HR和直线经理

HR和直线经理：有分工

主持人 绩效管理中，HR与直线经理各自的角色及分工，如刚才所言很明确，就是由直

线经理来主导他们的绩效考核，HR只是一个推进和顾问的角色是吧？

徐 锐 HR会对考核公正性进行监测，比如说某一个员工对他的部门经理给他的KPI分

数不满意，可以先跟部门经理沟通，然后再跟HR沟通，如果这样的问题比较多，HR就可能

会进行侧面调查。对于政策的执行、推进，以及对执行情况的监测，就是政策层面和绩效管

理体系都是HR来做。

陈冬冬 我们考核指标由人力资源部和各个部门前期沟通后确定，打分权利交给直线经

理。如果一个普通员工对这个分数有异议，还有一个申诉流程，我们会去核实。

刘 鹏 在指标的界定方面，如果人事部认为不合适，可能就不会让直线经理自己来定，

人事部会介入其中，教给直线经理怎么定这个标准，尽管精确度不高，也许后面我们再调都

可以。

为了员工的积极性，这个度要把握好，对员工评价指标的界定，应该80%为客观性的量

化指标，20%是主观性指标，整体制订和执行当中，人事部的权限比较大，包括到最后实行

考核完以后，人事部有独立提取数据的渠道，部门的权限实际上给弱化了。

罗文华 我们公司80%都是做团队考核，我是考核小组组长。我们会在每年年初组成一

个由人力资源部负责人，财务、审计、生产人员构成的绩效考核小组，提出我们年度的考核

计划。考核小组会和部门一起分析交流，把所有指标界定、统计清楚，各单位会用考核小组

做的东西来指导他们的工作。

每年董事长都要调查每一个部门经理当年度对员工考核的方式是否合理，一旦发现中层

经理对考核不负责、不公平，要进行召唤。所以，人力资源部可能是牵头，主要还是靠人事、

财务、审计、企业管理等部门协同来进一步推这个体系。

最终，部门考核和员工考核挂钩，每个部门考核的时候，会先看团队考核结果，再往下

看个人的情况，很谨慎。不能出现团队分很低，个人分很高的情况。考核小组会对考核结果

进行抽查和审查，团队得分和个人得分明显不符的也会被董事长召唤。

庄志军 我们也是人力资源部定政策，具体的目标由部门自己来做。打分的时候，基本

分针对工作态度、能力，还有结果、团队协作精神，包括学习态度这样一个大的方面。先由

个人自评，并提出对公司的要求，然后交给部门主管对他进行评价。

对部门主管，要求他们平时工作中要记录每个员工的表现，如一些关键事件，以及数据

等，然后评价，最后交到人力资源部。人力资源部进行初步的预估，再交给总经理，总经理

给员工一个最终的评价。

结果还是比较客观的，包括有的人要注意出勤问题，有的可能需要提高效率，有的需要

加强团队协作精神。员工如果有不同意见，可以找到主管或者人力资源部反馈，我们平时会

有一些记录，以此来说服他，让他来客观认识自己的情况。因为我们公司人不多，所以做起

来比较简单。

考核之外也有一个加分，比如他提了重大的合理化建议，或者这个销售人员拿了一个大

单，会单独再加一份奖励，但不是作为每个人的考核指标。我们有生产、研发等部门，不太

好量化，有的时候任务不一样，所以不好确定。最后季度末的时候，是根据个人季度的整体

表现，比如三个月内他表现非常突出，除了分数上会打高，另外还有奖励。在给个人的奖励

的时候，直线经理报上来，或者HR掌握这个情况，或者总经理开会自己就谈到了。

刘 鹏 考核我更推崇它只是一种评估体系，是正常的衡量工具而已。从我和他们接触发现，

直线经理在绩效考核中有三个典型问题：

第一不自信，见到考核就躲，所以，帮助直线经理，首先要告诉他能做什么，培养他的

自信。第二要给他的知识体系补课，他不会用不知道你要教给他。有时候直线经理并没有错，

从他的角度来说，他跟我就是好，我看他做得不错。可是员工的角度又变了：他跟他关系好

而已。其实最终从人事角度是错的，因为没有告诉他什么是好的员工，员工也不知道什么叫

好的员工。这个本身是知识体系不完备。第三是不会用工具。

直线经理过不了这三关，人事部就要切入进去，重新审核指标体系。首先界定考核的目

标。但是，我永远不会替你去写，我只告诉你思路，我可以告诉你怎么看一个员工是好的，

前期统计数据从哪能拿出来，但是我不能给你定。这种工作他不落笔他永远不明白，他自己

在修订当中，所有出来的表都是他写的，他才会知道是怎么回事。

将背景材料给直线经理，至于项目做得怎样，整体进度怎样，计划怎样，让直线经理自

己去填。在这当中他学会用，明白方案、面谈、打分怎么做，什么时候该奖励。

绩效考核管理的主体是员工，而不是直线经理。如果员工根本不认同这个分，或者虽然

认同，但是不知道分是怎么得来的，分没有任何价值。下一阶段他该怎么干还怎么干，分你

爱怎么评怎么评，这种绩效有点劳民伤财。

陈冬冬 我们很早就发布了绩效管理纲要，紧接着我们做了给直线经理的管理手册。但

是文件、手册给到直线经理以后，尽管前面还做了很多宣讲培训的工作，如果人力资源部不

继续进行营销，可能直线经理回头就会扔下了。绩效管理不仅是提升公司考核的一个环节，

另外可以帮助进行团队管理。

到年终考核，人力资源部会对结果分配再加个比例控制。如果这个比例超出了或者说信

息不实，我们也会反馈回去。也就是说我们之前会对直线经理做宣传培训工作，然后绩效的

结果方面，也会有一个监控。

徐 锐 首先是帮助直线经理来重视这块工作。有一些直线经理并不重视，在他看来，绩

效管理的目的就是给员工打分，然后根据分数发薪水。当然，有一些部门经理真的没有时间，

所以HR确实也要做一些营销的工作。另外一点，他们重视起来了之后，在方法上也要做一

些工作。比如KPI指标分解时要注意一些方法；增加KPI的透明度。绩效管理很容易造成部

门经理和下属员工意见分歧，要保持一定的透明度，保持一个非常坦率开放的沟通。

郁 静 我们在沟通上主要分为两块，一块是针对本部级本部长，首先要得到本部长的支

持。公司到底是什么样的导向，鼓励什么样的行为，这样得到各个高层的支持，然后再推我

们的考核。

其实考核一般都是由一线经理来做，针对总监级，就是要辅导他们来找到可测量的一些

指标。感到非常困惑的一点，是创意人员一般管理难到位，比如不可能抓考勤，还有一些可

能工作态度也不一定特别好，跟主管的关系也不是很好，但就能提高效率。

也就是说，HR对直线经理的帮助，主要是对他们进行一些辅导。但是跟高层的沟通非

常有必要，首先要取得高层领导的支持，然后我们才能继续对中层进行辅导。

庄志军 我们这边人少，沟通起来比较方便。HR和员工沟通，例如他可能做了70分工

作，那为什么只做了70分，直线经理可能不知道，通过我的沟通，了解到是工作、薪水或

者补贴方面的问题。于是从这方面着手把矛盾化解，员工的工作激情可能又重新释放出来，

这个就达到绩效考核想要达到的一个目标，就是激发员工的工作热情。

罗文华 我是专门主管考核工作的，一般和各部门讨论非常多。做考核的时候，我觉得

有三点很重要。第一，一定要分析这些部门经理的特点，他们对哪块工作支持，哪块不支持。

第二，了解部门的业务特点，知道这个部门的困难、优点，这样谈的时候就比较自信一些，

沟通也比较容易。第三，我和他不是对立的，是协作互补的关系，我们是一起来把这个事情

做好。

付春杰 我感觉考核体现更多的是帮助，也有三点感受。一是由谁牵头。开始的时候，

总经理最忌讳考核，一直强调个人心态，心态好业绩肯定好。到后来他感觉确实需要考核，

重视起来了，所以从上往下推行有源头支持。二是目前很多中层还没有达到职业经理人的程

度，包括带团队的能力还有很多欠缺。很多人认为自己把业务做好就可以了，在带团队和管

理团队上花的精力很有限，所以我们一直给中层灌输团队建设对公司的重要性。

三是员工的层次，因为员工在公司里和岗位上是一个动态的变化，每个阶段有不同的需

求，绩效考核结果，要让全员动起来。

至于该怎么来干，公司一定要出一个很规范性的政策。这个政策要和我们的观念一致，

部门经理制定的指标必须通过人力资源部，人力资源部的一定要符合公司今年战略定向。最

终征得大家同意。

另外，考核结果出来之后，据结果对员工进行全面分析，在哪些方面存在欠缺，存在不

同需求，这个时候人力资源部或部门负责人要发挥作用，比如心态不好的要经常沟通谈心，

技能不好的要加强培训。让员工感觉到整个KPI分数包括业绩，都有一个不同程度的上升。

最后变被动为主动，更有效推动绩效考核的进展。

罗文华 一般直线经理都很忙，很难有时间和精力去做考核。所以考核的时候，考核的内容

要和该部门的主营业务的业绩和工作紧密相关，同时，人力资源部要对公司主营业务非常熟

悉，并且要分时候，看部门的状态是否适合做考核，若一个部门刚成立不久或业务刚起步，

要等它稳步了再去推行。

庄志军 直线经理心里还是觉得绩效考核是一个负担，对他们来说这是人力资源的事。

他们很忙，不愿意更多涉入，初期做的时候不认真，后来跟他们也有沟通，沟通不了，就只

能找总经理，后来就比较重视了。

刘 鹏 绩效管理中的问题只能说遇见一个解决一个。我们现在前期方案制订比较复杂，

时间耗费比较长，但是部门经理基本能理解这个模式，后面逐步让他会用。总之，通过培养

直线经理的自信心、管理技巧等帮助直线经理。

其实在谈当中，你给他们时间，别着急，他们也重视，有的是不知道怎么干就躲。我最

怕的是谈完了以后员工不认同。此外，人事不光考核，人情关系也在里面，比如上下级对绩

效有意见不合，你需要协调双方。

陈冬冬 我遇到的问题，是部门领导通常会对自己内部的管理自成系统，非常自信于自

我的管理，比较坚持自己的做法。说没有绩效考核的时候，企业也向前发展，很多是在实践

中总结出来的。像很多领导本身有十几年，二十几年的带团队经验，在不知道什么绩效考核

的方法的时候，也有自发性的考核方法。当然，如果确实行之有效，我们也是很愿意采纳的。

郁 静 我遇到的问题，主要两个。一个就是在绩效考核的过程中，可能直接评价的主管，

本人价值观有时凌驾于整体绩效考核思想之上，分配奖金的时候业务主导，觉得哪个人能拿

到单子之类的，就给他很高的工资，但没有平衡手下人员的关系。这种价值观凌驾考核之上

的，现在比较有效的就是跟他的上一级进行沟通，得到他上级领导的支持来说服他。

还有一个是奖金分配。因为毕业生进来的时候，薪水普遍比较低，空降兵都是高薪挖过

来的，奖金按工资的百分比，这方面就会引起员工情绪不满。现在我们的奖金分配方式也在

调整。

付春杰 我们目前比较难的一个是定指标，因为公司和部门负责人、员工期望值不一样，

特别是部门之间的观念性指标，最容易引起争议。还有一个就是结果出来之后的使用，绩效

考核完之后，成绩不错的要给激励，真不行的却需要有效变通执行。例如某个员工对公司企

业文化很抵触，从公司层面来讲，不太符合公司发展，但部门经理觉得他能力很高，要留下

他，这个怎么来做就是个问题。

主持人 最后简单总结一下：

首先，要取得高层的支持，然后要在公司内进行营销，包括树立起直线经理的自信心，

对直线经理进行绩效管理技能培训，如制定绩效目标、建立绩效档案、对员工进行绩效辅导、

跟员工进行绩效面谈、反馈，以及怎样去评价，怎么制定绩效改进计划，这个可以是HR自

己或请一些培训公司的人来培训。

还有一点可能没有谈到，就是需要把绩效管理的职责写进直线经理的职责里，强化他的

绩效责任。最重要的是要跟直线经理成为合作伙伴，作为HR要懂业务，直线经理的绩效提

高方面有问题，要帮助他解决。最后，我们可能还需要在公司不定期进行总结和提高。