中国社会科学研究院化学所等科研院所合作；和杭州大学、武汉大学、

陕西工业大学、山东大学建立联系；并参加了中国第十三届和第十四

届有机硅学术交流会；在北京成立了有资深专家和技术人员组成专业

技术委员会，专门负责企业的硅化工产业发展、产品设计和市场调研、

开拓；和国家化工协会等部门建立了合作关系；通过我公司专家的潜

心研究，拥有有机硅生产核心技术的自主知识产权的有机硅硫化床反

璃钢等复合材料生产、染料生产）；电子电器工业（半导体元件节点

涂料、电子元件保护用灌封料及涂料、电气粘接密封、光导纤维涂层、

键盘保护膜、电气绝缘、阻燃橡胶制品、各种电线、导电橡胶开关、

插塞、EMT屏蔽垫片、硅橡胶绝缘子 H级、F级绝缘材料，、电阻保

护涂料、电容器油，缓冲油、IC的散热、聚乙烯电线的芯线处理、陶

瓷剂端子的处理）；交通行业（窗玻璃的粘结和密封、电子元件的保

护灌封和涂料，就地成型垫圈，汽车油箱衬里，软管接头，高速公路

接缝密封 高压及抵押电线、封件各种耐热垫圈、电气用品的防湿、绝

缘、工作部的润滑、船舶机器的防爆密封 铸造的脱模、防止飞机、汽

车的挡风玻璃表面结冰现象，子午线轮胎的生产）；建筑工业（墙接

缝密封、窗户玻璃接缝密封、双层玻璃接缝密封、瓷砖及卫生陶器的

接缝密封、屋根、壁面及屋顶的防水涂层、土木用密封涂层、耐候涂

料、隔热材料的疏水处理、硅化密封毛条、混凝土金属框的脱模、混

凝土及灰浆的疏水、用作环氧、聚氨酯、氯丁橡胶等粘接剂和密封剂

的增粘剂）；塑料橡胶加工（制模材料和各种滚筒、轧花滚筒、塑料

表面保护涂层、胶粘剂、耐热及耐药品涂料、脱模剂、聚合助剂、结

构控制剂、塑料制品的润滑、橡胶成型品的润滑、食品包装容器脱模、

高、排放更少的替代方法或改进方案，这对于建设节约型社会和实现

可持续发展的意义更大。

2005年公司董事长阎吉英先生在北京考察期间，了解到了有机硅

单体及深加工项目，并进一步通过中国化工协会进行深入了解了项目

的相关情况，决定改变原决定的项目，上马有机硅单体及配套的深加

工项目。决定后派人外出四川、江苏、浙江、陕西等省进行全面的考

察和市场调研，在此同时，为了从源头抓起，又派人在当地、陕西、

内蒙古等地考察硅矿资源，取样化验。

2006年2月委托华陆研究院完成了6万吨/年有机硅单体及配套

的深加工项目的可行性研究报告书，并委托该院对该项目进行全面的

设计。于2007年1月开工建设。开始了集团公司的再一次在转型中快

速向高科技化工产业发展。

自2000年来，全球硅氧烷市场消费保持在平均7％左右的增长率，

硅单体产量430万吨/年。2006年，全球人均有机硅产品消费为

0.34kg/人〃年，美洲地区人均有机硅产品消费额为1.02kg/人〃年，

10 欧洲人均有机硅消费额为1.0kg/人〃年。根据预测，到2013年，

发达地区人均有机硅产品消费额将达到1.54 kg/人〃年。

我国有机硅产品在国内的应用普及率尚较低。2006年中国人均有

机硅消费额只有0.17kg/人〃年，中国有机硅产品人均消费额是全球平

均水平的1/2，发达国家的1/6。这表明，国内有机硅产业具有广阔的

增长空间。

国内有机硅市场容量增长很快，但国内产能始终跟不上市场消费

的增长速度，多年来国内有机硅产品缺口始终很大。随着近年来国民

经济的快速增长和工业技术水平的大幅度提高，对有机硅材料产生更

大的需求，应用领域也不断扩大，按照现有消费增长趋势预测，到

2010年国内有机硅单体的需求量将超过260万吨，而国内现有的生产

能力和建设速度，仅能生产100万吨左右，市场缺口将达到160万吨

以上。

有机硅系列产品有1万余种，目前已经开发的7000多种，市场上

实际供应的有5000多种，而我国的有机硅产品仅仅有1000种，市场

上实际流通的仅有500中，有机硅产品的应用市场前景十分广阔，市

场空间及其巨大。

有机硅产业的具有高附加值的是有机硅深加工产品，具有极大的

立体空间。全球有机硅巨头的业务利润大部分来自单体开发出的各类

有机硅下游产品。有机硅产品品种多、批量小，是智力密集型、资本

密集型产业，目前，我国真正需要的是有机硅深加工产品，将原有体

系下的各种硅橡胶、硅油、硅树脂、硅烷偶联剂制品推向市场，同时

加大研发力度，围绕下游相关市场最新需要，开发出适应客户需要、

附加值更高的产品和制品，高品质、高附加值的有机硅产品将有效的

转化有机硅单体及中间体的销售风险，提高企业的市场竞争能力。

3、多晶硅材料作为制造集成电路硅衬底、太阳能电池等产品的

11 主要原料，是发展信息产业和新能源产业的重要基石。太阳能光伏

产业成为世界上发展最快的高新技术产业之一，过去10年的年均增长

速度达到39%，并呈现加速增长的态势。多晶硅材料严重供不应求，

价格还将进一步上涨。中国急需建设一个或多个大型的多晶硅生产厂，

以缓解国内多晶硅原料需求供给严重不足的问题，并为我国太阳能光

伏产业和电子产业的健康蓬勃发展提供必要的基础保证。

多晶硅是一种在电子工业、太阳能光伏产业中应用广泛的基础材

料，此前并不为人们所熟知，在能源危机所引发的替代能源开发热潮

下，由于太阳能电池厂商相继扩产及新加入者产能持续开出，多晶硅

需求大规模增长，在全球范围内引发了货源的严重短缺。

相法白碳黑装置消化，解决了多晶硅生产中副产物处理的老大难问题。

多晶硅经过区熔或拉制，得到电子级单晶硅，另外副产太阳能级

多晶硅，将电子级单晶硅切片后，就得到了半导体行业所需的切片原

料，将太阳能级单晶硅铸锭后，切割成为太阳能电池片，经过组装后

得到太阳能电池。

四、为了实现企业的集团化规模化发展，提高企业的市场竞争能

力，制定硅化工产业的总体发展规划，发展路线为：

第一阶段：到 2008年

1、完成年产6万吨有机硅单体及配套的深加工项目，2008年12

月底投产； 2、100万吨硅矿资源和10万吨/年化学级硅块冶炼生产项

目（国内最大产能），已经全面开工建设；（我公司现已经占有100

平方公里的硅矿资源，该资源是目前世界上储量最大、品味最高的矿

区，其原矿硅含量达到2个9以上。）

第二阶段：到2010-2011年

1、完成有机硅单体二期工程，生产规模为年产20万吨，配套相

应的深加工产品（项目可研报告已经编制完成）；

2、完成3000吨/年多晶硅项目及向配套的2700吨/年深加工产

品（半导体及硅切片、太阳能级切片及太阳能光伏工程）（项目可研

报告已编制完成）；

3、硅矿的产量达到200万吨，化学级硅块冶炼规模达到20万吨。

第三阶段：2011年—2015年

1、再完成20万吨有机硅单体及配套的深加工产品项目，使有机

硅单体的总生产规模达到48万吨/年，深加工产品规模达到36万吨；

2、再完成二期3000吨/年多晶硅项目及向配套的2700吨/年深

加工产品（半导体及硅切片、太阳能级切片及太阳能光伏工程）；

第四阶段：到2020年

到2020年，再完成6000吨多晶硅项目和5400吨/年深加工产品

项目，使多晶硅产能达到12000吨/年，配套的深加工产品达到10800

吨/年。

中国经济技术研究咨询有限公司组织的“山西三佳集团经营发展

模式学术研讨会”这样评价，“三佳集团的技术创新、结构创新，是

企业的可持续发展服务于社会的可持续发展。”三佳集团董事长阎吉

英如是说：“之所以选中有机硅项目，关键在于这样的高科技项目科

技含量高，附加值高，具有广阔的市场前景。现在市场化过程加快了，

促进能源行业的增长方式与发展模式必须重新调整，只有加快技术创

新、结构创新，向高科技项目进军，企业才能实现可持续发展的目

标。”转变理念，两个创新，全面落实科学的发展观，实现企业产业

的完全转型，在创新和转型中，实现企业的规模化拓展。

三佳集团持之以恒地坚持科技创新的发展之路，给我们提供了几

点启示：三佳集团积极寻找产业突破的利润增长点，将可持续发展定

位于“绿色GDP”,符合可持续发展的发展观；三佳集团科学地解决了

能源的有限性与发展的无限性之间的矛盾，变“黑”为“绿”，符合

国家能源战略的长期规划，三佳集团研制的清洁型热回收热电联产炼

焦技术完全避免了大机焦污染排放弹性过大的弊端，代表了炼焦技术

的发展趋势；三佳集团以增加第三产业比重、发展旅游业的方式来优

化公司的产业结构，符合循环经济发展的客观规律；三佳集团以科技

为先导，转向高科技的硅化工产业，既完全符合国家和山西省的产业

政策，又实现了企业的完全转型，使企业在转型中实现了企业的可持

续发展之路，真正实现以企业的可持续发展服务于社会的可持续发展。

山西三佳集团公司 二〇〇八年十一月二十三日

第四篇：HR：突破绩效改进项目难题

招专业人才 上一览英才

HR：突破绩效改进项目难题

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的

“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研

究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆

管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并

称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展

开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目

的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在

绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物

中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性

的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义

下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实

施绩效改进两个阶段完成。

第一阶段：选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取

的样本将

招专业人才 上一览英才

来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的

各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩效改

进。

在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建

议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可

能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点

非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，

大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定

的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。

相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较

少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两

个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将

80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，

提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分

后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

因此，绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完

准。在进行单体完善时，绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具，它主

要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

招专业人才 上一览英才

探索关键价值链，发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。

例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键

价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。

这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售

额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，

并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们

期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做

得不够好？

要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”

想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向

就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据，告知学习者以及与他们一

起工作的成员，让他们了解学习应用的情况，做好自律和他律，不断

进步，保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可

能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备

工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果，改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志

上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第

一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一

原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续

性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需

要继续、扩展还是终止；等等。

招专业人才 上一览英才

应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，

更要发现过程中需要改进的问题，以及实施结束后仍然存在的问题或

新出现的问题。

在完成这个步骤之后，我们可以获得个体绩效改进的经验，但是

在推广之前，还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模

式的过程，在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统

的重要手段和前提，是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。

第五篇：HR：突破绩效改进项目难题

HR：突破绩效改进项目难题

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的

“科学管理”（Scientific Management）的理念，开创了用科学研

究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆

管理”（Benchmarking Management），与企业再造、战略联盟并

称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而，无论是“科学管理”还是“标杆管理”，其管理动作的展

开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进项目

的管理方向，科学的绩效取样则决定了绩效改进项目的最终结果。在

绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力，更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念，即从目标事物

中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性

的样本，并首先在这一样本中完成绩效改进的循环，所以在这一定义

下的取样的完整名称应为“绩效取样”，它通过选取样本和对样本实

施绩效改进两个阶段完成。

第一阶段：选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的，即所选取

的样本将来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获

得的各种经验，并且在同类型的个体中推广实施，从而带动整体的绩

效改进。

在选取样本时，是选绩优还是绩差的个体呢？绩效改进顾问的建

议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进，虽然可

能得到的信息多，改进的空间大，但你会发现这样的样本绩效改进点

非常多，操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进，

大幅度地提升样本的业绩，但同时也会发现，从此次绩效改进中确定

的标准无法应用到业绩好的样本上，哪怕是中等业绩的样本同样如此。

相反，在对业绩好的样本进行绩效改进时，你会发现其绩效改进点较

少，可操作性更强，所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两

个学生参加考试，一个考了90分，一个考了80分，如果我们仅仅将

80的提高到了90分，这个结果是好的，但是对于90分的学生来说，

提高的经验对他并不一定有用。反之，我们将90分的学生提到100分

后，我们找到了标准下必须要做的事情，也会适用于80分的学生。

要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成。

探索关键价值链，发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链，提取出关键绩效指标，是成功的第一步。

例如在对终端门店销售进行改进的项目中，我们应当首先找到的关键

价值链：店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。

这样，就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售

额。然后，我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距，

并且确定产生这些差距的原因。例如：目前的进店人流是多少？我们

期望的是多少？为什么目前达不到我们的期望？在这一块我们哪里做

得不够好？

要特别小心的是，关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”

想出来，而是要经过严谨科学的分析才能得出，才能保证后续的方向

培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作，因为在培训时或项目实施时可

能会遇到之前意想不到的事情，我们一方面要做好充分的预案和准备

工作，另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果，改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志

上，我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如，第

一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确；我们针对这一

原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续

性；方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施；对店员的培训需

要继续、扩展还是终止；等等。

应特别强调的是，评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果，