人力资源二级案例分析题海

第三部分实务技能试题

（一）项目策划题

项目策划第1 题

背景综述：

H 公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司

华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5 个百分点，当年销售资金回笼率达90 ％。

公司与陆先生约定的劳动合同期是2 年，自2008 年1 月1 日至2009 年12 月31 日，因陆先生在其他公司有出色的业绩，故公司不为

陆先生设置试用期。公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000 元，地区津贴1000 元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，

在业绩考核并经确认后，根据考核业绩确定。另公司所有销售职位均己申请不定时工时制。陆先生在与H 公司充分沟通，双方达成一致的

情况下，签订了劳动合同。

策划要求：

请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份劳动合同。

项目策划第2 题

背景综述：

张某系本市A 公司职工，2008 年7 月3 日进入A 公司工作，双方签订了为期三年的劳动合同，合同约定张某从事电话销售工作，工资

为1500 元／月。2009 年3 月10 日，A 公司向张某发出通知，称“由于你不在公司销售部薪资规定文件上签字，故无法继续担任市场部

销售专员一职，经研究决定，对你的岗位作以下调整：市场部销售专员张某调至配送中心任工地销售员，工资按配送中心工地销售员标准，

如有不同意见请在三天内书面提出，如无意见请于2009 年3 月14 日上午9 点准时到配送中心报到，逾期不到做旷工处理。”

张某收到该通知后，前往配送中心工作至2009 年4 月13 日，A 公司每月发放张某工资1000 元。2009 年5 月张某申请仲裁，要求恢复

工作岗位及履行原合同约定的工资待遇。

策划要求：张某的仲裁申请能否得到支持？请说明理由。

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（二）案例分析题

案例分析第1 题

背景综述：

某企业职工刘某与企业签订了为期六年的劳动合同。在合同执行了四年半的时候，企业出资9000 元送刘某进行专业技术培训，双方签订

了培训协议。其中规定，刘某结业后在企业服务的年限不得少于三年，原劳动合同的期限也随之延长，若结业三年内刘某要求解除劳动合

同，应按分摊递减原则承担相应的赔偿责任。刘某结业后，在企业工作一年就提出要解除劳动合同，企业同意其请求，但是提出要刘某赔

偿9000 元培训费，刘某认为企业提出的赔偿数额过高，而且双方协商解除劳动合同，企业还应支付他经济补偿金。双方僵持不下，企业

遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

分析要求：

你认为仲裁会如何处理？

案例分析第2 题

背景综述：

某咨询公司通过校园招聘，录用了一批大学毕业生到公司工作，李小姐就是其中之一。2009 年8 月1 日，李小姐到公司报到，并签订了

两年期的《 劳动合同》 ，其中2009 年8 月1 日一2009 年9 月30 日为试用期。

新员工入职后，公司组织进行了为期一个半月的培训，并于9 月18 日进行了书面考试。考试题型30 ％客观选择题和70 ％主观简答题，

李小姐的成绩为56 分，未能达到公司规定的合格分数线。2009 年9 月22 日，公司以“不符合公司录用条件”为由，决定解除李小姐劳

动合同，李小姐提出再延长3 个月的试用期，请求公司不要与其解除劳动合同，公司未同意。

2009 年10 月，李小姐以公司违法解除劳动合同为由，向劳动争议仲裁委员会提起申诉，要求某咨询公司恢复劳动关系。

分析要求：

公司的解除理由是否合法？为什么？

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管理师技能考试练习题

一、背景描述：

W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地

向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W 先生的全员培训计划。W 先生深受

鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员― 上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下

拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45 岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，

要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差

别，甚至有小道消息称此次培训是W 先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而W 先生对于此番议论感到

非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？W 先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人

学点计算机应该是很有用的呀！"

分析要求：

1 ．你认为W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（15分）

2 ．要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（15分）

二、背景描述：

太行电子公司是以软件开发、技术支持与系统集成服务为主要经营范围的外商独资企业，成立于1997 年10 月。公司本着“专业、专注、

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专精”市场经营原则，以满足用户的需求为己任，为用户提供决讲实用的软件产品，实现其全国商业管理系统领导者的发展目标。太行公

司一向重视人才和创新，弃致力于完善研究发展基地的同时，建设全国性的市场营销网络及技术支撑网络。

公司先后成立了辽宁太行电子公司、河北太行电子公司和江苏太行电子公司，建立了四川、广西、新疆、山东等办事处，已有数十家大中

型商业企业成为其软件用户。目前员工人数：145 ，其中80 ％是技术人员。

随着公司规模的不断增大，一些公司运行管理问题，开始困扰总经理，除了年终财务指标，他不知道公司的运作情况，市场状况，员工在

干什么等。为此，总经理决定要人力资源部门做一个绩效管理项目，对公司进行季度考核，在此基础上形成年终考核· 公司决定先从总

公司试点，然后推广到分公司。HR 部门经理经过和领导沟通，决定采用BSC 进行绩效考核，项目的开展由绩效管理科科长李柯牵头。

问题：根据上面提供的材料，如果你是李柯你该如何开展此项目？( 30 分）

三、背景描述：

中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。

中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200 余名专业技术人员前来报名，自荐担任中

塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲

自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。

过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。王大华高兴地说：“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人

才和技术人才啊！”最后经过多方面的考察和调查，一批人才被集团高薪聘用。

这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。

企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求

才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得

做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。”王大华指

出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要

此种人才呢？”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。

分析要求：

1 ．你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由。（10 分）

2 ．请分析内部招聘与外部招聘的优缺点并说出外部招聘方法的种类。（10 分）

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四、背景描述：

在美国广告业界赫赫有名的美达广告公司，基于对亚洲经济的巨大潜力，早在十年前就在香港、新加坡、东京设立了办事处，开展部分业

务。几年来业务发展迅速，公司也更加注重在亚洲的投资。目前香港作为公司亚太地区业务的总部，统一领导亚太地区业务的拓展。亚太

地区总裁陈女士对新世纪的业务前景很有信心。她说：“亚洲巨大的消费市场以及许多国家蓬勃发展的经济正预示着‘亚洲世纪的到来。”

5 年以前，直属于香港总部的中国上海办事处成立了。总部一开始便对中国的业务前景抱有很大期，这来自于中国稳定的政局，持续高速

的经济增长以及上海地区良好的投资环境和万商云集的业务发展空间。派往上海任首席代表的是一个美国人托米，具有丰富的广告业经验，

在美达公司任职期间业绩表现极佳，可以说，托米身上完全体现了美达公司的优良传统。

开始的头两年，公司业务蒸蒸日上，很快就在上海滩站稳脚跟并开拓了市场。公司一开始便注重员工的本地化，现在除高建宏先生是总部

派来的之外，其他员工全部是在当地招募并逐步提拔上来的。

但3 年前，国内广告业迅速崛起。上海地区的各类广告公司猛增至2000 多家。当然，其中有不少是小打小闹，但也真有数十家广告公司

发展势头迅猛，把市场搞得烽烟四起。在激烈的竞争压力面前，美达公司的业务量不但下滑，许多客户转而选择其他公司，客户的流失和

业务量的减少使得经营利润也逐年下降。显然，前几年那种因市场不完全而引致的业务高速增长局面一去不复返了。美达公司许多潜在的

经营管理问题也逐步显露出来了。

在托米的经营下，美国本土的那一整套管理方法被完全搬到了上海。广告业是一个极需创意的行业。因此，必然要求管理方式灵活、宽松，

注重在员工内部塑造融洽的氛围。在美国，广告业务的接洽以项目小组的形式完成的，每个项目小组有3 一5 人组成，共同负责文案、

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设计、创意、客户沟通等全套工作，这种工作方式被证明是相当有效率的，也是能极大发挥员工创造性的。

在业务飞速发展时期，这种高校灵活的运作模式显示出了它的优越性，得到了公司的客户和业务员的欢迎。然而，问题也在其中孕育：这

种高效的运作重视了速度，但另一方面，却导致了质量下滑；员工涣散；业务员缺乏主动开拓市场的意识。

公司业绩持续下滑，因此，香港总部决定进行了人事调整，任命在中国本土长大的高先生接任了首席代表。

高先生仔细思索了公司的历史和现状。他认为，这是长期形成的不良的公司风气和人力资源管理模式在日常行为中的体现。具体说来，业

务繁忙时期的那种宽松自由的风格在业务危机面前是不合适的，公司需要重新塑造它的文化，特别是使美达优秀的传统和中国当地的现状

相结合，重新使大家积极振作为公司的成长尽心尽力。

高先生就此问题和部门主管进行了探讨，并邀请专家一起进行了论证。最终的一致意见认为，公司缺乏贯彻具体明确的核心价值观。因此，

业务员除了拿到项目后就去完成之外，不知道自己该干什么以及该怎么干，没有项目了就对自己放任自流。基于以上考虑，在保留国际美

达公司优良传统基础上的重新强化公司价值观念的思路渐渐形成了。

美达公司的核心价值观念有以下八个方面：

1 、顾客。给予顾客高质量、高价值的产品和服务以获取他们的尊敬和忠诚。

2 、利润。获取足够的利润额为公司成长提供融资和资源，以及以此达到我们其他的核心价值目标。

3 、增长。我们的增长只有依靠我们有能力提供具备竞争力的服务使顾客满意才能获得。4 、领域。在我们的技术、特色风格及顾客兴趣

上建立起我们独特的业务领域。

5 、团队。在原有团队的基础上强调团队的目标和绩效。

6 、创新。鼓励团队及个人的创意和革新并在全公司推广。

7 、绩效。注重绩效评估，评估重点在于对顾客满意度的理解要从长远方面着手，绩效所达到的目标是使每一项合作都让顾客成为下次的

潜在的顾客。

8 、公民角色。重视公司对社会的责任，使公司的存在和运作能为所在的国家、所在社区增添不仅是经济的，而且是社会的、文化的价值。

这些核心价值观念如何切实深入地贯彻下去？高先生认为，这需要在制度安排和日常经营管理中进行彻底变革，特别是对人力资源管理的

彻底变革。有了专家的帮助和下属主管的支持。高先生对今后业绩的改善充满信心。

分析要求：

1 、你认为美达公司的人事经营管理存在哪些问题？对高总的分析你是怎么看的？( 10 分）2 、请对公司的制度安排及经营管理的变革

提出自己的实施方案？( 10 分）

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五、背景描述：

天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配尤线遇讯巾吻已月步牛脚岑。巡琳爸刹匀千汗件尽大龙公司的两大支柱。移动电话有高达40 ％

的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。

天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一

阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。

对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正

确地看待这个变化。

天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50 ％。天龙公司认为，从长远来看，应届大

学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10 ％一20 % ，主要原因是应届大学生流

失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学生毕业生人数

达到占总招聘人数的50 ％。

策划要求：

1、人力资源策略必须与公司长远目标配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园

招聘的效率，实现公司长远的目标50 % ，请问你将如何策划校园招聘？( 15 分）

2 、经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才

流失的情形。（15 分）

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六、背景描述：

小徐是某医学院毕业的高材生。2007 年7 月，刚刚走出校门的他经过几番艰辛与努力，终于进入一家著名外资医药公司担任市场销售代

表。上班第一天小徐欢欢喜喜地到公司人力资源部签订了一份为期两年的劳动合同（2007 年7 月26 日至2009 年7 月25 日）。

初次踏上工作岗位，小徐将全部热情和精力投入销售工作，再加上他的聪明与机敏，很快他完成的销售额在同事中名列前茅，但是突出的

工作业绩也伴随着风险，当小徐感到工作越来越得心应手时，但是他为了扩大销售额，在销售地过程中没有很好地按照公司的规定控制应

收货款的金额，他的一些做法己经偏离了一名销售代表的行为规范。

2008 年10 月，医药公司以小徐严重违反销售纪律及规定致使较大数额货款不能及时收回为由，责令小徐停职检查3 个月。医药公司的

这一决定无疑使小徐从云端跌到地面。在检查过程中，小徐承认自己在工作中存在一些问题，给公司带来损失，并表示负责解决不能收回

的货款。在停职检查期间，小徐不再发展新的客户，每天脑子里只想着怎么能够收回坏帐。

可惜三个月时间如白驹过隙，小徐虽然想尽办法，还是不能替公司减少损失。此时他已觉得无颜再留在医药公司。

2009 年2 月，小徐以无法胜任市场代表为由提出辞职，并不要求公司给予补偿。但是医药公司却不善罢甘休，虽然同意小徐辞职的要求，

但提出要小徐赔偿全部坏帐损失52699 . 87 元。小徐越想越不对劲：我在替公司做销售，为什么赚了钱全归公司，损失却要我一个人赔呢？

天底下哪有这样的道理！

问题：请问医药公司的要求合法吗？( 5 分）为什么？( 25 分）

七、背景描述：

大明公司是国内知名的大型家电企业，成立于1998 年，原有员工人数800 人，经过几年苦心经营，规模不断扩大，到1995 年在全国各

地都设立了分公司。尤其在1999 年公司股票公开上市以后，公司的发展更是异常迅速。人力资源迅速扩展引进了大量高级人才和销售人

员，逐渐发展成为拥有固定员工3524 名，临时促销员500 名左右。年销售额达到几亿元的大型上市企业。

由于国内家电销售行业竞争已经白热化，几家大型家电销售企业，竞争相斗争。如何在未来获得竞争优势，是大明公司首先面临的问题。

因此2001 年底，公司与外部人力资源研究机构合作，对组织机构进行了重新设计。从各个管理岗位上精简下了200 人，使得机构更加精

简而富有效率。2004 年公司对该机构合作，将公司建成了学习型组织。尤其重视人力资源开发，把公司的发展建立在人员素质的普遍提

高上；

其实，大明公司在进行1509001 认证前后已经进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA 课程的培训。但公司总感觉到已有的培

训效果不理想。例如，经过2001 年年底的组织结构重构，每个管理部门虽大大精简，但每个人的工作量增加了。2002 年初，公司抽调了

几十名中层管理人员进行了MBA 的课程培训。

由于他们都是各部门骨干，导致很多人常常没有时间参加培训，效果很不明显，而且由于部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放

在一起培训缺乏针对性。而如果针对性培训又因每个部门的人数较少而造成培训成本太高。这是对中层管理人员进行培训遇到的难题。

公司领导发现培训有些走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果呢？鉴于这种情况，公司的领

导要求人力资源部门尽快出台一系列方案；问题：

1 、该公司的培训存在哪些问题？( 10 分）

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2 、请你提出解决这些问题的思路？( 10 分）

八、背景综述：

新巴克百货公司在中国各地有25 个销售点。上海总部的人力资源部门负责每个分店经理的雇用。然后这位新店的经理被赋予为该店铺雇

用必要人员的责任。

人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6 个月，店铺中人员流动率达120 % o 助理经

理的职位已经换了3 次，一般的销售人员平均只呆2 个月。李勇被派往广州市调查这个问题。

李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所

有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当

地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过

这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。”然后李勇问关涛，他是如何

确定哪一位求职者可以被雇用的，关涛做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及

他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，

那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果

一个求职者得到雇用，他必须对新巴克公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：‘你为什么想要为新巴克工作？' ，

我对那些己知道很多新巴克事情的求职者印象很深。”

策划要求：

l 、假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。（15 分）

2 、你会向关涛提供哪些改善面试决策建议？（15分）

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九、背景描述：

国华铸造钢铁厂为一家多年的国有企业，在70 年代为华中地区非常知名的铸造加工厂。刚开始，公司主要生产一些当地居民需要的插销、

水箱、火炉等等，并且为一些汽车公司生产零部件，包括保险杆、门把等。当时薪资体制是由国家经济管理制度来决定，尤其在1966 至

1976 期间的文革时期，员工的工资都按照国家给定的标准执行，一般工人每月可得大约两百元人民币。直到了1978 年逐步实施改革计划

经济体制，开始引入新的管理制度，例如：竞争机制的建立、薪资制度的调整、用人制度的革新以及社会保险制度的建立等。国华铸造钢

铁厂也开始以企业作为用工主体，以劳动合同确立劳动关系，以双向选择为手段。员工薪资逐步调升，管理者平均每月工资可得八百元，

工程师平均每月工资可得六百元，一般工人每月可得大约四百元人民币。

1990 年代初期，国家开始破除有关传统做法，按照劳动法，实行全员劳动合同制，宏观配套改革，向现代企业制度下的人力资源管理转

变。公司因势利导，也开始进行差异化工资，除了每年提升工资水平外，也逐步进行差异化工资，加强人才的竞争机制。1990 年代中期，

随着产能的扩增，全厂员工人数突破一万人，其中包含管理阶层人数共五百人，工程师一千两百多人。但在连续五年，随着市场民营企业

竞争者加入，人才的竞争日益剧烈，开始有了公司薪资逐渐偏低的现象。此时公司薪资水平工程师为3000 元，而一般工人则为2000 元。

2000 年初员工结构变动不大，但公司整体营运不佳，究其原因在于征才的困难与公司人才的流失。经调查发现外界同业管理者薪资差异

不大，但新进工程师一般起薪为4000 元，而一般工人则为1200 元。此时公司虽经多年来的薪资调整，但依旧大约维持90 年代末期的情

况。

策划要求：

1 、请你分析该公司薪酬结构存在的问题。（15分）

2 、提供一个薪酬结构调整项目策划，并略估总薪资成本效益增加或减少多少。（15 分）

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十、背景描述：

前不久，在文案设计方面已小有名气的小林被一家广告公司高薪“挖走”。在同新公司进行工资数额协商时，该公司老总说：“我们公司

的员工都经协商一致不缴纳社会保险，因为大家都是高素质人才，在人才市场中十分抢手，如果他们离开公司，肯定能马上找到工作。

几年来，公司没有一名员工离开公司后失业，既然不会失业，缴失业保险费不是白缴吗？而且，公司给员工的工资都很高，里面就有买商

业寿险和商业医疗保险的钱。所以希望你也就此与公司达成一致。小林想想公司给出的工资数目自己相当满意，而且也相信自己这样的人

同学聚会时，大家颇为关注小林在新公司的待遇。当得知小林没有按照规定缴纳社会保险时，小林的一位同学提醒说：“这好像是违法的，

而且对你也不利，未来的事谁说得准，今天的热门人才明天找不到合适的工作不是没有可能，还是多点保障好。”

“老板说，双方协商一致就可以了，这是你情我愿的事，应该可以吧？再说，我己经答应了，再去说不是出尔反尔没信用吗？”小林说。

问题：

1 、公司和小林的想法正确吗？为什么？（15分）

2 、小林如果想通过法律途径来解决问题，应该注意什么问题？（15分）

十一、背景描述：

三木装演公司成立于1998 年，是一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司。公司经过2 年的发展，已经在上海市家庭装饰

行业小有名气。随着企业的发展，企业的创始人开始意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于是，利用业

余时间参加高层管理人员培训和MBA 课程的学习。在公司创始人的带领下，2 年之后，三木装演公司已成为业内数一数二的企业。此时，

企业的创始人意识到：要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体力量。而加强

和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据

总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。同时结合企业的特

点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、寻访计划。经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工

作压力，企业的经营业绩持续攀升。由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各

主要城市。公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才在支持该计划的实施。此时人力

资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同解决问题。通过一段时间的研究，

外部的人力资源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、

经营运作模式等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司经营计划和企

业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别集训的方式。依时间、分级别，按期举行。在公司经营计划推进期（半年）的时

间里，成功地举办了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10 名外埠分公司经理候选人和15 名设计分部主管，确保了

公司经营计划的顺利实施。同时，人力资源部制定了公司的有关培训制度，为公司业务的不断发展提供了人力资源的保障。

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问题：

1 、随着三木公司的不断发展，公司的培训模式在发生什么变化？( 6 分）

2 、在公司有小到大发展的每一阶段：发展初期、成长期、青壮期、成熟期，培训工作的重点是什么？( 8 分）

3 、对三木公司的培训工作，你有什么好的建议？( 6 分）

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十二、背景描述：

Ds 公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors ) ，另一个是工作结果( Performance / outcome ）。

每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS 公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加

剧，所以DS 公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部

门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面的反映，而是很多方面

的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。

对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终

总结时，考核结果会让员工非常惊讶（Surpri ）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非

常积极的认识。Ds 公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的

计划。

Ds 公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的

薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高

了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业

计划，会更加激励员工进步。

Ds 公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation ) ，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring ）

的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”DS 公司称主管为“Pe 叩

le Manager " ，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。

绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS 公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜

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能。DS 公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场

在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取

结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（outcome / Behavi 。r ）。为了使

员工积极向上富有朝气，DS 公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层

评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

问题：

1 、DS 公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？( 6 分）

2 、DS 公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？( 9 分）

3 、轮岗制对培养领导者的好处。（5 分）

十三、背景综述：

华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏

损，濒临倒闭。1995 年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都

作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业

用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取

得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900 多人，管理人员也增加为140 人，此外还有产品开发与设计人员10 人，营销

人员20 名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有

员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年

多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。

华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工

之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。

但到1998 年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999 年年底的财务报告显示，公司己经出现了严重的亏损。

导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降

也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，

产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐，相比

之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。

处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这

是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工

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的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。

经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类

家庭及办公用家具；纺织部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员

工625 人，其中家具部400 人，地毯分部125 人，服装分部100 人。此外，公司将削减管理人员至S8 人，产品研发人员的数量增加至

32 人，营销人员36 人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。策划要求：

1 、华日公司的人力资源计划存在什么问题？

2 、如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？

十四、背景综述：

凯悦公司成立于1993 年，公司创始人黄鸣和夫人杨红刚刚开始创办的。当时只有一家名为悦达的饭店，通过艰苦创业，努力奋斗，在上

海己经拥有17 家颇具规模的饭店、茶楼而且发展前景十分看好，但是继续使用目前所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分

的发挥。

1995 年凯悦设立的组织结构是一种集权制的直线管理方式，将所有重大决策集中在黄鸣和杨红手中，但到03 年己经不再有效。黄鸣和杨

红越来越难管理好公司。比如想要约见他们的人得早上8 点就在办公室外排队等候，员工们越来越得到日常很多要求快速反应的重要事情

而搁置；黄鸣和杨红认识到了这个问题，研究决定着手重组组织架构，他们将公司分解为几个模块，这些经理都被授予足够的权利去经营

和扩展他们各自的部分。各板块的日常工作的负责人在人事和财务方面有一定的决策权，但要定期向他们进行汇报工作，在重大决策上还

需要由黄鸣和杨红决定；

组织变革上的变革为企业带来了明显的效果，效益和利润增长明显上升，营业款达到8500 万元。公司的年收益增长率达到25 % , 06 年

后公司规模进一步扩大，在全国8 个省市都建立了营业部，网点营业额达到了3 亿3 千万。这时凯悦公司在管理上又出现了问题。如由

于地区差异，在绩效和薪酬方面，存在许多不同，而凯悦要求实施统一的管理模式。造成管理人员与员工很多不满。且各地的业务在迅速

发展，人员的增加跟不上业务发展人员不如以前那么稳定。客户的投诉越来越多，他们二人又开始新一轮变革。变革开始，要求人力资源

部经理拿出一个符合公司新发展的人力资源规划方案。（2008 年5 月考题）

问题：

1 、请问凯悦公司的组织结构这些年的发展变化？

2 、假如你是人力资源部经理，请提出公司出现问题的解决方案？

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十五、背景综述：

新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50 名雇员组成，有8 位管理人员。艺术部（8 名雇员和1 名管理

人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收

所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完

成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。

对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍

有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越

多，工作的效率也越来越低下。

同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多

的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2 个月内，有3 个职工离开了该部门。

于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工

人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接

与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增

加了30 % ，质量也大大提高，工人也安心工作。

分析要求：

1 、该摄影公司是如何进行工作设计的？

2 、工作设计后，会有什么样的结果？

3 、是否有其他更好的工作设计的方法？

十六、背景描述：

sAM 公司是一家大型的跨国公司AM 在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。AM 在全球该行业中排名

第一。

处于初创时期sAM 几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。人力资源部的

人员肩负着重大的使命。他们制定了一个“精英计划”。其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘

职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，

保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM 拥有一批非常优秀的人力资源工作方面的人才，在招聘方面

具有丰富的经验。

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总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思路非常清楚，虽然要在短短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大

范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的

质量。（2009 年12 月考题，稍改编）

策划要求：

1 ．假设你是sAM 公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM 公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大

量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。

2 . sAM 公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗

位分析内容。

十七、背景描述：

位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72 名。三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。经过

了两个月终于补进一名营业人员。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户„ „ 等训练后，终于能够出师

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作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那）L ，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营

业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，

王象企业只得重新招募营业人员。

三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户„ „ 等训练后，击鼓三道，出师作战。江姓营业

员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在情非得己之下，王象企业只好再招募马姓营业员。再经过必要的训练

后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。

其后又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也

没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。

今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业

人员提出辞职的打击。今年后半年，王象企业发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等

费用约5 万元的成本节省下来。待景气的春天来临再来重新招募营业人员。

策划要求：

1 ．假如你任职于管理咨询公司，王象企业向你咨询营业人员离职的原因，请你分析原因并提出解决问题的方法。

2 ．王象企业请你依该公司员工服务期间不同阶段（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。

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十八、背景描述：

卫康制药公司创立于1987 年，公司与工厂位于华中工业区，员工约有1000 人，主要产品为家庭、荷尔蒙之类为该公司主要收入。历经

15 年惨淡经营，该公司符合药类与治疗药类，治疗药如抗生素、荷尔蒙之类为该公司主要收人。功经巧年惨淡经营，该公司付台国际水

准药品己达二百多种，获得医药界一致赞誉，且屡获国内卫生单位颁奖，对国民健康有相当的贡献，年营业额达1000 万人民币。由于该

区过去只有这一家制药工厂，且因工作环境好，待遇与福利在该工业区亦属上等，因此过去员工流动性甚低。

后来公司附近新设立一家药厂及H 公司，并大肆向外招聘员工，卫康公司员工流动率邃然增加，尤其是中层干部，如：生产课长、组长、

品管课长及业务专员等均纷纷提出辞呈。

公司人力资源部初步了解该批离职人员大多转往新设立公司工作；公司生产作业顿时受到严重影。于是人力资源部积极向外招募人才，既

以性格测验、注重学历是公司的招聘传统源李经理研商对策。；但是此一措施仍缓不济急。能力测验还有学历条件等做为公司招募条件，

公司王总经理见事态严重，立即召唤人力资

制药产业具有下列特性：

1 ．制药产业属于研发密集产业，有时还不一定会有成果。

2 ．制药产业属于知识密集产业，营收一部分的来源是靠收取专利权利金。

3 ．制药产业的产品生命周期短，其它竞争者易于模仿。产品一问世，毛利还很高，但因为易于模仿，导致许多厂商或潜在竞争者大幅度

扩产，使其成为大量化商品，利润随即下降，遭到侵蚀。

分析要求：

1 ．假设你是人力资源部李经理，总经理要求你就卫康公司员工流动率邃然增加问题，速拟定长期、短期对策，以安定人心，并速聘所缺

人才。

2 ．依制药业产业的特性，干部流动率增加，性，你有什么相应措施？对卫康制药公司会造成怎样的影响？考虑制药产业特性，你有什么

相应措施？

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十九、背景综述：

华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400 左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997 年底，公司与某

大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200 多人，使得机构更加精简而富有效率。

1998 年，公司又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争己

经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行工509001 认证前后

已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着

业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度

提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。

公司培训存在与面临的问题：

1 、中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了。例如：1997 年初抽调了

了几十名中层管理人员进行MBA 课程培训，由于他们都是各部门的骨千，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理

人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每

个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。2 、对成批进来的人员可以一下子集中培训，但

对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很

长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效

制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，

一直是困扰公司的难题。

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策划要求：

1 ．如何解决中层管理人员的培训问题？

2、如何解决新进人员的培训问题

二十、背景描述：

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜

力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提

出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？

李勇：不是。实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么？

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有

人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起

访问客户。所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做

了些什么。

策划要求：

1 、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？

2 、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

二十一、背景描述：

又到年底了，万邝公司人力资源部的高经理又为公司里管理人员的绩效评估发愁。虽然绩效评估的重要性己经被绝大多数企业认识到，但

是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效评估尤其是一个让人头痛的问题。

二十二、背景描述：

A 公司是一家著名的乡镇化工企业。2001 年10 月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效

评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监

却遇到以下五个问题：1 、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

2 、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其

他工作；

3 、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是为了找员工的不足与缺陷？

4 、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；5 、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时

间。

咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理

者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。( 1 ）使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不

必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不

明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么

要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。( 2 ）培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，

从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。

( 3 ）掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制

订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；

如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会

的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果

的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。绩效评估是一件

复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2 一3 个周期以后，

考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指

导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。

绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR 顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重

大影响。

问题：

l 、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A 公司的绩效考核工作主要存在什么问题？

2 、如何改进公司的绩效考核工作？

3 、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。

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二十三、背景综述：

德博公司是一家生产塑料家用产品的公司。公司技术部门负责新产品研发。生产技术部门负责产品的生产。市场营销部负责产品推广。由

于这个行业客户需要非常大。公司发展的经济效益一直不错。每年总经理都会提取部分奖金，进行员工激励。奖金的分配方式也很简单和

直接。按照职能不同设定一个分配系数。技术部门分配比例1 . 3 ，市场营销部门1 . 2 生产部门1 . 1 行政人员1 . 0 ; 公司发展到

了一定的规模，行业竞争也越来越激烈。开始出现部分产品销路不佳的情况。市场部说技术部研发不出市场需要的产品。技术部说市场部

推销能力差，好产品卖不出去。生产部动辄进行新产品试产，打乱了生产计划还造成原辅材料的浪费。公司研究发现，要提高竞争力必须

顺应甚至领先市场的变化，公司必须提高创新能力。为此，公司决定实行项目组的工作方式，每个项目组由市场研发生产及相关人员组成，

共同研发新产品。为了保证大家之间合作，公司又针对项目组成员构成特点，分别设立激励奖金。比如，生产人员实行计件奖励，研发人

员实行项目奖励，市场人员实行销售奖励，同时公司规定各项目组展开竞赛，完不成或者排名最后的项目组被处以经济处罚；项目组的方

式运行了三个月，公司发现除了生产人员乐此不疲地试产各种新产品外，整个工作小组的效率并不高，没见有质量的新产品开发上市。到

底原因出在那里呢？公司领导再一次陷入思考之中。（2008 年5 月考题）

策划要求：

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1 、德博新实行的薪酬激励存在什么问题呢？

2 、德博公司该如何完善和提升薪酬激励机制呢？

二十四、背景综述：

在进入上海复旦大学时，庄家明的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。他人生目标就是自己当老板，并且把

自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。

1994 年2 月家明运动公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。但当公司

成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取公司绩效的态度也较为减缓。

目前公司人数已有33 人：其中18 位顾客服务代表，每小时工资为45 至50 元之间；8 个货运代理人，每小时工资为45 一50 元；六

个文员，工资均为每小时46 至50 元；一个副经理，工资为每小时68 一73 元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，

这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。

庄家明希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营

范围扩展到网球器具上。由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5 一6 年经

验的人来担任这一职务。然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。

在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。另外，有些

管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。

策划要求：假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。

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二十五、背景综述：

苏惠珊对她在东方银行的新职位一人力资源主管，感觉很好。苏惠珊在东方银行服务七年，她感谢前辈安娜让她有机会担任现职。

安娜最近才离开东方银行到一家计算机软件公司，因为她觉得东方银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于

安娜决定要完成两个立即的目标。第一，她要发展苏惠珊，虽然苏惠珊没有硕士学位，但是她有一般常识及良好的人际技巧。第二年，安

娜积极让苏惠珊参与面谈及她的一些项目，目的在于增加苏惠珊的责任。经过一段时间，苏惠珊和安娜建立一个团队似的工作方式，使得

人力资源功能逐步发挥出来。

当苏惠珊知道安娜要离开东方银行，她很沮丧但不惊讶，安娜总是对人宽大，视每一个人都有其价值。安娜重视员工福利，尤其是一些基

层员工。当赖利要求苏惠珊继任安娜的工作时，苏惠珊大吃一惊，她的薪水至少将增加150 ％。当然要承担较多的责任和工作时间。在安

娜的教导下，苏惠珊自信可以接受这个职位。

苏惠珊更努力完成安娜订的第二个目标，就是将绩效评估系统（原安娜发展的）与每年的加薪结合。银行己进入竞争的时代，所以银行非

常重视储蓄及贷款的绩效的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬和绩效的机会。

苏惠珊将在早上七点向经营副总罗瑞报告关于绩效报酬计划，这个计划对该部门影响最大。当她经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等

候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。一些员工争着打卡及冲进电梯，赖利在苏惠珊之后，

叫住苏惠珊，告诉苏惠珊应如何向罗瑞说明报酬计划，“苏惠珊，你了解吗？”赖利问，“抱歉，赖利，我失神了，你说什么？" 苏惠珊

回答。当电梯关上门，赖利提高他的声音有些烦燥，“我想这些员工可能欺骗我们，我们不知道他们是不是会试着早上打卡，或在午餐后

延迟回来，欺骗我们？苏惠珊，我要你明早调查这件事，这种欺骗行为应立即停止”，苏惠珊心想，我如何能拒绝这一个炸弹呢？

当苏惠珊开始走向罗瑞的办公室，她开始了解到安娜镇静的外表下流露出的挫折感。

分析要求：

二十六、背景综述：

王晓文为上海某日资公司部门经理，考虑到公司的发展和王晓文一贯的工作表现，公司于2008年6月24日送王晓文赴日参加业务培训，

为期10个月，公司为其支付培训费2万美元。

在王晓文赴日参加培训前，公司与王晓文经友好协商，双方签订了培训协议书，并经公证部门公证。根据双方的约定，王晓文参加培训后

必须为公司服务满3年，若提前离职应按分摊递减原则向公司支付相应的违约金。然而，王晓文在回单位工作4个月后，便口头提出辞职，

未履行任何手续便“跳槽”去了另一家公司继续从事与原公司工作内容完全相同的工作。

策划要求：如果你作为这家日资企业的人力资源部经理，你会如何处理此事？

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二十七、背景综述：

张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2008 年1 月1 日至2010 年12 月31 日，为期3 年，月薪8000 元。

2010年3 月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4 月1 日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后

马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可

提前30 天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书

面的说明。

同时公司表示，由于张小姐在公司己经工作2 年多的时间，按照法律规定，可以给予2 个半月的工资作为补偿。

分析要求：请问这家公司的做法合法吗？为什么？张小姐应该怎样做？

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