人才选用育留

人力资源管理——人才选用育留

张菁

目录

1、人才概述

2、选人篇

3、用人篇

4、育人篇

5、留人篇

第一章

人才概述

第一节 人才的重要性

古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，

历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的

感叹。

百度：“人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行

创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”

新华字典：“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”

第二节 人才的标准

衡量人才的具体标准——德才兼备。

德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有

才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过

多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”

唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，

担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非

包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看

才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。

综合起来讲，衡量人才的标准就在于以下几个关键要素：

众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度 “高端的人，胸怀是衡量的第一标

准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”

专业素质、道德品质、发展潜力。

1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；

2）基本标准：能干、积极、忠诚；

3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺

点。

第二章

选人篇

第一节 选人的重要性

杰克.韦尔奇说：

我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。

因此，惠普认为：选人就如同是选钻石

优秀员工是企业最重要的资产,一家企业要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力

气。

第二节 选人的误区

1、寻找“超人”

对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？

2、“俄罗斯套娃”现象

害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。

3、偏听偏信

仅凭听说，未作亲自考察。

4、以对自己的态度划线

对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概

括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”

第三节 选人的原则

选人的四点原则：

（一）选人勿苛刻，适合即可

（二）避免“俄罗斯套娃”现象

（三）亲自考察人才

（四）全方位考察人才

（一）选人勿苛刻，适合即可

从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样

一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信

是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那

混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。

（二）避免“俄罗斯套娃”现象

从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。David Ogilvy说，“如果我们每

个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人

都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”

（三）要亲自考察人才

实践考察人才——孟子指出，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”《吕氏春秋》

告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。张居正主张在

实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准，毋徒眩于声名，毋尽拘于资格，毋摇之

以毁誉，毋杂之以爱憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大节”。

【尧对舜的考察】

《史记•五帝本纪》记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，

四岳（即四个部落首领）推荐舜。根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进

之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧

对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。

尧的主要做法：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。

二是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别人。三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数

天文历法官员，舜管理有方，“五典能从”。四是让舜察举和管理有才德的百官，结果“百官

时序”。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。六是使舜

入山林川泽、经受暴风雷雨，“舜行不迷”。

（四）全方位考察人才

常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往

远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各

不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远

近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。

因此，可借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等

不同的角度来识人，然后进行综合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，

又看到短中之长，才能客观、全面、准确地识别人才。

【资料：“八观六验”与“六戚四隐”】

《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，

至今仍可以借鉴。

“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，

习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以

验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以论人也。

论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何谓四隐？交友、故旧、

邑里（邻居）、门郭（亲信）。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无

所失矣。此圣王之所以知人也。”

诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，

以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以

利，以观其廉；期之以事，以观其信。”

【故事：魏文侯选宰相】

李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派

李悝前往镇守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想

要提拔一人为宰相，他有两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适呢？魏文侯举

棋不定，便找来李悝，听听他的意见。

当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不谋尊”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：

“你不要耍滑头，说说你的看法吧。”

但李悝终究还是比较滑头，没有明说，却拐弯抹角地说：“其实哪个人比较适合当宰相，是

容易看出来的，只是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面，就能分出两人的优劣了：

第一，他平日亲近的是什么人；第二，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后，他举荐

了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之事；第五，贫贱时看他会不会接受不义之

财。”

听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经有合适的人选了，先生请回吧。”

第三章 用人篇

第一节 用人的重要性

《史记•高祖本纪》:“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，

给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，

皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”

一名优秀的管理者的最大本事就是四个字：知人善任。企业对人、财、物的整合都需要通

过人来实现，一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。

如果将企业的经营看成给衣服扣纽扣，人才就是第一粒纽扣如果第一粒纽扣扣错了，剩下

的纽扣想不扣错都难。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错

误有关。

用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。

01 须以品德为先

这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足

矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，

培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”

从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机

密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。

02 合适的人放在合适的位子上

用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用。正所谓是：“世间没有废品，

只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的岗位，这是用人

最基本的原则。清人顾嗣协写的《杂诗》中对此有很经典的比喻：

骏马能历险，犁田不如牛。

坚车能载重，渡河不如舟。

舍长以取短，智高难为谋。

生材贵适用，慎勿多苛求。

1）杀牛用鸡刀

给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而

是对员工的摧残。

2）杀鸡用牛刀

第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。

第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。

第三，成本太高，让企业丧失竞争力。

【故事：弥勒佛与韦陀】

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的

韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，

所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来

越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑

迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两

人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

03 扬长而避短，发挥人才的长处

兵随将转，无不可用之才。古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则

天下之士皆吾臂指也。”人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再逊的人

总有一方面较他人一日之长。用人之长，天下无不可用之人，用人之短，则天下无可用之人。

用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才

适用。

德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下

属的长处，还要用自己的长处。

因此，作为管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

一个人的缺点往往暗示着他的优点：

1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？

2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？

3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？

4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？

【案例：神偷请战】

楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的

人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。

子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。

夜幕掩映下，神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给，并对齐

军主帅说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐

军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来

了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再

不撤退，恐怕子发要派人来取我的头了。”于是，齐军不战而退。

04 对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。如果只是用而不疑，那企

业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也要疑，

疑人也可用。”

用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范

围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不

可或缺的“两个轮子”。

疑人也可用：就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观

察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。

敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不

竭。

005 用人勿求全责备

世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。

人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者

要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人

心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇

勋。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训

练与鼓励，你将有意想不到的收获。

【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】

NBA是一个浓缩的舞台，它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮

球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬

光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满

足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。

NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。

为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。

为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。

NBA用人不订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队

的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显

身手。

06 用人不论资级

论资排辈的观念，是选拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。古人就说，“当自其壮

年心力精强时用之，若拘以资格，则往往至于耆老，此不思之甚也。”（《金史》卷八《世宗

纪》）

【郭台铭的用人哲学】

业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，就是看他有没

有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用

处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会

感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。

第四章 育人篇

第一节 育人的重要性

（一）不能提高下属的素质则是领导者的责任

部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。

领导者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将

一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但

是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属

强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨炼，人才才能逐渐

成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。

（二）人才培育是企业竞争力不断提升的保障

培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下

幸之助说，“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训

练摆上重要的议事日程。培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’，谁拥有了它，谁就预示

着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”

（三）只有输出，没有输入，人才便会干枯

人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那

么，这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则

必须重视人才的才能输入，重视培养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和

锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。

第二节 育人的原则

思想为先

思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。

以身作则

言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。

及时纠错

及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。

循序渐进

柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让

他从缝鞋垫做起。”

因材施教

不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。

激发鼓励

有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，

激发下属的潜能。

第三节 育人的方法

（一）导师制

导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方法。导师就是在员工周围有相当丰

富经验的老员工或员工的直接上级，他会把公司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常

的工作来具体地指导、培育下属。

【案例：华为的全员导师制】

新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，

把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很

大的。

华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。“导师”

呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”

是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。

“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。

业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的

方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报

价之类，真的是多亏了有个“导师”在。

让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当

好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也

是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成

果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。

（二）集中培训

集中培训便于系统地培训知识、技能和态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。

（三）授权

一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给

下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，

如何才能担当大任？

【案例：柳传志的授权培育法】

柳传志培养杨元庆、郭为的做法：

• 第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等

诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思

考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。

• 第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成

长。这样做的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅

才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和

精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

（四）轮岗

必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问

题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。

（五）学习分享会

团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。

学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中

分享的方式，来促进团队成员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。

【参考：学习分享会的议程】

一、每位团队成员分享一个自己过去成功的故事，其他人谈出感受或略作点评。

二、每位团队成员分享自己近期通过读书、上网或看视频等学到的让自己感触很深的道理。

三、每位团队成员分享近期工作、生活上的感悟或总结出的道理。

第五章 留人篇

第一节 人才流动的现象分析

常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重

点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。

但我们要正确地看待人才的流动。东汉初年马援对刘秀说：“当今之世，非但君择臣，臣亦

择君。”的确，“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。惠普公司

认为，每个人都是主观自己，客观他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自

己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。

什么才是对公司的忠诚？惠普认为——你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公

司做事，就要维护公司的利益。这才叫忠诚。

因而，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而并不是对公司的背叛。而让一

个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。“树挪死，人挪

活”，人才流动可以充分发挥人才的价值。孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备，终于当了刘

备的副军师，虽然时间短促，但也显露了他非凡的才能。而徐庶被迫进入曹营，一言不发，

一生再没有什么作为。

“人才流动，水活鱼肥”。为了盘活人才，NBA甚至主动促进人才的流动，因而每年都要成

批地交换球星。交换出去的并非就是打得不好的，而是因为同一位置人才拥挤，或者个人与

球队风格不同，或者觉得自己换个球队会发挥更好，像尤因、奥尼尔等许多大牌明星照样被

换来换去。人才流动的结果是人尽其才，各得其所。

人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业与人才相互之间始终面临着“适

应”与“不适应”的问题，就必然会产生人才的流动；如果企业将不适应的人才长期滞留到

某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会），不仅不能促进人才的

成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。很多员工会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，

企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累。

员工离职有许多正面影响。

比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；同时，

员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重

新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持

竞争力。

可见，人才的流动是极其正常的现象，它并非是洪水猛兽，其实，外流者也是资源——流而

不失。对一般组织而言，人才流出就是人才资源的失去。而精明的经营者注重对人才“流

出资源”的挖掘，实现人才资源的永久效益。人才流动甚至于人才流失是不可避免的，重

要的是建立起组织与所有员工的“永久关系”，让人才流出后仍成为组织的永久财富。

因此，要非常公正客观地看待人才流动。能留则尽量留，不能留则做个顺水人情，何乐而

不为？

惠普公司对人才的流动向来持宽容豁达的态度。一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每

年至少要花1000万用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽”。对此，

惠普公司认为：“人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。一些

优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的双赢精神”。

第二节 人才流失的危害概述

虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前许多企业员工流动存在不合理性，

甚至出现危险性。

员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而

且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性，也影响在职员工的士气和稳定性，如果

人才到竞争对手那里去了，对企业的危害更大。因此，除了需要淘汰的员工外，如果对人才

流失不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此，如果员工的流失率过

大，应该仔细探求原因，难道员工翅膀硬了就一定要飞吗？

【案例：虽楚有材，晋实用之】

“虽楚有材，晋实用之”，这句话出自《左传》。材指的就是人才。楚国出了很多人才，但真

正用上这些人才的却是晋国，于是后来便有了“楚才晋用”这句成语。

春秋时期，秦、晋是人才流入大国，而楚国是人才流失最严重的诸侯国。楚国的一位重臣曾

经为国君例举了20多位由楚国流向敌国的人才，在春秋中后期，这种人才外流的倾向更加

凸显。

佞臣用事，国君屡出昏招，大肆杀戮功臣，加剧了人才大逃亡进程。国内人才尚且资于敌国，

国外的人才更是视楚为畏途，裹足不敢入楚，人才梯队的生态状况急剧恶化。

到了楚悼王继任的时候，楚国这个地盘最大的诸侯国，已经人才极度匮乏，肌体严重僵化，

朝堂上充斥的多是老迈、昏聩之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。

【案例：袁绍的人才流失与官渡之败】

袁绍身披四世三公的光环，在诸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀

州，又将韩馥的部下收入麾下，一时间，文臣武将云集，人才之盛，让人眼馋。然而，袁绍

优柔寡断，缺乏雄才大略，又不能重视人才，采纳忠言，因此人才纷纷离他而去。

我们从曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、张颌、许攸、董昭、崔琰等都是先

投袁绍，然后再投曹操的，袁绍的人才流失可见一斑。特别是官渡之战时，许攸的临阵倒戈，

直接导致袁绍的官渡之败。

第三节 人才流失的原因分析

离职背后的关键数字

01 入职1个月离职，与HR的关系较大

员工入职一个月时，如果HR没有组织很好的入职接待与手续办理、入职培训与考核、入职

沟通与关怀，那么很可能会导致员工离职，因为如果HR没有做到上述入职事项，这说明公

司还不够正规，或者从企业文化上反映出公司对新员工不够重视。

02 入职3个月离职与直接上司关系大

有句话说，“进入的是公司，离开的是上司”。因此，当员工经过三个月的共事，发现上司的

管理水平较低，或与上司在价值观、工作目标、管理方式、工作风格等方面分歧严重，也是

导致人才流失的因素。

03 入职6个月离职与企业文化关系大

员工工作，并不仅仅只是为了薪水，良好的企业文化如同丰厚的“精神薪金”，对员工也异

常重要。比如，具有亲和、平等和包容的团队氛围，能够让员工将自己的梦想和公司的目标

紧密结合，实现个人成长与企业发展的双赢，这样的企业文化显然具有很强的新引力，反之，

则会造成人才流失。

04 入职1年离职与薪酬关系比较大

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。薪酬福利虽然不是员工关注的全部，但却

是员工愿意留下来工作的根本因素。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的

“价值回报”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才

价值的评价。

05 入职3年离职与发展空间关系比较大

人与事不相适应，用非所学，用非所长，个人职业生涯计划难以实现；培训机会少、升迁机

会少，人才被闲置，没有发展空间；或工作单调缺乏挑战而引起职业倦怠。这些因素也是导

致人才流失的主要原因。

如果“英雄无用武之地”，自我实现的需求得不到满足，必然会另谋高就。

06 入职6年离开的可能性很小，主要因公司的前景

在中国，入职六年的员工可以算得上是公司的元老了，一般来讲，在公司内均会积累较为

丰富的经验和人脉，甚至也有一个不错的职位和收入，这个时候离职风险较大。但如果公

司的发展前景不明或内部管理混乱，对个人的未来也看不到希望，如果这个时候有更好的

机会，或者猎头出高薪来挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。

入职6年离开的可能性很小，主要因公司的前景

【案例：2008-2009，谷歌17位顶梁人才离职：四大离职原因】

美国媒体发表分析文章称，作为全球最成功和最知名的企业，谷歌在2008-2009年有包括李

开复在内的17位顶级高管离开谷歌。为什么如此众多的人才会相继离开一家如此成功的公

司？某专业机构在与诸多离开谷歌的人士进行交谈后，基本归纳出了以下四个原因。

• 谷歌不再像以前那样具有创业精神。

• 谷歌的高层职位毕竟有限。

• 众多公司都试图招募谷歌的员工，向他们提供大笔薪酬和诱人的职位。

• 谷歌如今已经是一家庞大的公司，因此即便人员流动比例不大，看起来也会有众多

员工流失。

第四节 留住人才的方法推荐

01 提升HR管理水平，完善入职引导

员工从面试、入职开始，直到试用期转正，这期间的工作都是HR主导的。所以，提升HR

素质，完善入职引导、培训、考核等相应的工作规范，对留人有着非常直观的作用。

02 提升管理者的管理水平

如前分析，员工的离职与直接上司关系非常大，因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，

培训管理者的战略管理、团队建设、目标管理、沟通技能、领导艺术、情绪与压力管理等管

理能力。

03 加强企业文化建设

人们外出工作，除了看重待遇，还要看待在企业“心情愉不愉快”。企业之间，也是有差别

的，而对于企业间的差别，最主要的便是企业文化了，大家的薪资待遇都大差不差的。

因此，要想留住员工，不是临时加薪、加福利就能留得住的，营造方便舒适的工作环境和快

乐融洽的工作氛围，让员工“欲走而更想留”才是非常重要的。

04 通过待遇挽身

薪酬福利是留住人才的“金手铐”。企业的发展离不开优秀的人才，员工最基本的要求就是

薪金的多少。如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情

况。

要让员工给企业赢利就要让员工挣钱，并且有丰厚的薪金和温暖的福利。员工有一桶水时，

企业有的是一口井。薪酬福利要坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪

酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。

【案例：胡雪岩大手笔留人】

胡雪岩筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的档手。经过一番考察，决定聘用刘庆生。这刘庆

生原先只是大源钱庄一个站柜台的伙计，身份很低，但对本行本业非常熟悉，且具有很强的

应变能力，是个不可多得的人才。钱庄还没有开业，资金周转都没到位，胡雪岩就决定给刘

庆生一年二百两银子的薪水，还不包括年终的“花红”，而且在决定之后就预付了一年的工

资。

当时杭州城内，保持每顿荤素都有，冬夏绸布皆备的生活水准，一个八口之家一个月吃穿住

的全部花费也不过十几两银子。

刘庆生原先当伙计时的收入每月不到二两银子，不用说，胡雪岩一年二百两的银子。真是高

薪聘请了，一下子就打动了刘庆生的心。

当胡雪岩把预付的一年薪水二百两银子拿出来的时候，刘庆生激动地说：“胡先生，您这样

待人，说实话。我听都没听说过。胡先生您吩咐好了，您怎么说我怎么干!”胡雪岩的慷慨

一下子安定了刘庆生的心。有了这一年二百两银子，刘庆生将留在家乡的母亲妻儿接来杭州

同住，上可以孝敬于老人，下可以尽责于儿女，这样也就再无后顾之忧。可以全心全意打理

钱庄的生意了。

05 通过感情稳心

对人才的感情，主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才三个方面。

1）重视人才：比如曹操崇尚周公“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之士”。并在其短

歌行中写道，“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”。

故事：齐桓公的“庭燎之礼”】

齐桓公为了吸引外国的人才，开出高官厚禄，派人到各个诸侯国里四处招聘。他还下令在齐

国的国内每30里设立一个驿站，驿站里备上充足的食物。只要外国的人才到齐国来，驿站

会用专车给他们运行李，帮他们喂马，免费提供食宿。要是驿站的管理员服务得不好就要被

治罪。为了能随时接待新晋的人才，在宫廷里通宵点亮火炬。只要有人才来了，不管是在大

半夜，齐桓公都会起床来对他进行面试。这一举措被史书称为“庭燎之礼”。

2）尊重人才

【故事：齐宣王对孟子的尊重】

有一天，孟子打算上朝见齐宣王。可是他还没出门时，齐宣王却派人来说：“寡人本来想亲

自登门拜访您，可是突然受风寒了，不能吹风。如果您能来朝，我打算接见您。不知可否让

我见到您呢？” 作为一位君主，对臣子说这样的话，那可算是客气到极点了吧，恐怕古往

今来也没有几位君王能象齐宣王这样。

3）爱护人才：孙子兵法讲“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。

06 通过事业留人

优秀的员工是有明确的职业目标的，他需要在一个有前途的地方工作。对那些胸怀抱负、有

着清晰职业生涯规划的员工来讲，要给他们提供相应的工作平台，满足他们奋发拼搏的愿望

和施展自己才华的机会。对那些没有明确事业目标的员工，我们可以结合公司的发展，帮助

他们制定职业生涯规划，提供实现个人专长的机会，铺设个人职业发展的阶梯，帮助其实现

事业的成功。

如果企业能够帮助员工去做自己的职业生涯规划，使员工知道自己的优势在哪里，企业会给

他们提供怎样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特

点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能

帮员工做到这一点，人才的流失率能不降低吗？

07 善用激励机制

001 薪酬激励

薪酬激励是最基本的激励，所谓“无利不起早”，金钱利益的刺激是最直接的，虽说“钱不

是万能的”，但往往“重赏之下必有勇夫”。

002 福利激励

法定的福利保险和公司的个性化福利保障给员工带来安全感。

03 团队激励

任何一个组织都是由人所组成的，人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境。管理心理学

研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快的，那么这个

群体的心理气氛是积极的。

相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突的，那么这个群体的心理气

氛就是消极的，具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众。

因此，营造一个有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队，是对团队成员非

常好的激励。

04 感情激励

人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的，每个人都希望自己被重视。中国有句俗语：“受

人滴水之恩，当以涌泉相报”。讲究情义是人性的一大弱点，中国人尤其如此。“生当陨首，

死当结草”、“士为知己者死，女为悦己者容”，这无一不是“情感效应”的结果。

松下幸之助就是一个注重感情投资的人，他曾说：“最失败的领导，就是那种员工一看见你，

就像就像老鼠见了猫一样没命地逃开的领导。”感情激励的关键在于要能够探察下属的需

求，真诚地关怀下属。一个聪明的会永远关心下属，时时为下属的健康、家境、幸福等着领

导想。

感情激励的最高境界就是“感动”被激励人。领导成效在于“民心向背”，而投资感情则能

收获“民心”的重要举措。感情投资是最值得的投资，是回报最大的投资。事实上，单纯

的物质激励是没有上限、没有区别的，只有独特的人性关怀才是企业特有的，也是留住员

工，防止人才流失的重要秘诀。

案例 拿破仑非常善于运用感情激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间

巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半小

时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。

拿破仑却和蔼地说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是

可以谅解的。但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，

下次可要小心。”

拿破仑的感情激励

案例 与袁世凯一样，蒋介石在用人统御方面也很有政治家的手腕。蒋介石有一个小本子，

里面记载着国民党师以上官长的字号、籍贯、亲缘及一般人不大注意的细节。

凡是少将以上的官长，他都要请到家里吃饭，每次都是四莱一汤，简朴之极，作陪的往往只

有蒋经国。采用这种不请别人陪客的家宴方式是得更加亲热。同时，简单的饭菜给他的部下

留下清廉的印象蒋介石请部属吃饭后，总要合一张影。他与孙中山有一张合影像片，孙中山

先生坐着，他站在孙先生背后，他与部属合影也摆这个模式，其中的用意不讲自明。

他常对部属说：“叫我校长吧！你们都是我的学生”。如果不是黄埔生，他也很慷慨：“哦，

予以下期登记吧！”这样就提高了部属的身价。蒋介石给部属写信，除了一律称兄道弟外，

还用字号，以示亲上加亲，可以说他很懂人情世故。蒋介石不仅熟记部属的名号、生辰、籍

贯，而且对其父母的生日也用心记得很准。有时，他与某将领谈话时，往往是在他提起某将

领父母的生日时，使该将领受宠若惊，十分激动，深为委员长的关切所震撼。

第十二兵团司令官雷万霆调任他职时，蒋介石召见了他，蒋介石说：“令堂大人比我小两岁，

快过甲子华诞了吧！”雷一听，眼泪都快出来了，激动得声调颤抖着说：“总统日理万机，还

记着家母生日！”蒋介石说：“你放心去吧，到时我会去看望她老人家，为她老人家添福增寿。”

雷万霆自然死心塌地成了蒋的心腹。

当杜聿明在徐州为蒋介石打仗卖命时，蒋介石从小本子上查到杜母的生日，他立即命令刘峙

在徐州举行为杜母祝寿的仪式，同时又令蒋经国亲赴上海，为杜母送去10 万元金圆的寿礼，

并且在上每举行隆重的祝寿仪式：这个消息传到徐州，杜聿明十分吃惊，这不仅是因为蒋总

统记得其母的生日并亲自派人祝寿，而且因为陈诚去台湾疗养，蒋介石才批5 万元。蒋介

石如此厚待杜聿明无非是让杜为他拼命死战。

蒋介石对部属很能具体对待，爱官的给官，爱钱的给钱，爱地盘的给地盘。像陈布雷这不爱

官，不爱钱的旧知识分子，他又区别对待，在陈50岁生日时，为陈亲手书写一条幅：“宁静

致远，淡泊明志”。蒋介石这一招正投陈布雷所好，收到很好的效果。平平淡淡八个字，使

陈布雷认为蒋介石对他“知其最深”。士为知己者死，这是古代知识分子的人生追求。陈布

雷奉行这一信条，兢兢业业为蒋效力，在蒋家王朝日落西山时，陈布雷以自杀表示了他对蒋

的忠诚。

05 宽容激励

荀子说：“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。讲的就是宽容。《菜

根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思

是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让

别人再错上加错。

宽容也是一种巨大的激励力量。领导者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工感到

亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。

案例

尼克松的宽容

尼克松在担任美国总统之后，基辛格曾经讽刺他“根本没有能力治理好美国”而一度反对他

当总统，但是他的这些行为并没有影响到尼克松总统对他的重用，仍让他担任国家的安全助

理。尼克松总统的宽容让基辛格非常感动，他决定倾尽全力帮助尼克松。

后来，基辛格以其渊博的知识，独到的见解，和过人的胆识纵横国际政坛，成为驰名国际的

外交家。而尼克松总统以他宽宏大量的胸襟，不仅成就了他伟大的事业，更为世人留下了宽

容的典范。

07 赞美激励

赞美使人获得心理上的满足。金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好

可以弥补它的不足。

毫无疑问，任何人都是需要激励、需要被别人承认的。赞美使人的努力得到他人的肯定与

赞同，获得心理上的满足，因此也就有了继续努力的动力。在公司里，无论是管理人员，还

是一般员工，都希望自己的工作能被肯定。

曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯•施瓦普说过：我很幸运具有一种唤起人们热忱的惟一

有效的方法，就是赞美和奖励。没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。我绝不批

评人，而是激励人自觉去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝裔，而批评责备却非常小气。

只要我认为某人出类拔萃，就会由衷地给予赞美，并且不惜拿出所有的赞词。

08 鼓舞激励

案例 贫民窟走出的黑人州长

纽约一个贫民窟里，生活着一群黑人孩子，他们旷课、斗殴，甚至砸烂教室的黑板。几任校

长、教师都拿他们没办法。后来，来了一位新校长，想出了一个新办法。他发现这些孩子都

相信算命，就每天在课堂上给孩子看手相，预测他们的未来。

当有一个小孩子伸着小手走向讲台时，校长说：“我一看你修长的小拇指就知道，你将来是

纽约州的州长”。这个孩子大吃一惊，因为长这么大，只有他奶奶让他振奋过一次，说他可

以成为五吨重的小船的船长。这一次，校长先生竟说他可以成为纽约州的州长，着实出乎他

的意料。他记下了这句话，并且相信了它。从那一天起，“纽约州州长”就像一面旗帜，约

束鼓舞着这个孩子。他身上不再沾满泥土，说话不再夹杂污言秽语，他开始挺直腰杆走路，

努力向上，勤奋学习，他成了班主席。在以后的40多年里，他没有哪一天不按州长的身份

要求自己。50岁那年，他真的成了州长。这个人就是纽约第53任州长，也是纽约历史上第

一位黑人州长——罗杰•罗尔斯。

09 奖励激励

这正是：“军无财则士不来，军无赏则士不往。香饵之下必有死鱼，重赏之下必有勇夫”。

所以，设奖行赏，乃为历代兵家治军用兵都十分重视的一种行之有效的制度。奖赏的目的，

在于激励斗志、鼓舞士气。运用得当，恰到好处，就能调动广大将士的积极性，提高部队战

斗力。有人称奖励为“神奇的一滴蜜”，不是没有道理的。

深谙用兵之道的刘伯温自然明白这一点，因此论述道：“凡高城深池，矢石繁下，士卒争先

登；白刃始合，士卒争先赴者，必诱之以重赏，则敌无不克焉。法曰：重赏之下，必有勇

夫。”可见，奖赏制度在古代作战中的作用是巨大的，在攻城作战中，士卒们之所以能够身

冒矢石而争先登城、不避白刃格斗而争先赴战，都是由于悬以重赏的结果，这是不无道理的。

10 绩效激励

绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学规范的方法，通过对员工个人或群体的

知识、技能、态度、业绩的全面考核和评价，通过对考核结果的运用（升职加薪等），从而

实现对员工的激励效果。

绩效激励是企业最常用的激励方式，此部分内容在《绩效管理实务》课件中有详述，此处

略。

11 危机激励

危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性去解决问题，而且随着其处

理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作，这就是

危机感带给人们激励。

危机激励是一种典型的逆向激励，即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性，而是

通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必

须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。

美国旅行者公司首席执行官罗伯特•薄豪蒙说：我总是相信，如果你的企业没有危机，你要

想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。

作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性。让他们

深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理。所以，领导者若想有效鞭策员工，开激发其积极性

和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。

尤其是要给员工个人灌输“前途危机”。要树立危机意识，无论是领导班子还是普通员工，

都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在

这方面形成了共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。