直线经理的人力资源管理职能

特邀嘉宾:李光远 北京恒基伟业电⼦产品公司 ⼈⼒资源部经理

申刚正 北京博惠思华信息技术公司 总经理

孙贺影 朗讯科技(中国)有限公司 ⼈⼒资源⾼级经理

郑 茜 中科红旗软件技术有限公司 ⼈事⾏政总监

主 持 ⼈：记者 郑⼤奇

直线经理，是从英⽂词组“line manager”翻译过来的，我们通常叫做“部门经理”，⽐如销售部经理、市场部经理等。表⾯

来看，直线经理与⼈⼒资源管理的职能没有什么关系;但谈到“管理”就不⼀样了，因为每⼀个经理⼈都是⼀个管理者，管理的职

责就包括激励、沟通、授权、培训等⼈⼒资源管理⽅⾯的内容。“⼈⼒资源管理不仅仅是⼈⼒资源部门的事，凡是有组织、有

⼈的地⽅就有⼈⼒资源管理。⼈⼒资源管理应该全⾯深⼊到管理的每个⾓落。”这是我们经常听到的。然⽽，企业⾥的实际情

况是这样吗?所有的经理⼈都是这样认为的吗?CEO是如何看待这⼀问题的?但愿下⾯的对话对您有所启发。

⼈⼒资源管理的艰难渗透

主持⼈：对中国企业来说，很多公司还处在由⼈事管理向⼈⼒资源管理过渡的阶段。各位是否可以介绍⼀下各⾃公司的⼈

⼒资源管理现状?

郑茜：我们公司⽐较新，去年7⽉份才开始成⽴，我到公司的时候，公司员⼯只有⼏个⼈。 从公司成⽴到现在基本上属于

创建的初期阶段，每⼀个规章制度都是从零做起来。初创阶段员⼯结构也较复杂，来⾃不同的岗位，不同的渠道，不同⽂化背

景的公司。⼀部分从中国科学院软件所来的，⼀部分是社会招聘来的，还有⼀部分是外企过来的。在各种不同背景下的⼯作习

惯当然就不同。我们的总裁刘博是前微软中国公司的副总裁，市场总监是从惠普来的，销售总监从法国的⼀家公司来的，其他

还有从摩托罗拉等知名外企来的，可以说⼏乎所有的管理层(总监级以上)都是从外企来的。所以，从整体的管理理念来说，员

⼯与管理团 队的距离⽐较远，需要沟通。对于中层的部门经理来说，培训他们如何做⼈的⼯作，如何建⽴管理意识，是⾮常

重要的。他们中的⼀部分⼈没有在外企⼯作过的经历，在参加到新的公司的时候想法很多，情绪波动⾮常⼤，这会造成员⼯队

伍的不稳定。部门经理在执⾏管理层的决策时会存在⼀些偏差，包括做事的原则上的偏差，并且由于许多部门经理还没有成长

成为⼀个真正的职业的经理⼈，所以在对待“管⼈”的问题并没有专业的技巧和⽅法。

孙贺影：我想可以利⽤各种培训来解决这些问题。规范⼀个公司的管理，要从规范⾏为开始，⽐如哪些⾏为是我要求的，

如果要求了你就必须按照这样去做，体现我这个公司的个性。

郑茜：我们也设计了更适合于企业现状的管理培训，对于各不同岗位的经理⼈进⾏岗位教育培训，加强考核与约束⼒，建

⽴⽬标管理机制。

孙贺影：你说的和我说的还不是⼀个概念。要明确什么⾏为是你公司⼒导的⾏为，⽽⽬标是另⼀回事，只有你的⾏为符合

了我们培训时教给你的会更有助于成功的做事的原则，才能体现出⼀个企业的个性，体现出⼀个企业的成功。

李光远: 恒基伟业现在正处于很特殊的阶段。从外边来看，很有名⽓，因为从1998年10⽉创业开始到去年销售量达到100

多万台，这个过程⾮常快，但同时也留下了很多的问题，从⼈员结构、薪酬管理到整体的管理制度，都⽐较不成熟。我们的市

场营销、销售做得确实⽐较好，但快速发展忽略了管理的规范和体系化。⽽⽐较令⼈乐观的是我们的⼈员组成⽐较年轻，可塑

性较强。

申刚正：我们是⼀个20多⼈的信息技术公司，为企业⼈⼒资源管理、质量管理等提供解决⽅案。跟我们同样规模的公司

根本不会提什么⼈⼒资源管理，但我们⼀直在⼈⼒资源服务领域做，看到很多公司因为⼈员管理失败的案例，我们就尝试着如

何建⽴适合⼩公司的⼈⼒资源体系，我们认为应该让HR⼈员知道他们需要做什么，以配合公司的长远发展。如果不让HR知道

和理解你的战略，他们只能被动地执⾏，这样的话，HR只是在做⾏政的事务，这就不叫HR了。我们现在的做法是从很⼩的事

情做起，把各种⼯作流程、制度建⽴起来，使之具备公司治理的制度平台，然后加上适度的情感管理。

郑茜：我现在遇到的⼀个问题是，公司⾥的⼀些决策不能事先知道，⽐如在⼀个很突然的时间，⽼板告诉我，公司要由原

来的直线制变成事业部制，⼈员都安排好了。但我想，改成事业部制，⼈员结构要调整，可能会造成⼀些⼈员的浪费和紧急的

招聘需求。事实上，我得到这样的通知已经有些迟了，不能从⼈员的招聘、甄选上作好准备。

李光远：我们也遇到了这样的问题。年初的时候我们还不知道公司要做结构调整，但过了⼏个⽉组织结构突然做了较⼤的

改变，使我们HR部门不可能做好相应的准备⼯作。我认为，由于新兴的公司在管理、特别是⼈⼒资源管理上没有多少经验，

会⾛⼀些弯路，吃些亏，只有管理层更多地理解了⼈⼒资源管理的流程、理念，然后才会顺畅。所以说，⼈⼒资源管理在国内

新兴的公司以及国有企业⾥渗透⽐较艰难，但顺畅的局⾯也肯定会到来。

直线经理渴望⼈⼒资源管理技能

主持⼈：直线经理是如何看待⼈⼒资源部的管理的?他们是否认为⾃⼰也承担着⼈⼒资源管理的职能呢?

孙贺影：朗讯的情况要⽐较好，⼀线经理意识到了⾃⼰的确需要专业的管理⽅法和技巧，但他们毕竟还不是职业化的经理

⼈，他们需要培训。我们的做法是通过系列的培训来使部门经理具备作为职业经理⼈的基础素质和管理员⼯的素质。⽐如招

⼈、⾯试、留⼈、培养⼈等⽅⾯的专业技巧是⼀线经理应该掌握的素质，这实际上要求把HR的管理思想潜⼊到他们的脑海

中，潜⼊到他们的⽇常⼯作中。对⼀线经理的这⽅⾯的培训，我们今年计划只有50⼈的名额，但报名的就有90多⼈。可见他

们⾮常渴望掌握这些技能。我想这些经过培训的部门经理，在激励部门的员⼯达成团队⽬标、留住关键的职员等⽅⾯会表现出

更⾼的素质。

主持⼈：是否可以举⼀个具体的例⼦，⽐如销售经理需要懂得销售团队的激励和协调等⽅⾯的问题?

孙贺影：这些制度是公司整体定下的，我想对他们培训的⽬的是为了让他们对HR的事情有所理解，能够从HR的⾓度来看

问题，⽐如看到⼀个员⼯情绪不好，会知道如何找他谈⼼，弄清原因，排除不良情绪。

郑茜：关于销售类⼈员，我们公司的做法基本上是以外企的销售模式运作，公司制定销售额后，按照销售额实现的结果与

现实表现和团队配合结果等作为考核内容。

孙贺影：在朗讯，这些考核制度公司是固定了的，⼀线经理只是执⾏就可以了。

主持⼈：有些新兴的公司可能提供不了很好的制度平台，⽽且⼩公司的业务增长很快，调整也较多，变化快，这就需要部

门经理的素质不仅在业务上是能⼿，⽽且在管理、控制、平衡、激励等⽅⾯很有天赋，只有这样，他最终才能成功。

郑茜：我们的⼀线经理⼈在技术上⾯都是能⼿，但在管理上还需要提⾼，在奖励机制的制定上同时需要加强。⽐如研发中

⼼的考核与销售⼈员的考核的区分，销售⼈员与⾏政管理⼈员的考核区分等。

孙贺影：我们的业务部门的薪酬是HR和业务部门⼀起定的，因为这与培训、考核及来年的薪酬预算有关联。

申刚正: 我在招聘部门经理的时候就很注意他是不是有这⽅⾯的素质，仅仅有业务上的成绩，⽽没有管理上的能⼒对公司

的发展是不利的。我认为，部门经理懂得HR的流程与理念以及⼀些操作⽅法是⾮常有必要的。

为CEO洗脑

主持⼈：你们在实际的⼯作中感觉企业的⽼总对⼈⼒资源管理是否有正确的理解?他们重视吗?

李光远: 在恒基伟业，HR部门没有起到应有的承上启下、沟通上下级关系的作⽤，我们希望能在公司建⽴⼀个顺畅的沟通

渠道。

孙贺影: 我觉得郑茜你们两个⾯临很⼤的挑战，就是如何与总裁沟通，让他们知道HR体系的重要性。建议你们推荐他们听

⼀听“成功⼈⼠的七个习惯”这门培训课程，听完之后他们的态度就会转变80%。

申刚正: 如果企业的总裁潜意识⾥就不重视HR，HR经理就⾯临很⼤的挑战，与总裁沟通、让他们重视HR这个过程就很困

难。

孙贺影: 为他们洗脑!HR不能被动，否则只会使你⾃⼰很难受，必须主动去做，影响他。

郑茜: 我听不少同⾏抱怨⾃⼰的的CEO不懂HR管理，有很多是销售、市场、技术出⾝的，⼀旦做了⼀把⼿，就显得管理

经验不⾜，他们应该在⾃⼰不⾜的部分听⼀听职能部门的意见，应该虚⼼聆听属下建议，⼈⽆完⼈，不承认⾃⼰的不⾜就不可

能做成功的⾼级经理⼈。所以说，中国本⼟许多公司的CEO都应该在⼈⼒资源管理⽅⾯洗脑。

朗讯的HR管理趋势

孙贺影告诉记者，朗讯全国4000多员⼯的⼯资只需要⼈⼒资源部⼀个⼈每⽉抽出⼀天时间就可以做完，这是实施了⼈⼒

资源管理信息系统的结果。孙贺影还告诉记者，朗讯HR的趋势有以下⼏个：“⼀个是外包化，像出国签证、审批等外包，我们

的‘payroll’(⼯资表等)也要外包;第⼆个是Web化，每类⾓⾊的员⼯在上都有⾃⼰的路径，上审批、员⼯个⼈信息的个⼈登录、

绩效考核的结果等都在上‘跑’，⽐如在朗讯每个员⼯都有股票，但股票的信息很复杂，我们就开发了⼀套系统告诉⼤家你现在

有多少股票，提醒你什么时候可以卖;第三个变化是，改变了以前被动地执⾏，我们现在的CEO是HR出⾝的，我们会参与某些

决策的过程，很多⾼层的会议会请我们⼀起参与。”

咨询顾问观点：“⼤⼈⼒资源观”的看法

佐佑⼈⼒资源顾问公司在咨询中提出了“⼤⼈⼒资源观”的咨询体系，他们认为⼈⼒资源管理不仅仅是⼈⼒资源部的事，“只

要员⼯存在之处，⼈⼒资源管理就应该延伸，整个企业实际上是⼀个⼤⼈⼒资源系统。”谈到这个话题，该公司总经理张志学

告诉记者。“但⼈⼒资源部与部门⼈⼒资源管理在职能上有很⼤差别。”佐佑顾问认为，⼈⼒资源部有三⼤特点：

1.⼈⼒资源部主要通过建设⼈⼒资源平台(职位、⼯作和⼈三者关系)来建⽴各操作系统，如招聘录⽤、绩效管理、报酬奖

励、培训发展等，因此⼈⼒资源部的主要任务之⼀是建⽴制度。

2.⼈⼒资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统⼀的制度实施⼈⼒资源管理，确保每⼀位员⼯都得到公正的对待。

3.⼈⼒资源部还担当了⼀个培训专家的⾓⾊，为其他部门的⼈⼒资源管理提供⽀持性服务，⽽其他部门的⼈⼒资源管理只

是在⼈⼒资源部的指导下，遵循⼈⼒资源部制定的制度，将之⽤于本部门经营活动。也就是说，⼈⼒资源部与部门⼈⼒资源管

理是指导与被指导的关系，部门⼈⼒资源管理是⼈⼒资源部的功能系统，通过功能系统作⽤的发挥，企业才能得以形成⼈

才“引得进，⽤得好，留得住”的机制。考试⼤编辑整理

许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是⼈⼒资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职

责。⼈⼒资源⼯作要想切实有效，没有各职能部门的执⾏、配合是不可能实现的。