百丽鞋业

更新时间:2023-11-21 13:28:13 阅读: 评论:0

意向书-太湖寺

百丽鞋业
2023年11月21日发(作者:分娩前兆)

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百丽鞋业商业模式分析

过去的20年,百丽鞋业在中国经济快速发展的背景下,正是通

过几次成功的转型,成长为中国鞋业龙头企业。今天的百丽鞋业,同

样面临着与其它鞋类企业一样的宏观环境压力,鞋企纷纷转型进入内

销市场,竞争越来越激烈,需要通过转型来强化核心竞争能力;与此

同时,百丽鞋业依靠其过去所形成的竞争优势,在现有管理框架内还

能承受得住这种压力,又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对

外部环境变化进行转型时有了更多的不确定性,且其转型的目的更多

着眼于企业的可持续发展。

这些数据和资料表明:中国是鞋业大国而非强国,但中国在鞋类

产业的独特优势,能支撑中国发展为鞋业强国;中国鞋业在全球产业

链中以中低端产品加工贸易为主,处于微笑曲线的底部,附加值低;

中国鞋业的发展过渡依赖出口,外部环境的变化让出口导向型的发展

模式受到挑战;中国本土是巨大的鞋类消费市场,且增长潜力巨大;

中国鞋业进入产业转型的关键时期,企业需要通过调整主动迎接新的

发展机遇;中国已经培育出了一批优秀的企业和企业家,已经有能力

承接中国鞋业更高发展目标。

1 百丽鞋业企业概况

1991年,百丽鞋业在深圳成立,199238日,百丽生产出

第一双鞋。用不到二十年的时间,百丽从一家小工厂成长为千亿级市

值的蓝筹企业,拥有包括品牌、设计、生产、零售在内的完整业务体

系,在全国三百个城市直接经营近两万间零售店铺,成为中国最大、

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全球第二的鞋类企业。二十多年的创业历程,百丽探索并积淀了富有

内涵的管理思想,创造了勤奋、务实和分享的企业文化,培育了优秀

的行业技术人才和管理团队,为公司进一步成长为全球领先的鞋类零

售企业创造了良好的条件。

百丽鞋业经过22年的飞速发展,已经成为Belle以品牌为龙头的

系列自有品牌产品研发、采购、生产制造、分销及零售,以及国际著

名品牌代理零售为一体的香港上市企业。公司2013年全年实现销售

收入362.5亿元,实现利润近45亿元,当之无愧成为中国最大的鞋

类零售企业。

百丽经营着BelleTeenmixTataStaccatoSendaBasto

JipiJapaMilliesJoy&Peace15MINSSKAP以及Mirabell等自有

鞋类品牌,BataCATClarksHush PuppiesMephistomerrell

等代理鞋类品牌。同时,百丽的运动服饰业务代理经销包括Nike

AdidasPUMAConverMizuno等品牌。

据中国行业企业信息中心统计,2013年度,以销售额计国内女

皮鞋市场排名前10名中,有个品牌属于百丽鞋业,它们分别是百丽

(第一)天美意(第二)他她(第三)思加图(第四)百思图(第

五)和森达女鞋(第九),其中百丽女鞋已经连续18年排名第一;森

达男鞋居男装皮鞋市场排名首位。

截至2014228日,百丽集团在中国大陆拥有自营零售店

19177家,在香港及澳门拥有自营零售店156家。百丽国际在深圳、

东竞、江苏建湖、安徽宿州及湖北姊归设有5个制造基地,配备世界

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先进水平的智能化产品设计、高效率生产设备,以及完善的产品质量

检测系统,年产量超过4000万双。

201096日,百丽国际正式晋身为香港恒生指数成份股,

市值权重占比0.99%当时以超过150亿美元的总市值晋身香港恒指蓝

筹股之列,在全球上市鞋类公司中市值仅次于美国耐克公司,排名第

二位。

中国的制鞋行业在经过自改革开放以来的一个以规模扩张和低

成本为主要特征的快速发展期,随着宏观经济环境在近年来发生的巨

大改变,尤其是年金融危机所带来不利影响将大部分未来得及应对的

制鞋企业逼到了绝境。这些企业被当作落后产业不再有政策扶持,

发达市场通过反倾销等构建的贸易壁全进行围剿,被成本的急剧上升

挤压着本就微薄的利润空间……危则思变,不同的鞋企都在寻找自己

新的生存之道,他们急需通过转型找到一条新的发展之路。

百丽鞋业抓住了中国经济发展的机遇,并通过几次成功的转型,

发展成为中国鞋业龙头企业,也责无旁贷需要承担起带领中国鞋业突

破现有发展困局的重任。今天的百丽鞋业,一方面面临着与其它鞋类

企业一样的宏观环境压力,以及鞋企纷纷转型进入内销市场,竞争越

来越激烈,需要通过转型来优化核心竞争能力;另外一方面,百丽鞋

业依靠其过去所形成的竞争优势,在现有管理框架内还能承受得住这

种压力,又会对变化产生一定的惰性。这就使其在面对外部环境变化

进行转型时有了更多的不确定性,且其转型的目的更多着眼于企业的

可持续发展。

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百丽鞋业发展里程碑:

1987年,百丽鞋业创始人在香港注册了百丽商标,标志百丽品牌的

诞生。

1991年,深圳百丽鞋业有限公司成立,经营范围为生产鞋类产品。

1992年,这一年的36日,第一双百丽鞋下线,这一天也成了百

丽企业的诞生日。

1994年,成立丽港鞋业(深圳)有限公司,负责制造集团旳鞋类产

品。

1998年,香港成立思加图品牌,幵展香港区零售业务。

1999年,收购天美意品牌,在国内开始天美意品牌业务。

2003年,成立TATA品牌,开展在澳门经营产品零售业务。

2006年,取得运动服饰品牌NikeAdidas中国全国代理(不含港澳)

资格,并成为两大品牌重要合作伙伴,进入体育代理零售领域。

2007年,百丽国际于香港联交所上市,并相继收购妙丽品牌和江苏

森达鞋业。

2008年,收购美丽宝公司,旗下品牌包括美丽宝和真美诗等。

2010年,自营门店总数超过家,并加入恒生指数成份股。

2012年,成立周年,收购Bid Step公司,成立15分钟品牌。

2013年,收购巴罗克公司股份开展服装业务,收购龙浩公司,并入

旗下SKAP等品牌。

2 主营业务状况

百丽的业务由2个部分构成:鞋类业务和运动服饰业务。按照

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2013年的经营数据,鞋类业务占销售收入的61.3%,运动服饰业务占

38.7%,另外百丽业务主要集中在中国大陆地区,该地区营收占其全

年收入的95%以上。

鞋类业务经营的品牌包括自有品牌和代理品牌。自有品牌主要采

用纵向一体化的经营模式,包括产品研发、采购、生产制造、分销及

零售。代理品牌的经营方式主要有品牌代理和经销代理两种。其中品

牌代理的方式,除了品牌所有权归属外,运营上与自有品牌差异不大,

主要采用纵向一体化的经营模式;经销代理的方式下,货品向品牌商

采购,公司仅负责零售和分销,不涉及研发、制造和品牌营销。对于

部分代理品牌,公司正逐步从纯粹的经销代理转向部分产品自主研发、

生产,以降低成本,提高供应链弹性。

运动服饰业务目前以零售代理为主,包括一线运动品牌NIKE

ADIDAS,二线运动品牌PUMACONVERSEMIZUNO等。一线品

牌与二线品牌的划分,一方面是基于业务的重要程度,NIKE

ADIDAS销售额占运动服饰业务销售总额比例接近90%,另一方面是考

虑营运、管理以及绩效上的差异与共性。

3百丽鞋业发展历程中的关键转型

3.1 OME与品牌经营

二十年前,经济全球化和中国改革开放带来的国际产业分工,使

三来一补OEM性质生产贸易在我国迅速发展。包括制鞋行业

在内的众多制造企业都选择为国际品牌进行的OEM模式进行经营,

并获得了不错的收益,打造中国自己的品牌是当时几乎没有的理念。

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但百丽的创业者凭借对中国鞋业现状和发展趋势的深刻洞悉和独到

理解,判断在未来市场竞争中,品牌将至关重要,而鞋业作为进入门

滥比较低的行业,中国的资源优势使打造自有品牌参与市场竞争成为

可能。百丽在OEM发展业务不到1年,便重新调整了企业发展的方

向,即:创自主品牌,不做贴牌加工生产;全力培育产品研发队伍,

提高产品设计开发的原创能力,不做来样加工;树立品牌形象,强化

品牌宣传,淡化企业宣传;品牌价值决定品牌市场影响力,重视品牌

价值感,突出品牌含金量,品牌经营以中高档产品形象定位,向高端

发展。这样的品牌意识贯穿在百丽的整个发展历程中,令其从一开始

就有意摆脱了代工者(的路线,用品牌铺垫出高起点,奠定了百丽成

功发展的基调。

3.2 制造工厂与零售商

与现在的绝大多数订单生产企业一样,百丽成立时主要从事订单

加工和鞋类产品制造,产品通过批发给代理商进行销售。1995年,

百丽销售代理商出现为了短期利益开始代理竞争对手产品的情况,

丽管理高层开始认识到,销售网络也是一种极其重要的资源,代理制

模式下的经销商可以凭借其掌握的销售网络与制造商讨价还价,获取

更多拓展市场的支持,如果只是简单的制造商将很难取得竞争主导地

位。于是毅然作出了一个当时在旁人看来无疑于自杀的决定:不再发

展代理商,将代理商手中库存全部收回,全力发展自营销售网络。这

是百丽最终执女鞋市场牛耳最重要的决定。事实证明,通过与16

个体分销商签订独家分销协议,到联合成立百丽投资有限公司订立类

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似的独家分销安排,并于2004年中国政府放宽外商投资零售业的限

制后将全部零售网络资产转移到百丽国际,百丽始终控制并投入大量

资源发展终端零售网络。2006年,百丽获得NIKEADIDAS在中国

内地的分销权,切入代理零售业务,扩大了零售业务规模。得益于鞋

类业务强大分销网络和高效供应链管理能力,使百丽迅速成为、等在

中国最大零售商,挤身中国最大的运动服饰代理零售商之一。年通过

与巴罗克深度合作进入服装零售市场。遍布国内市场的自营零售网络

形成的强大渠道资源,结合垂直一体化的管理模式,成为后期百丽快

速发展的依托,百丽定位也顺利实现了从制造工厂到零售商的完美转

身。

3.3单一品牌到多品牌

百丽为了占领不同的细分市场,曾经尝试在百丽品牌下开发

百丽的产品系列进军高端市场,但仅仅相隔两个月时间,金百丽

系列产品就经历了从上市到打折快速处理的过程。百丽管理者通过失

败的尝试意外发现了女性对时尚类产品的品牌忠诚度不高,行业集中

度较低,单一品牌很难获得较高的市场占有率,必须通过多品牌经营

获取规模优势的奥秘。1998年幵始,百丽先后通过自创、并购、代

理等方式新增了众多品牌。依靠百丽自营销售网络优势,这些品牌都

通过快速复制百丽品牌的经营模式快速成长。不同档次和风格的品牌

覆盖了鞋类消费市场的主流消费人群,并渗透和占据不同的细分市场,

通过多品牌的规模效应,取得了较高的市场份额。

3.4 资本运作与企业并购

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与其他在境外上市、迅速走红的民营企业一样,百丽背后也有私

募基金的身影。为了筹集开店资金,2005912日,百丽获得摩

根士丹利旗下的CDH Retail Limited两家基金公司以及鼎晖投资旗下

的的战略投资万港元,分别认购百丽当时总股本的。私募基金的适时

介入,促使百丽开始由产业扩张向资本扩张过渡。招股前夕,国际知

名奢侈品公司路易威登(Lv)和鼎阵旗下Cephei基金作为基石投资

者,分别认购了百丽国际的2.7%0.9%股份,LV母公司的加盟,令

百丽国际的品牌效应更加凸显。2007514日,百丽国际以上限

6.20港元定价,冻结资金超过4337亿港元,突破了工商银行上市创

下的4156亿港元的纪录,成为香港资本市场在招股过程中最受资金

追捧的公司。通过成功上市,百丽国际共募集资金12.8亿美元,即

99.95亿港元,上市当日市值500亿港元,成为香港上市公司中市值

最大的零售企业,被香港媒体捧为内地零售市值王。百丽上市募资

后,通过继续快速开设新店,提高在二三线城市的市场占有率,以及

先后收购了妙丽、森达、美丽宝、SKAP等品牌,通过大举并购完成

了品牌布局,再次进入快速发展阶段。

3.5百丽鞋业历次转型成功的经验总结

百丽鞋业能经受住20多年市场竞争的洗礼,构建起一个如此强

大的鞋业经营王国,显然与历程成功转型密不可分。而其能成功转型,

以下几个因素极其重要。

⑴专注。百丽在发展的过程中,无论怎么转型,都一直专注于中

国本土市场和鞋类行业这一目标市场,经受住了多元化、国际化等风

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潮的诱惑。这让百丽充分利用中国本土消费市场快速增长所带来的机

会,集中全部的能量在自己熟悉和擅长的领域深耕细作,逐步确立起

在行业的领先优势。

⑵遵循基本规律。每次转型之所以成功,基于其在运作过程准确

捕捉到了事物发展的一些基本规律,并遵循而不是违背这些基本规律

进行管理创新活动。女性消费的偶发性特征决定了要把丰富的产品呈

现在她们经常走过的地方;时尚产品生命周期短的特征决定了快速响

应会成为决定竞争结果的关键能力;我们是普通人,普通人都会犯错

误的人性认识决定了在企业运作的关键环节需要设置有效的纠错机

制预防风险。这些一般人已经习以为常并认为毫无价值的基本规律被

百丽提炼出来并作为决策的重要依据。

⑶快速反应。快速反应是百丽最核心的基因:一方面,百丽通过

一系列制度安排确保供应链能快速运行,积极响应市场需求的变化;

另一方面,百丽人已习惯为实现快速反应而不断进行变化和调整,

至融入了每个百丽人的血液,这无形中消除了转型可能遇到的主要阻

力,使得管理层对市场的变化能迅速决策,并且能快速落实并有效执

行。

4)优秀的管理团队。领导者作为企业的大脑,直接决定了转

型是否能发生与推动。转型失败的企业,或由于领导者对过往成绩的

恋恋不忘、固步自封,或由于领导者盲目自信、投机冒进。而由董事

长邓耀和CEO盛百椒所组成的百丽管理团队,无疑是股东和职业经

理人合作的典范。一个仁厚大度的伯乐知人善用,一个睿智务实的经

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商奇才运筹帷幄,一起推动着百丽的成长。

4 财务状况

百丽具有明显的轻资产运营特征,其2014228日的财报

显示,固定资产仅占总资产的17%,而无形资产则占到11%2013

年净资产收益率高达41.5%但公司的资产负债率仅14.6%说明百丽

依靠其业务能力而非加大财务杠杆来提升公司的盈利能力。百丽与其

它通过占用上游供应商资金进行扩张的企业不同的是,其主要依据周

转天数基本在30 天左右的应收帐款节奏来同步确定应付帐款的付

款期限,达到借鸡生蛋的效果。

百丽在近年的经营过程中,都表现出非常优秀的业绩水平,近5

年的财务概要如表所示。

2011年以前,百丽在保持非常强劲的规模增长的基础上经营溢

利率逐年提高,但年度受宏观经济环境及零售市场变化的影响,规模

增长明显放缓,且经营溢利率有所下降,但财务结果仍能反应出其经

营中的几个亮点:

1)稳定的盈利能力

鞋类零售市场竞争的加剧限制了产品的提价空间,而内部运营中

快速上升的各项成本压力无可回避,这给企业的盈利能力带来极大挑

战。百丽近几年也面临着这方面的挑战:一方面随着竞争加剧以及倚

重的传统百货渠道客流被网购和购物中心的新兴渠道稀释,百丽一直

保持良好的同店销售额增长明显下降:另一方面作为传统行业雇佣大

量制造工人和店铺零售店员,人工成本的刚性上涨且并不能通过效率

.-

提升进行消化;与此同时,百丽在国内的部分经营实体所享受的税收

优惠政策到期,税率由前几年的15%左右逐步回升到2013年的25%

左右正常水平。在诸多不利条件下,百丽依赖其传统的竞争优势以及

管理水平提升,始终将经营溢利率控制在15%以上的水平。

2)合理的存货控制

鞋类产品的生命周期短,意味着存货控制对企业至关重要,存货

不足,容易损失稍纵即逝的潜在销售机会,存货过多,大量季末促销

将会对毛利造成压力,更为重要的是过季存货将占用企业大量资金,

近而降低资金使用效率,侵烛利润,严重的甚至使现金流出现问题导

致企业生存困难。百丽通过快速补货的机制保证满足销售需求的同时

将库存控制在较低水平。年存货周转天数为天,其中鞋类业务天,运

动业务天,这一数据均比国内同行业竞争对手有较明显的优势。

⑶良性的现金流

百丽通过多品牌战略构建的强大鞋类经营王国,使百丽比竞争对

手具有明显的规模优势,结合在商场开专柜的直营模式,使得百丽与

百货商场商定的回款条件比较理想,每年应收帐款平均回款周期在

30天左右,保证了持续稳定的现金流入。在此基础上,相对稳健的

财务政策使百丽在扩张过程中量入为出,基本使用自有资金进行再投

资,资产负债率极低,基本不存在债务风险。长期经营过程中,百丽

在银行保持有相当规模的结构存款和现金以抵御未知风险,20142

28日的规模达到97亿。充足的现金流使百丽有机会坚持与供应商

的伙伴关系和良好商业信誉,在其非常强势的市场地位的背景下,

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2013年度应付帐款平均周转天数仅22天,这使得百丽能从全供应链

的合作中获取收益从而维持具有高度竞争力的成本结构。

5 管理模式

百丽采用纵向一体化的业务模式(见图,在倡导产业分工和轻资

产经营的今天,百丽的纵向一体化业务模式似乎有点另类,实际上这

是百丽获取竞争优势,从而实现持续增长和高额利润的关键。

为了使这一业务模式能真正发挥作用,百丽通过一系列制度安排

和多年苦心经营,形成了自己的核心竞争力,从而支持企业长期稳定

的增长。具体表现在:

⑴广泛的全国性零售网络

百丽直接控制及管理广泛的全国性零售网络,通过零售终端保持

与消费者的持续接触,快速准确获取市场信息,从而帮助管理层作出

准确、及时的决策,同时这些信息也将成为设计、市场等相关环节的

有效输入。另外,百丽将零售店铺布局在人流最为密集的百货商店,

直接将品牌和产品呈现在目标客户最容易经过的地方,无形中承担了

品牌和产品推广的功能。全国性零售平台也有利于引入新品牌和新业

务。

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⑵成功的多品牌策略

百丽成功凭借多品牌策略成为中国最大鞋类零售商,同时通过不

同品牌的不同市场定位争取不同的消费群体。多品牌策略使得百丽旗

下产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户层面,从而为公司提供

来自不同顾客群的广泛而多样化的收入来源。多品牌策略亦可以帮助

企业在一个市场集中度比较低的市场,单一品牌难以取得较高市场占

有率的情况下,通过多品牌扩大市场份额,获得规模增长。

3)以市场为导向及快速应变的供应链

纵向一体化的业务模式使百丽可以直接对供应链上的所有主要

环节实施最有效的控制,并调节生产配合市场需求。纵向一体化的管

理模式,为百丽通过供应链的高效协同实现根据市场导向快速反应提

供了基础。密集的终端零售网点与消费者直接接触,获取市场信息,

并快速反馈支持产品研发。通过控制大多数企业选择外包的制造环节,

精心打造的多品种、小批量共线生产的柔性生产模式,可以做到补货

.-

周期只需要至天,有效支持零售环节控制首批订单的比例而以补货为

主的运作模式,尽量做到货品与市场实际需求一致,既有效控制库存,

又降低折扣,因此能获取比同业竞争对手更高的毛利率。

4)分权管理模式及总部管理监控

百丽将中国市场分为十个销售区域,并将货品采购及销售管理的

权力下放至地区层面,总部则负责在集团层面上协调及监督业务营运。

中国地域宽广就决定了这是一个多元化的市场,消费者的生活需求和

审美情趣,以及与鞋类销售有明显关联的气候因素都有明显的地域特

征。设置个销售区域并实现分权管理模式,扁平化的决策程序可以更

好适应快速的市场变化。

5)经验丰富及有效激励的管理层

除了对中国零售业有深刻的认识以外,百丽总部、各销售区域及

生产部门的所有高级管理层均为百丽的股东。百丽独特的文化和分散

股权激励机制,使得高级管理层利益与股东利益一致,既保证了管理

层极其稳定有利于行业经验和知识的积累,又能有效的管理及传达和

执行公司的价值观,同时还能有效防止分权管理模式下的职务风险,

这对百丽持续成功和发展至为关键。

6 外部环境对企业未来发展的影响

百丽作为一家直接服务于普通消费者的零售公司,其发展与中国

宏观经济发展和社会变革息息相关。中国经济正步入转型阶段,一方

面外部市场环境更加复杂和多变,另外一方面也能切实感受到当前市

场中孕育的巨大商机,深厚的市场机遇与潜在的商业风险共存。外部

.-

环境对百丽未来发展的影响主要体现在:

⑴百丽业务的发展与经营状况更多取决与中国消费零售市场的

发展阶段与长期趋势,持续受惠于中国消费者的成长与消费市场的起。

经济增长方式转型以及扩大内需的政策,将逐步对居民消费产生长期

的积极影响。城镇化进程和消费升级这条主线,将持续驱动公司长期

业务拓展与成长。

⑵中国消费零售市场的持续健康发展,是由中国经济由外向型

投资拉动型可持续型转变的发展阶段所决定的,为中国消费

者不断提高生活素质的诉求所驱动,这是一个长期的向上趋势,并不

会因为短期的经济周期因素而改变。短期的经济调整恰恰有利于行业

整体的转型升级,营造更好的市场竞争环境。政府已经开始通过调整

最低工资标准、提高个人所得税起征点等措施加大首次分配中工资所

占比重,在居民人均收入快速增长的同时,低收入群体工资增长尤其

迅速。按照目前的趋势,政府仍将继续出台相关政策保证居民财富能

得到较大幅度的增长,消费品零售市场的目标客户群将逐步扩大。

⑶中国的鞋类与运动服饰产品市场,渗透率依然很低,鞋类消费

的市场规模和消费档次都将随着消费品零售市场的发展有大幅度提

升。

⑷中国经济转型从长期来看将推动消费品零售市场的发展,但在

短期内必然会带来阵痛,企业经营面临经济增速放缓、消费预期下降、

调控政策风险甚至社会问题等一系列复杂和不确定因素,市场波动剧

烈,决策风险加大。

.-

5)金融危机导致国外消费市场持续低迷,国外优秀的鞋类企

业开始关注和布局中国鞋类零售市场,原来国内从事或业务的一些优

秀企业也主动调整经营策略,将产业链延伸到品牌管理和零售环节,

鞋类零售市场竞争会日趋激烈。鞋类业务销售成本中,大部分为制造

成本,而制造成本主要由原材料成本和人工成本构成。近几年,原材

料价格和员工工资都大幅上涨,预计这一趋势仍将持续,从企业现实

的经营管理层面将面临较大的成本上升压力。市场竞争日趋激烈的情

况下,成本上升的压力很难全部转嫁给消费者,而需要通过提升内部

管理水平消化。

6)百货商场是品牌鞋产品销售的主要渠道,百丽通过与商场

订立特许销售协议及租赁协议,取得在百货商场幵设零售店进行经营

的资格,在经营的过程中将受到商场品牌定位、布局以及促销等经营

决策的干扰。而网络购物和购物中心等零售渠道的快速发展已经对百

货渠道构成了直接威胁,百丽在其它渠道上能否取得百货渠道一样的

竞争优势存在不确定性。

7)百丽所有原材料需求均依赖外部供应商供应,而主要原材

料为来自动物的皮革。中国畜牧业发展的现状决定了原材料来源分散,

且原材料品质受不可抗的自然因素的影响较大,而越来越重视的环境

保护也对原材料的制造商的能力提出更高要求,将影响原材料持续稳

定的供给。

8)消费者消费模式的改变,和网络购物等消费模式的出现,

.-

随时代的脉搏,准确判断出市场发展趋势,并对经营模式和策略进行

相应的优化调整,就有极有可能对企业持续发展和长期盈利能力造成

重大不利影响。

参考文献:

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[6] 宋晓武. 《百丽鞋业企业转型研究》 [R] 2014

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