我们为什么恨HR

我们为什么恨HR?

最近整理我电脑里的文件夹，发现这篇很有意思的文章，供所有HR的同仁参考。文章出自“Fast Co

mpany Magzine”，2005年8月刊，作者是

Keith H. Hammonds ，翻译由Yuan Fenfen完成。

在知识经济时代，只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地，因此发掘、培育和发展人才成

为企业最重要的任务之一。然而为什么我们的HR部门的工作总是不尽如人意呢？我们又将如何

去解决？

最近几百位人力资源中层管理人员在拉斯维加斯的faux-glam Caesars Palace酒店举行一个盛

大的聚会，他们在这里将进行为期两天的关于“战略的HR领导力”的主题讨论。这次讨论的主题

对一个外行人来说，听起来不是觉得可笑，就是有些让人吃惊而且有点自相矛盾。

因为HR目前的处境说明了这一点：虽然20年前就有成为企业“战略合作伙伴”并且在企业在做

出重大决定时拥有“一席之地”的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。

他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。HR

人员在大多数情况下既不是企业的战略家也不是领导者。

我不关心这次拉斯维加斯讨论会的结果，如果我表达得还不够清楚的话，我想说的是我讨厌HR,

这也是我来这儿的原因。HR一直以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门，说得更

糟糕点，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度、抑制创造力，而且抵制富

有建设性的变革。从理论上讲，HR在推动公司绩效方面是实力最强的职能部门，而且它也是最

始终如一的执行者，我们可以来分析一下原因。

为什么我们的绩效考评总是那么耗时却毫无用处？为什么HR总是公司财务主管的忠实党羽，找

出各种可能的方法降低员工薪资福利？为什么HR的沟通工作在当我们能够完全理解时却发现

与事实不符？为什么有那么多重复岗位的HR人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件？

为什么HR坚持认为自己一直在主持公道？

毫无疑问我们会痛恨HR,一项由Hay集团咨询公司做的2005年调查结果显示：只有40％的员

工认为公司会挽留高素质的员工，只有41％的员工承认绩效评估的公正性，仅仅58％的员工认

为自己的工作培训是令人满意的。许多员工抱怨自己很少有机会得到发展，而且他们不知道应该

怎么做。最值得注意的是，只有大概半数的经理层以下员工相信公司真正关心他们的福利。

所有以上提到的问题都没有在这次拉斯维加斯的讨论会上得到直接的解释。这些来自各个不同公

司的HR同仁们既不是令人讨厌的阿臾奉承者也不是毫无思想的机器人，他们是睿智且富有魅力

的精英人群，他们似乎真正关注如何将本职工作做的更好。他们自信的谈论关于员工发展和企业

文化再造的问题。酒喝得多点时，偶尔也会讲讲他们听到的关于公司员工的趣闻。（比如一个员

工威胁要起诉自己妻子的公司，原因是他认为这家公司没有阻止他妻子与同事发展恋情。还有就

是一个精神有问题的工人与妓女的故事等等）

但是表象终究不能掩盖事实，它发生在某个下午的一个演讲中，演讲嘉宾名叫Julie Muckler，

是来自Wells Fargo Home Mortgage的高级人力资源副总裁，演讲主题叫“从技师到技术顾问：

HR人员如何实现向战略合作伙伴的转变”。她是一位拥有灿烂笑容的热情洋溢的女士，有着20

年的在Johnson & Johnson and General Tire等大公司的从业经验，拥有消费者经济学和人

力资源与组织发展双学位。

我根本听不懂她讲的关于“内部学习计划”与“更有计划的学习”等观点，放映的幻灯片列举了Well

s Fargo Home Mortgage公司自己设计的绩效管理、组织结构设计、以及水平式团队等模型。

Muckler女士还解释了如何平衡内部资源与引入外部资源，她的演讲让听众听完后仍然一头雾水。

那天晚上，即使是人力资源教授也坦言他们根本没有听懂她演讲的内容。

朋友们，这就是HR面临的问题。我们都知道，在知识经济时代，只有拥有最优秀人才的公司才

能立于不败之地。HR的工作应该是关注如何发现优秀的人才、培养他们并创造高绩效的工作环

境，就像IT人员关心计算机正常运行、财务人员关注资金正常运转一样。HR应该参与到企业

战略的最关键的问题方面。

然而，许多HR使自己不幸成为孤立的边缘部门，他们只是熟悉薪资发放，福利政策以及员工退

休等方面的工作，但是公司正加快将这些职能外包给其它其他公司的步伐，因为这些专业的外包

公司在处理这些事务性管理工作方面具有低成本优势。因此HR要做的是承担更重要的战略角色，

包括如何提升企业的声誉和人才资产等方面，但是事实是HR还不适应这一变化。

为什么HR不适应这一变化？

1.HR不是装在盒子里锋芒毕露的大头钉，他们已经被钝化了。假如你是刚从一流院校毕业的大

学生，非常关注个人在企业的职业发展，你的本能告诉你不要从事HR。（University of Michi

gan's Ross School of Business一直鼓吹企业组织发展方面的专业，但是仅有1.2%的2004

年毕业生选择从事这方面工作）。一位一流大学的管理学教授说过：“最优秀的人才是不会选择

从事HR的。”

那么谁会从事HR呢？可能一些聪明的人会选择HR，但绝不会是商人。Garold L. Markle曾经

在Exxon and Shell Offshore公司从事过很长时间的HR工作，目前拥有一家自己的咨询公司，

他说，“HR不会招聘许多思想独立的人或是那些老是站起来主持公道的人”。有些HR人员是从

公司主流部门分流下来的，他们的工作业绩不是很好，但也不至于差到要开除的地步。对于他们

和公司来说，HR是一份相对低风险的职业。

还有一些人是碰巧进入HR行业的，虽然是深思熟虑过的，但理由却是错误的。他们喜欢和人

打交道，而且喜欢帮助别人，这种高尚的动机完全体现了一些HR人的想法。“当有人跟我说他

们喜欢和人打交道，我会告诉他们，很好，你去做个社会工作者吧。” Arnold Kanarick这样说，

他一直在Limited工作，直到最近他到了Bear Stearns公司。“HR的工作不是做好人，而是如

何找到最优秀的人并且为公司创造价值。”

真正令人不安的是，HR从业人员的素质与HR的工作要求之间的差距有正在加剧的趋势，公司

业务以及法律方面的要求对HR的工作挑战在加强，HR人员所受的教育已经跟不上工作要求。

事实上，根据Society for Human Resource Management (SHRM)的调查结果，相比于1990

年，很小比例的HR从业人员中取得了学士以上的学历。

我们还可以从调查结果数据可以看到：当HR从业者被问及“成为成功的HR人士”的系列培训课

程有哪些价值时，83％的人会说人际沟通课程“非常有价值”，劳动法知识以及商业道德其次，分

别为77％和66％。但是却只有35％的人选择变革管理，32％的人选择战略管理，仅2％的人选

择财务知识。

事实究竟如何？多数HR经理对公司业务不是特别感兴趣或者从没想过要去了解业务，这是一

类问题。作为公司人才的保护者，HR必须了解员工是如何完成公司目标的，然而“缺乏商业敏感

是如今美国HR从业人员最大的问题”，Anthony J. Rucci说，他是一家大型保健品代理分销商

Cardinal Health公司的执行副总裁。

Rucci是一位被学者、咨询顾问以及其他HR管理者公认的真正懂得业务的HR，在Baxter Inte

rnational公司，他身兼HR和公司战略职务，之前，在Sears，他领导了一项5年的研究项目，

以800家商店为对象，研究他们的员工忠诚度、顾客忠诚度与商店利润之间的联系。

Rucci认为，有三个问题是一个合格的HR人员必须回答的。首先，谁是公司的核心客户？“你

最近和其中一个有过交流吗？”“你了解他们面临的挑战吗？”其次，谁是竞争对手？“他们的长处

与劣势？”最后，也是最重要的问题，我们是谁？“与客户和竞争对手比较，真正能评估我们做的

好和不好的东西是什么？”

你们的HR知道答案吗？

2.HR总是在追求效率而不是价值，为什么？因为它非常容易被衡量。密歇根大学的教授Dave

Ulrich回忆起一家大银行的董事长和HR员工的一次会议，“培训者声称80％的员工已经在课堂

上参加了至少40小时的培训，董事长说值得祝贺。我却反驳说，你们讨论的是培训活动本身，

但问题是，参加培训的员工学到了什么呢？”

Ulrich一直在考虑这类问题，在以后的20年中，他成为HR领域知名的专家并且成为在公司推

行战略HR的领物，他反对在活动本身而不是结果上投入大多精力。“只有当你创造价值时

才是有效的”， Ulrich说，“这意味着衡量标准不是你做了什么而是你得到了什么”，不仅如此，

他认为HR工作不仅要为员工和直线经理创造价值，而且要为投资者以及客户创造价值。

这儿有个真实的故事。一个非常有才华的年轻市场人员参加时代华纳在工商学院的招聘会，她

和几个有职位空缺的部门进行了面谈，结果被HR告知只有一个部门对她有兴趣。她事后了解到，

那些部门都对她有兴趣，但她却被草率安派到这个工作岗位上，在一个脾气暴躁的经理手下工作，

因为公司里没人愿意到那个部门工作。

在这件事情上，你认为HR做得怎样？从一个方面讲，岗位空缺是被填上了。“HR做了对公司

有利的事，”这位应聘者说，“将一个应聘者顺利安排到没人愿意去的岗位上对HR来说是完成了

他们的任务，但是对我来说，却感到非常愤怒”，一年后她离开了时代华纳。（时代华纳发言人

拒绝就此事发表评论。）

这个问题的部分原因在于时代华纳的HR没有真正实现它的价值，衡量HR的工作指标不仅包括

招聘到的员工人数、绩效评估完成率、以及员工对HR的工作满意度等，但是如果HR工作不和

公司绩效联系起来，那么HR的价值就会大打折扣。

John W. Boudreau是南加州大学的有效组织研究中心的一位教授，将这次失败比作DuPont

公司1912年在财务部门一塌糊涂的情况下找出怎样计算投资回报率的方法。对于HR，他说，“我

们与员工打交道时不能有任何强词夺理的借口和方式，因此，所有涉及人才的决定仅仅依靠老练、

可靠和一致是远远不够的。”

来自Cardinal Health的Rucci正试图解决这一难题，该公司会定期进行问卷调查，内容包括1

2个问题，用来衡量员工的敬业度。其中的一些问题是这样的：你们是否了解公司的战略？公司

的战略体现在了你们的日常工作中了吗？你们会很自豪的告诉别人自己的工作地点吗？Rucci

会分析2000名员工的问卷调查结果与销售数据结果以及公司品牌认知度得分之间的关联度。

“我不清楚我们的HR流程是否对此产生影响”， Rucci说，“但是我能肯定的说员工敬业度得分对

我们的业务会有影响。”，影响程度根据公司业务和员工岗位会对营业额产生1％到10％的影响。

“虽然Conference Board不会邀请Cardinal去解释我们一流的HR的先进做法－但我却对此很

重视。关键的问题在于：业务进展是否有效和成功？

3.HR 不为我们工作，可是为什么我们每年要进行愚蠢的绩效评估呢？Markle有多年从事这方面

工作的经验，让他来回答这个问题吧。他说：“公司之所以要进行绩效评估实际上是为了保护公

司的利益，当员工与公司发生冲突时，HR会告诉员工他们有相关的文件备案。”

为什么公司会这么做呢？在过去的几十年里，政府部门出台了大量的劳动法规定，比如平等的

工作机会，职业安全与健康，探亲假与病假等等。HR需要一定的专业知识、谨慎地处理各种复

杂的问题，。

“这很容易让人陷入其中”，Mark Royal认为，他是Hay Group公司一位资深的咨询师，“HR作

为公司资产的保护者，难免会营造出一种紧张的气氛以保证公司不会触犯到这些规定，HR只能

经常说不，扮演白脸的角色。Mark Royal认为HR应该跳出固有思维，开拓思路，寻找更多的

可能解决方案，而且，HR还需要知道对政策的延伸应该做到哪一步。

通常HR难以做到这一点，相反，他们在处理不同且复杂的问题时，寻求规范化和一致性的解

决方案。一家大型资产租赁公司工作的经理抱怨说公司HR总是试图减少VP的人数，虽然在金

融行业副总裁的头衔并不值钱，为什么HR要这么做呢？因为公司认为副总裁是应该授予哪些高

层管理者的，虽然HR是在为保证政治上的“公平”而努力，但实际上却降低了公司财务专业人员

的声誉和他们工作的有效性。

一位教授解释说，HR努力需求通用的做法的原因“部分是出于顺从，但更多的是为了工作更容易

做。”官僚主义者憎恨例外，不仅因为他们怕公司承担存在偏见和不公的骂名，而且他们也需要

更多的生搬硬套的做法，虽然这样做既耗时又花钱。HR担心，如果开了一个例外的口子，他们

就没有办法控制其他例外的发生。

因此，这就存在一个自相矛盾的问题，允许例外本应该是HR时刻应该做到的，这不仅给员工带

来好处，同时也会促进公司业务发展。雇主们为了留住人才通过不同的回报和激励方式对待员工，

而不是大家都吃大锅饭。“如果是我开公司，我会告诉你说谁是在真正的帮助企业前进，” Denn

is Ackley是一家通迅咨询师，“HR应该持有一致的观点，我们应该传递这样的信息，那就是我

们看重高绩效的员工而且我们注重激励和挽留高绩效员工。”

但是，HR部门在定薪酬标准时，会按照行业标准和竞争对手的情况，并按部门和工作岗位将员

工薪酬甚至高绩效的员工薪酬保持在一个较窄的范围内。HR会将经理给哪些员工定的很高的薪

酬级别弹回去，因为HR不愿意承认这些员工的业绩足以使得他们的薪资增幅超过公司平均4%

的水平。

换句话说，HR为了谋求短期效率而牺牲了长远利益。一个简单的测试：你们公司HR副总裁向

谁汇报？如果是CFO的话绝大多数情况下这是个错误。“这种汇报模式根本没法工作”，一位曾

有过这种经历的HR高管这么说，“财务部门的人是在做与为公司挣钱的相关的工作，而HR应

该是做与投资有关的工作”。

4.我参加了另外一个聚会，一群HR中层经理下榻New Jery的一个并不很奢华酒店，但是在

这里，Hunter Douglas公司是一家生产窗户遮蔽物，产值达21亿美元，公司将分布在美国各

地区的HR员工召集在一起，庆祝他们取得的成绩。

公司的高管Marvin B. Hopkins, North American operations公司的总裁和CEO现场表扬HR,

“我觉得你们取得了难以想象的成绩，”他说，“我们的业务要靠员工来做，招聘、培训和关注员工

是至关重要的，当有人被炒鱿鱼和主动离职时，其实我们已经失败了，员工应该在公司有自己的

位置，应该有主人翁的感觉。”

这是在一个郊外公园举行的公司聚会，你猜发生了什么？来自Tupelo and Dallas的HR经理

们兴奋得快要跳起来了，他们前往总部，和公司老板进行合影留念，在百老汇观看Mamma Mi

a

。

你们公司的HR能听到公司高层的声音吗？也许不能，“有时吧，”Ulrich说，“直线经理们在他们

的脑子里对HR有这样的印象，而且不能消除这种想法，我感觉我们的一个HR同事非常糟糕，

每当主席希望有个人能够组织策划好公司的野餐计划，虽然他总是尽心尽力，但每次都搞的很差。”

公司高层管理者不考虑HR的事情吗？那为什么公司老是强调员工是最宝贵的财产呢？这里有

个小小的误解。在上世纪90年代，一群英国学智研究了公司声称员工是公司财产以及实际做法

之间的关系，结果是不言而喻的。

HR运用高超的沟通技巧谈论培训、人员发展以及尽职尽责等话题，但是“隐藏其下的事实却总

是为了提高公司绩效”。作者在Strategic Human Resource Management (Oxford University

Press, 1999)写道，“即使HR管理的沟通技巧高超，但事实却很严峻，公司的利益总是高于员

工的个人利益。”

其中一位作者，伦敦商学院的Lynda Gratton教授认为，理想的状况是，“两者的结合是最现实

的”，Hunter Douglas公司就是这样做的。HR要满足员工的一些需求，因为这样做对公司也有

好处，反之亦然。Betty Lou Smith是公司的HR副总裁，她曾研究员工离职率与产品质量的关

系，她发现离职率最高的部门的产品故障率达到5％及以上，70％的员工在进公司的前6个月就

离开了公司。

Smith手下的职员发现新员工离开公司的原因有很多：他们没有被尊重的感觉，没有发言权，但

最重要的是，在他们感到与公司没有任何联系。“我们给他们做了10分钟的入职培训，结果他们

一出去就躺在地板上。” Smith通过开发一个新老员工的辅导项目克服了这个问题，虽然老员工

开始对此心存疑虑，但是最终辅导员岗位却成为一个受尊重的职位，新员工入职6个月内的离

职率大大降低到了16％。员工出勤率和生产效率大大提高。

“我们没有等着高层给我们建议，” Smith说，“你不能坐在角落里守株待兔，我们必须知道公司

面临哪些问题，HR必须站起来承担责任，而不是等着公司高层管理者来敲我们办公室的门。”

But most HR people do.

Hunter Douglas公司的做法给了我们一线希望－HR也可以做的很好。不可否认的时，即使是

在一个非常糟糕的HR部门，也会有一些非常出色的HR经理－他们倾听一线员工的声音、对企

业文化的变化很敏感、了解公司业务和员工的工作。自愿从直线管理岗位调到HR部门的人员尤

其拥有灵活性、商业敏感性以及很强的管理技巧。

雅虎公司的人事部长Libby Sartain正在打造一只员工和管理者认为真正有效HR团队，Sartai

n有两个优势，首先，她曾在西南航空公司从事了13年的HR工作，为她赢得了在HR工作创

新方面很好的声誉和口碑。其次，她得到了公司高层的支持，为达到成为世界一流企业的目标她

可以做任何事情。

在雅虎，Sartain并不仅仅是拥有在会议桌前“一席之地”，实际上，她在帮助建造一张桌子。她

组织每周一次与COO Dan Ronsweig的会议，人才发展始终是会议日程的第一主题，在会

议将结束时，与会成员会再讨论一次核心人才的个人发展计划。

Sartain说，会议“向每位雅虎员工传递了一个有力的信息，那就是离开HR我们不能做任何事。”

同样它也向HR员工传递了一个信号，那就是他们的责任不仅仅是整理文件等。“我们将HR视

为公司最大一项投资项目的守护者”Sartain这么说，“如果你不去培育你的投资，并关注它的成

长，你就不是在做你的工作。”

一些专家和同仁认为，雅虎同为数不多的公司比如Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitne

y Bowes, Goldman Sachs, and General Electric一样是真正将HR融入公司战略发展之中的，

但这些公司毕竟是少数。USC的一位教授Edward E. Lawler III在一份统计报告中提到去年H

R管理者反映他们会花上23％的时间在为“成为企业战略伙伴”而努力，这个比例不比1995年的

统计数据高。他还发现一线经理人员认为HR融入战略的比例并没有象他们自认为的那样高。“尽

管对战略一词褒贬不一”Lawler认为“HR成为战略合作伙伴的路还很长”。(的确，当我问一位H

R中层管理者她在成为公司战略伙伴方面做的如何？她兴奋的介绍说她每月组织一次员工与HR

副总裁共进午餐。)

是什么导致这种战略上的脱节呢？伦敦商学院的Gratton在这方面花了大量的时间对HR人员进

行培训，她发现了两个问题：许多HR从业者具有很强的专业知识与技巧，但是他们缺乏“对将

来组织即将发生的变化的认识”，其二，“将HR的战略与公司战略结合起来非常困难，因为公司

战略变化很快，很难做到将它与薪资福利政策保持一致。” Gratton认为，再简单易懂的战略需

要有效的执行者“通过一系列的原则和个人努力得以实现”，但是实际很少有企业做到这一点。

同时，经济，今年由Hewitt做的调查显示大概94％的大公司会外包掉至少一项HR工作，到2

008年，根据调查报告，许多公司计划扩大外包项目范围，包括学习与发展、薪资发放、招聘、

员工健康与福利以及跨国流动。

这就是说，这些外包公司将承担大量HR的工作，这种发展趋势也其有利的一面，它将HR从繁

琐的事务性工作中解放出来，从而有更多时间集中在与公司核心业务相关的工作内容上，也就是

努力成为战略合作伙伴。

如果你是从事HR工作的，你面临的问题是：公司外包出去的事务性工作是你所擅长的。而留下

的工作实际上并不是你的强项。正如一位HR总监Jay Jamrog 所说的那样，HR的实力正在被

称为“受过教育的不胜任”被削弱。你很聪明，你知道今天的工作方式可能不足以支撑今后十年的

工作任务，如果你不能达到那个层次要求，你就寸步难行。

这就是HR目前难以前进的原因所在，“HR是公司里很独特的一个部门”，USC's Boudreau说：

“它可以通过员工的视角来观察公司的业务流程从而帮助公司赢得竞争优势。”但是在很多公司，

这个机会却完全没有被利用。