HR管理中一个模糊而混乱的_角落_HR专业人员与直线经理的分工与合作

企业管理/

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HR管理中一个模糊而混乱的󰀁角落󰀂

HR专业人员与直线经理的分工与合作

周!军

摘!要:本文从基于信息不对称和赫茨伯格双因素激励理论两工作相互不能代替,但必须密切合作,才能确保绩效评估有效进

方面,对中小企业人力资源管理实务中比较模糊和混乱的一个行。HR专业人员与直线经理在人力资源管理活动中大部份分

环节:HR专业人员和直线经理的分工与合作,进行了具体的分工与合作都是基于信息不对称的。下面我们从人力资源规划、

析和探讨。强调只有科学的分工和合作,才能不断提升和放大工作分析、招聘与录用、培训和开发和绩效管理五个实务层面来

企业人力资源管理的效率和效益。具体考察两者基于信息不对称的分工与合作。

关键词:人力资源管理;分工与合作1󰀁人力资源规划

中图分类号:F270!!文献标识码:A

文章编号:CN43-1027/F(2007)3-033-02源规划。在这一过程中直线经理也承担着不可或缺的职责。经

作!者:湖南大学工商管理学院;湖南,长沙,410082

在企业人力资源管理活动中,HR专业人员和直线经理由于

共同的目标 通过打造一支高素质、高承诺和高绩效的员工员。另外在员工绩效、薪酬福利管理等环节的规划上也应该给

团队而创造一流的公司业绩 和实现目标过程中不同的地位

和作用而形成了必要的分工与合作。随着现代企业人力资源管议后,结合人力资源市场(内部和外部)劳动力供应情况,企业培

理职能的强化和丰富,这种分工与合作正以前所未有的力度和

深度进入人力资源管理的各个环节和层面。在HR专业人员和

直线经理之间,如何进行科学合理的分工和密切有效的合作,不

断提升和放大企业人力资源管理的效率和效益,是两者都必须

认真思考和对待的问题。在我国,经过近三十年的改革和开放,

大多数企业正处在从传统人事管理向现代人力资源管理过渡但

尚未成熟和规范的阶段,对很多企业尤其是中小企业的HR专

业人员和直线经理们来说,如何分工和合作是一个在认识上非

常模糊和被严重忽视,在实践上非常混乱的人力资源管理环节。

本文将从基于信息不对称和基于赫茨伯格双因素激励理论的分

工与合作两个方面,对HR专业人员和直线经理在人力资源管

理主要环节的基本分工与合作作一般性的探讨,希望能够给相

关工作者提供一个较清晰的轮廓。

HR专业人员在企业战略规划的指导下,制定并实施人力资

理们首先要准确预测业务的发展和变化导致的对新员工的招幕

需求,也要准确地判断未来工作对雇员的新要求而产生的培训

和开发需求,并把这些识别出来的需求信息传递给HR专业人

出有益的建议。而专业人员则要认真评估和确认这些需求和建

训和开发条件,以及其他环节的现状及问题,综合制定出企业的

人力资源规划。在我国现实的企业人力资源管理活动中,经理

们在人力资源规划环节的应承担的责任往往没有得到明确和强

调,而是笼统由HR专业人员越庖代厨,这种不科学的分工极易

导致整个规划的失败,或者使规划成为人力资源部门挂在墙上

根本无法实施或者并不打算实施的毫无意义的书面应酬。最

后,专业人员还要负责规划实施的监督和评估工作。

2󰀁工作分析

工作分析是人力资源管理活动的基石,工作分析及其成果

(工作说明书)的好坏关乎整个人力资源管理系统能否有效运

行。对于HR专业人员和直线经理在工作分析和撰写工作说明

书上的分工与合作,管理界中有两种截然不同的观点和做法:一

种是由专业人员采用访谈、观察、问卷调查方式完成工作分析并

撰写工作说明书,而直线经理则提供必要的投入。目前多数企

业继续沿用这种做法;另一种则是由直线经理负责工作分析和

撰写工作说明书,而HR专业人员则为直线经理提供工作分析

和撰写工作说明书方法和技巧的培训与指导,并最终汇总和审动的每一个不同的环节中所拥有和运用的信息是不对等的,谁

定工作说明书。笔者比较赞同后者,因为它不仅符合信息不对

称的原理,而且当企业规模扩大时,面对日益增多的职务和日趋或行动的主导权,而占有较少或间接信息的另一方则更多处于

复杂的工作内容,仅靠少量HR专业人员是无法胜任这一繁重

任务的。事实上无论企业采用何种方法,想要很好地完成工作绩效评估中,评估工具由HR专业人员负责开发,而评估工作则

分析和撰写工作说明书,必须是建立在HR专业人员和直线经由直线经理完成,这是因为在工具开发方面,HR专业人员较之

理良好的配合基础之上的。直线经理,拥有或掌握着更多的专业知识和相关开发技能;而在

3󰀁招聘与录用评估环节,直线经理则比包括HR专业人员在内的其他人更了

在企业招聘与录用活动中,HR专业人员与直线经理的分工解被评估对象(一般是他们的下属)的工作性质和状态。两者的

一、基于信息不对称的分工与合作

HR专业人员和直线经理在相互合作完成人力资源管理活

在某一环节中占有更多、更直接的信息,谁就宜拥有该环节决策

协助地位,这就形成了基于信息不对称的分工与合作。例如在

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企业家天地∀理论版/2007/3

和合作是非常明确和具体的。首先直线经理要为自己的部门识线经理除了在系统开发过程中给予HR专业人员必要的协助

别招聘需求,并把这种需求及时地传递给人力资源管理部门,外,在一个绩效管理周期内,一般要依次完成以下四项主要任

HR专业人员确认后就可以组织和实施招聘了。在甄选和录用务:一是与员工一道分解和制定绩效目标;二是对员工进行绩效

环节中,一般是由HR专业人员通过面试等测试手段和方法从辅导;三是对员工进行客观公正的考评;四是就考评结果和员工

求职者中筛选出合适的候选者向直线经理推荐,最后由直线经进行面谈沟通,并帮助员工制定绩效改进计划。

理确定最终的人选。当然,HR专业人员还担负着为直线经理提

供面试和甄别录用人员技巧的培训和咨询责任。这种分工和合

作能够有效地确保企业在需要的时候能够迅速地雇到合适的员

工。另外,在招聘和录用企业核心管理和技术人才时,一般是

HR专业人员配合企业高层和直线经理来完成。

4󰀁培训和开发

在培训和开发环节中有许多工作内容需要HR专业人员和

直线经理密切合作来共同完,但很多直线经理把培训和开发看

做是他们管辖范围之内的事情,其实不然。实际上,直线经理处

在一个每天都与雇员直接打交道的位置上,他们完全可以而且

应该发挥教师、教练或者帮助者的作用。一般认为,直线经理在

培训和开发中主要承担三项工作。一是识别培训和开发需要,

然后告之人力资源管理部门;二是提供在职培训,这种培训包括

直线经理以教师身份参加HR专业人员组织的对员工的培训和

开发,也包括日常工作中对新老员工的指导和帮助等;三是确保

培训转移,即通过各种方法确保员工在培训和开发中所学到的

知识和技能能够运用到工作中去。相应的专业人员也大致肩负

着三项任务:一是组织实施培训和开发。在评估和确认直线经

理提出的培训和开发需求并争得企业高层同意后,组织实施培

训和开发;二是提供雇员的取向培训。主要是向新员工介绍公

司的历史、现状、文化及规章制度等等;三是评估培训和开发。

主要是总结和评估培训和开发的经验和效果,以利改进。在实

际工作中,直线经理在培训和开发方面扮演的角色和应该发挥

的作用往往被忽视和强调得不够,对此,我们应该大力倡导和树

立一种新的观念,那就是直线经理在培训和开发中不仅责任重

大,而且大有可为。

5󰀁绩效管理

绩效管理是人力资源管理的一个核心环节,也是公认的企

业管理难题。要建立一个科学的绩效管理系统并使之有效运

行,同样离不开HR专业人员和直线经理共同努力和协作。一

般来说,HR专业人员负责整个绩效管理系统的开发、实施的监

督和系统的评估和维护工作。此外还要为直线经理提供绩效管

理技能的培训和指导,包括辅导、评估和面谈沟通等技巧。而直

二、基于赫茨伯格双因素激励理论的分工与合作

在管理界有着重要影响的赫茨伯格理论中,员工的薪酬、福

利是属于保健因素(外在因素),而工作跟有关的成就、认可、晋

升和责任感等是激励因素(内在因素)。保健因素不足必然导致

员工不满意,但是保健因素再多也不会为员工带来满意,只有足

够的激励因素才能让员工感到满意,从而激励绩效的产生。因

此在员工激励这一至关重要的人力资源管理环节中,不仅需要

HR专业人员做好跟保健因素有关的工作,更需要直线经理做好

激励方面的工作,两者紧密配合,互相支援,才能给员工带来最

理想的激励。这就是基于赫茨伯格双因素激励理论的分工与合

作。下面本文将从保健因素和激励因素两个方面简要阐述HR

专业人员和直线经理在员工激励环节的分工与合作。

保健因素方面,HR专业人员的主要任务是开发和设计企业

薪酬福利体系并负责薪酬福利的日常管理。它包括很多具体工

作,比如在公司战略指导下制定公司薪酬战略,岗位价值评估,

薪资调查,薪酬福利具体方案的设计,薪资调整等。激励因素方

面,直线经理的最重要的职责是尽可能的通过各种可行的方式

方法,比如,给员工安排具有挑战性或其感兴趣的工作,及时对

员工的工作成就予以认可和表扬,建议给员工晋升等等,来激励

员工。当然,HR专业人员和直线经理并不是在各自方面埋头单

干,而是互有协助。HR专业人员可以为直线经理提供激励技巧

的培训和咨询;直线经理则可以在岗位价值评估和薪资调整等

环节中,给HR专业人员提供需要的投入和建议。

以上从人力资源管理的各个主要环节,对HR专业人员和

直线经理的基本分工与合作进行了粗浅的总结和探讨,希望能

对从事人力资源管理和有志于人力资源管理研究的工作者有所

帮助。毫无疑问,当我们展望人力资源管理未来的发展时,HR

专业人员与直线经理的分工和合作的内容和方式,肯定会随企

业组织结构和管理模式的变化而变化,但不管如何变化,科学的

分工与合作始终将是两者共同的责任和追求。

(责任编辑:谢!嵩)