【市场营销】百丽鞋业迂回竞争策略

百丽鞋业迂回竞争策略

2007年5月，来自中国内地深圳的百丽国际控股有限公司（百丽国际，）在香港联交所上市，融资

亿港元。百丽公司在招股过程中获得了515倍超额认购，冻结资金达亿元，打破工商银行（）去年创

下的香港联交所4250亿港元冻结资纪录。

百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽公司之所以

备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式——在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立

起独立的零售渠道。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非

主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供

借鉴的新发展思路。

非主流制造企业的成功与未来挑战

改革开放三十年，中国奉行出口导向型经济赶超增长模式，优先发展以劳动成本或天然资源为优势的

产业，如服装、鞋帽、塑料、橡胶及其制品、化工产品、玩具和家具等。加工贸易的快速发展解释了

中国出口商品在过去十年中飞速发展的原因，中国制造企业以加工贸易方式，从全球市场承接了大量

的加工订单，也初步奠定了其在全球市场的影响力。依托出口导向型经济赶超增长模式，中国经济，

特别是在加入WTO后保持了惊人发展速度。2002-2006年间，中国经济复合增长率达%，外贸易依存

度也由%增至%。可以说，在推动GDP增长、创造就业机会等方面，中国的加工贸易型制造企业起到

了不可或缺的作用，其社会价值值得肯定。

通常情况下，加工贸易属劳动密集型和资本节约型，主要依赖于（外国）资本和劳动力的快速流动，

而不是劳动生产率的大幅提高。而这种以劳动成本或天然资源为优势的产业，往往是资金周转率非常

低、进入壁垒不高、发达国家和跨国公司有所回避的“非主流产业”，其产品属于“非主流产品”。与此

相对应的是那些利润率高、技术驱动力较强、品牌影响力较大的产品，如通信、汽车、生物科技、航

空等，均可以称之为“主流行业”和“主流产品”。目前，跨国公司基本上控制了全球市场上的主流产品。

在非主流产业中，产业价值链具有“两头大、中间小”的特点。即产业链上游的原材料、技术（产品设

计）与下游品牌、渠道拥有较高附加值，而生产环节利润率较低。通常情况下，跨国公司借助全球品

牌与渠道优势掌控高端价值，而发展中国家制造企业依附于跨国公司业务体系生存。从某种意义上说，

加工贸易在中国快速发展是全球产业分工与低端产业链环节向中国转移的结果，而“中国制造”映衬出

中国企业在全球产业分工体系中的非主流地位。从全球产业分工来看，长期沉陷于非主流行业竞争，

会对一个国家和企业的发展带来许多负面影响。以中国经济目前发展状况来看，非主流性地位面临以

下几方面挑战。

第一，“中国制造”的持续发展困境。

改革开发以来，中国经济发展吸引了大量外资，这是推动中国加工贸易与出口导向型经济发展战略成

功的关键因素，但这种经济增长模式也会带来如下问题：第一，出口生产规模的不断扩大有赖于（外

资）投资的持续驱动，一旦投资减缓或受到产业性调控，经济增长就会放缓。第二，外贸依存度越高，

“中国制造”对全球市场需求波动就越敏感，经济发展的对外依赖性越强。中国钢铁行业的情况已经证

明，在原材料价格被不断推高的情况下，制造企业的有限利润完全得依仗国际经济的波动。第三，传

统制造业的发展造成了资源短缺和环境污染等一系列问题，这些问题都为未来经济的可持续增长蒙上

阴影。第四，由于经济资源过多向出口加工型制造业倾斜，导致财政的社会支出结构存在诸多不平衡

之处。社会保障体系相对滞后和公共产品的不足导致居民个人需要为未来的保障增加储蓄，对中国的

内需造成了挤压。内需增长严重滞后于经济增长的状况如果无法得到改善，将不利于内需型竞争增长

模式的顺利转变。这对制造业转型、服务业发展、社会就业等方面造成负面影响。

第二，面临“三块板”挤压。

技术、品牌与全球性销售网络，是跨国公司称霸全球市场的“三大法宝”，我将此比喻为“三块板”：即

核心技术层面的“天花板”，对全球性销售网络的掌控的“地板”，跨国公司反倾销策略的中间“隔板”。

对于以加工贸易与出口为主的非主流行业中的中国传统制造企业而言，跨国公司在全球市场所构筑的

“三块板”已成为横亘在其面前的巨大发展障碍。由于缺乏独立的品牌、技术和全球市场渠道，中国制

造企业愈加依赖于OEM和加工贸易与出口，企业发展形成一种“恶性循环”。在全球市场，跨国公司

倚仗强大的综合竞争力对中国制造企业实施层层盘剥，以抑制本土企业的发展。

第三，企业盈利能力与竞争力不强。

由于缺乏独立的品牌、技术、渠道等竞争要素，中国本土制造企业大多只能从跨国公司赚回微薄的加

工费。比如2005年在欧美市场平均售价32美元的DVD影碟机，扣掉13美元成本，再交给跨国公司

18美元专利费后，中国DVD生产企业只能赚得1美元的利润。然而即使是这1美元，也并非每一家

生产企业都可以赚得到。因为专利费的问题，从2005年开始，荷兰飞利浦集团要求美国和欧洲的经

销商，对所有从中国进口的DVD播放机进行封杀。

DVD影碟机的情况真实的反映了非主流行业中众多中国制造企业的尴尬状况。由于企业盈利能力较

弱，产品附加值较低，本土制造企业几乎一窝蜂地在生产成本与价格上竞争。本质而言，这是造成中

国经济与本土企业“大而不强”的原因之一。

第四，品牌影响力弱。

目前，中国大约有170万个商品品牌，但即使是“海尔”、“联想”这样在国内市场较为出色的民族品牌，

在欧美市场也是步履维艰。尽管“中国制造”极大的丰富了全球商品市场，但在2007年美国《商业周

刊》“全球100大品牌”中却无一民族品牌上榜。在世界品牌实验室（World Brand Lab）按市场占有率、

品牌忠诚度和全球领导力等三项关键品牌影响力指标评选出的《世界品牌500强》中，美国独占245

席，占比高达49%，成为榜中最强劲的力量。法国以46个品牌占总榜的%，位居第二。日本以44个

品牌占据总榜的%的席位，排名第三。由此可见，中国本土制造企业的品牌竞争之路并不容易。

百丽公司的成功经验

非主流行业属于资本与资源驱动型，随着人民币升值、中国出口贸易摩擦增加、国内劳动力成本提高、

政府治理环保压力加大及构建和谐社会的发展目标确立，中国经济三十年来的发展传统模式整体性转

型已迫在眉睫，处于从简单规模扩张向构筑综合竞争力的转折点。这意味着，使许多身陷非主流行业，

以加工贸易为主的本土传统制造企业必须寻积极采取变革策略，转变商业模式以向更高竞争层次延

伸。不过，面对“三块板”挤压，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强

攻不妥，就需要迂回作战。在这方面，百丽公司为非主流行业中的中国本土企业提供了一个可供借鉴

的成功案例。

邓耀先生于1979年在香港创立了“百丽”品牌。1991年10月，邓耀在深圳组建“深圳百丽鞋业有限公

司”，应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994

年，丽港鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面介入鞋类产品生产。立足制造后，百丽

公司决定向产业链下游的市场渠道拓展。公司管理层认为，经销商拥有完善的销售网络，就有了与制

造商讨价还价的基础，它可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持。

百丽公司不断向产业链下游扩展的发展战略，对其发展起到了至关重要的推动作用，奠定了其在中国

鞋类产品行业领先者地位，也为未来向更高竞争层次发展奠定了较好基础。在这一点上，百丽公司的

做法与西班牙着名女装品牌“ZARA”的发展模式，有着异曲同工之处。

第一，高度重视本土市场的渠道建设。

根据全球专业鞋类技术研究机构SATRA Technology Centre的资料，2004年中国成为全球最大鞋类产

品消费市场，鞋类产品及配饰品年复合增长率约%。这主要得益于众多的人口和快速增长的消费市场。

目前，中国鞋类产品年消费量占全球比重为%。人均消费鞋类产品每年不足双，远不及西方国家。在

内需启动的大背景下，预计2009年中国鞋类消费额有望达到2120亿元，比2006年增长40%。

SATRA Technology Centre的数据同样显示，中国目前是全球最大鞋类生产国，约占全球产量的%。

不过，除在国内市场外，大多数中国制鞋企业只为外国公司提供OEM制造服务，自有品牌在全球市

场的竞争力较弱；而即使是在中国本土市场，制鞋企业多不参与零售环节，多通过多级市场代理机制，

由专业零售企业销售产品。

1997年，百丽公司开始筹划建立自己控制的零售网络。受外资进入零售业限制，百丽公司先与16家

个体分销商签订独家分销协议，初步建立起受其控制的零售网络。2002年7月，16家分销商共同投

资成立“深圳百丽投资有限公司”，并于2004年4月中国政府放宽外商投资零售业限制后，将其所有

中国内地经营管理的全部零售网络资产转让于百丽公司。截至2006年底，百丽公司直接控制并管理

的零售网络分布于中国内地30多个省份、自治区及直辖市的150多个城市，拥有3828间零售连锁店。

此外，百丽公司还在香港、澳门及美国设立了35间零售店。

第二，端对端的整合提升了企业盈利能力。

百丽公司鞋类业务采用纵向一体化业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分销和零售

各个环节，在中国鞋类产业内独树一帜。公司管理层认为，纵向一体化业务模式可以让百丽公司在最

大程度上控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外，对零售网络的直接管理可以让百丽公司能够

迅速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低及获取最高盈利。借助高效内部管理与供应链整合能

力，百丽公司使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的规模经济效益。

根据百丽公司公告，其鞋类产品毛利率高达%，远高于中国本土竞争对手，表现出较强盈利能力。其

中，零售环节对提升公司整体销售收入水平与利润率有着较大贡献。截至2006年底，百丽公司销售

收入达到亿元，同比增长%；净利润达到亿元，比2005年的亿元增长三倍多。其中，鞋类业务收入

亿元，占公司总收入比例为%。

2006年6月，百丽公司收购了创始人邓耀控制的Fullbest公司，获得耐克、阿迪达斯等运动服饰在中

国内地分销业务，扩大了零售业务规模。百丽公司切入代理零售业务，同样得益于鞋类业务已建立起

的强大分销网络与高效供应链管理能力。目前，百丽公司是中国最大运动服饰零售商之一，是耐克、

阿迪达斯在中国最大零售商。2006年，百丽公司代理运动服饰业务收入达到亿元，占公司总收入比

例为%。

第三，渠道控制力提升品牌溢价。

通畅的自有渠道与零售店对于提升百丽公司各鞋类品牌的市场价值，起到了重要推动作用。在过去十

年间，百丽公司旗下自有鞋类品牌在国内市场赢得了较高品牌影响力。根据中国行业企业信息发布中

心（CIIIC）统计，按销售收入计，“百丽”连续十年成为中国内地女鞋第一品牌，2006年市场占有率

达到%。在2007年1月，“百丽”被商务部评为中国五大最具竞争力鞋类品牌之一。此外，百丽公司旗

下Teenmix（天美意）、Staccato（思加图）、Tata（他她）、Fato（伐拓）、JipiJapa、Joy&Peace（真

美诗）、Bata等鞋类品牌。在CIIIC的统计中，天美意、思加图及他她分别排名中国女鞋市场第四、

第八和第十位。

第四，借助资本力量，夯实竞争优势。

2005年，百丽公司引入摩根士丹利（Morgan Stanley）和鼎晖投资（CDH China Growth Capital Fund）

两家PE战略投资者，融资2366万港元。借助PE资本支撑，百丽公司商业规模快速扩张。公司总资

产从2005年16亿元猛升至2006年底亿元。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的

1150万双；15个月内在中国内地新增零售点1419家。

2007年5月2日，百丽公司上市招股前夕，法国LVMH集团十分看好百丽在中国内地的业务前景，

斥资3000万美元（约亿港元）认购%的发售新股。值得一提的是，法国LVMH集团是全球顶尖奢侈

品生产与销售企业，旗下拥有包括路易威登（Louis Vuitton）在内的60多个全球顶尖消费类产品品牌，

目前公司市值超过4400亿港元。香港舆论普遍认为，LVMH集团的加盟令百丽公司品牌效应更加凸

显。

百丽公司纵向一体化商业模式及内地市场已搭建的市场网络，提升了公司整体估值水平。以百丽公司

2006年每股盈利元人民币、每股港元IPO价格计算，其上市市盈率达到42倍，高于多数中国内地在

香港上市的公司和其它以OEM业务为主的鞋类制造企业。根据公告，百丽公司计划将25%的IPO募

集资金继续用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，计划每年新

开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城，以进一步扩大其在中国内地的零售版图。

以链条竞争思维，深度挖掘中国市场的颠覆价值

从全球产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的公司，往往能在竞争中占据主动地位，其产品

也可以赢得更高溢价。在全球市场上，跨国公司凭借强大的品牌优势，已基本瓜分了发达国家主流市

场。在新兴市场中，中国市场已成为新的兵家必争之地。不过，中国市场特殊的二元化结构与早期准

入限制，使庞大的中国市场还处于方兴未艾的发展阶段。在这方面，深谙中国市场竞争游戏规则的本

土企业还有着一定先发优势。

百丽公司准确洞悉中国市场的颠覆价值，在上个世纪90年代后期切入产业链下游，让自己在鞋类产

业竞争中脱颖而出。百丽公司的成功启示我们，在与跨国公司的竞争中，中国本土企业在技术、品牌、

全球渠道等方面处于明显的下风，但在尚未被跨国公司彻底瓜分的本土市场，依然有着特殊的优势。

值得一提的是，联想、TCL、海尔等优秀本土企业在国内市场地位的确立，也都是借助独特且富有竞

争力的渠道建设策略，提升了市场品牌知名度与市场占有率。例如联想电脑，多达五级的市场渠道保

证了其国内市场占有率超过30%，远远高于戴尔。TCL彩电则在全国建立起170个经营部与数万个销

售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。

可以说，蓬勃发展的中国市场依然是本土制造企业重要的战略资源。从产业链上而非单纯的制造环节

寻找最有效的（市场）突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收

入水平与盈利能力。百丽公司正是借此取得了令人瞩目的成就。尽管与ZARA、GAP等全球知名品牌

相比，百丽公司还存在很大差距。但能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大代理商也证明，

百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能

力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。对此，百丽公司管理在IPO后也表示，不排除通过并购或

与策略伙伴结成联盟来拓展现有业务。收购的对象需要与公司主要业务配合、具全球业务开拓能力。

百丽公司的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业应用成功的一个最

佳范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上（例如下游的渠

道）上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，

并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。可以说，“百丽模式”中所体现出的迂回竞争策略，是

逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。