安踏创业故事

安踏创业故事-“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

每个人都是特殊的，每个创业故事都是独一无二的，就算是同样

的创业项目，也会有不一样的光芒，下面由小编与大家分享安踏创业

故事，希望你们喜欢!欢迎阅读!

安踏董事长兼CEO丁世忠长着一张娃娃脸，个子不高，走起路来

步伐矫健、速度极快。这个马上进入知天命之年的中年男子有很多面，

外人看到更多的只是他强势的那面。

创业28年以来，他已经从那个背着600双晋江鞋子独闯北京的

16岁少年，成为了带领安踏由家庭制鞋作坊跃升为业绩国内第一、世

界第三的体育运动品牌的“新晋王者”。

只是这段时间，他并不好过。

7月8日，浑水(英文名“Muddy Waters Rearch”，是美国一

家匿名调查机构，专门针对中国在美上市公司发布质疑调查报告)发布

第一篇做空报告，安踏一天内股票大跌7.32%，直接停牌。之后浑水

又连续发三篇报告(近日又放出第五份做空报告)，提出了安踏对于经销

商的独立性以及欺骗性地提高了利润率的问题，FILA品牌直营模式的

问题，以及出售子公司的过程中以投资者为代价谋取私利的问题。

四份报告接踵而来，浑水的准备不可谓不充分。但从资本市场的

反应来看，在经历了被做空首日的短暂恐慌之后，投资人并未因此对

安踏丧失信心，事实上，在做空报告的第四部分发布当天，安踏股价

不但没有下跌，还上涨了2.92%。

“作为一家上升势头迅猛的公司，安踏显然并非无懈可击，但是

不管从企业经营还是从投资市场反响来看，浑水列举的这些问题，都

不是会影响安踏未来发展的真正症结所在。”

安踏始于草莽，出身草根，一路披荆斩棘，从2015年全年营收首

次突破百亿人民币，到今年上半年成功完成对Amer Sports(亚玛芬体

育)的并购，旗下直接或间接管理超过20个品牌，市值一度超过1500

亿港币，安踏总共也才用了不到5年的时间。2018年，安踏集团的终

端流水超400亿元，成为业绩国内第一、世界第三的体育用品公司。

如今，“草根”安踏还能更好吗?

草莽时期

1970年，丁世忠出生于福建省海滨晋江陈埭镇的一户草根农家，

父亲丁和木靠着打鱼捞海产，只能勉强维持一家人的温饱。

改革开放初期，晋江已经成为中国鞋都。与遍地开花的鞋厂相对

的就是浩浩荡荡的供销大军。

不少晋江人用石头、毛毡搭起简陋的厂房，靠着几把剪刀和缝纫

机，做起了鞋作坊。一时之间，陈埭镇鞋作坊遍地，丁和木也狠下一

条心，东拼西凑了几千块钱，和别人合伙也开起了鞋作坊。

受晋江的商业氛围影响，丁世忠自认为是做生意的材料。跟父亲

丁和木借了2万块钱，买了600双精心挑选的鞋，花48块钱坐上火车

开始了在北京的独创之旅，彼时，丁世忠年仅16岁，刚刚初中毕业。

当时他经商的最大动力是，快点赚钱，这样就能买一辆摩托车了。

背着鞋子每天往商场跑，逢人就问要不要买鞋，没有柜台没有摊

位，只能死磕商场，一家商场被他打动，同意让他试试，只一天的时

间，就卖掉100双鞋子。

虽然初战告捷，但丁世忠并不满足，光靠嘴皮子硬磨，不可能进

入大商场，也不可能赚大钱。很快他就发现，拒绝他的商场，都是在

一家叫做大康鞋城的地方进货的。他明白，在批发市场有个柜台，远

比背着鞋到处推销给人感觉更可靠。

这是丁世忠第一次接触批发模式——在大康鞋城租一个柜台，专

门批发晋江鞋，自己的小生意逐渐正向转动，他把柜台交给别人打理，

自己继续在北京“游荡”，想着如何把晋江鞋打入各大商场。

卖鞋之余，丁世忠染上了一个“怪癖”——看鞋。在商场里，他

看鞋子的款式、性能和柜台布置，在街上，他看别人喜欢穿什么鞋子。

看得越多，他越糊涂：明明都是晋江产的鞋子，凭什么贴上青岛双星

的牌子就能卖100元，自家的晋江鞋只能卖20元?

想来想去，他终于明白了，是因为品牌。丁世忠也许是中国最早

开始思考有关“中国制造升级”的那一小部分人，而且一头猛扎进去

并付诸于实践。

1991年，丁世忠带着在北京赚下的20万回到了晋江，比起拥有

一辆摩托车，他怀揣了一个更大的梦想——打造属于晋江的品牌。

此时丁父已经和合伙人分家，自己创办了一家鞋厂，取名“安

踏”，寓意“安心创业、踏实做人”，鉴于在北京的成就，丁世忠被

推举为主管销售的副总。

当时的安踏主要业务是给国外品牌做代工，销售并不是重点。不

仅是安踏，整个陈埭镇、大概有几千家鞋厂，厂子的业务模式和产品

质量都差不多，基本都是做海外贴牌。

但丁世忠深知这些海外订单并不牢靠，完全是靠天吃饭。他一边

做着代工，一边琢磨着四处开专卖店，拓展自己的分销渠道。

经过丁世忠的努力，安踏在全国推广了代理分销模式，并且有了

第一批经销商。当时不少同行都说丁世忠是在瞎折腾，但在1997年东

南亚金融危机到来后，海外订单没有了，曾经辉煌的晋江鞋厂倒了一

大半，唯独安踏早已在全国开了2000多家专营店，并没有受到太大的

冲击。

丁世忠的豪赌

尽管如此，想要成为国内一流品牌，安踏的知名度还远远不够。

丁世忠性格强势，认准机会会心似猛虎放手一搏。1999年，丁世

忠力排众议拿出全年利润的80%签约孔令辉并率先在央视打广告，开

创了中国体育用品行业的品牌时代。

丁世忠回忆称，那是一种要生存下去的欲望，并且信心满满。

有缺点，过度思考这个没有必要，倒不如检讨自己做错了什么。

日后再提起这次决定，丁世忠表示，这是他人生中为数不多的几

次豪赌之一。几次豪赌还包括之后在2009年、2018年收购高端品牌

FILA和亚玛芬体育。

在当时，只有耐克、阿迪这些国外顶级品牌才会找明星做代言，

国内体育品牌鲜少有这样的打法，丁世忠的做法无疑是一道险棋。

为了打响品牌，丁世忠锁定了乒乓球世界冠军孔令辉，代言费是

80万元，央视广告300万。

当年安踏全年利润只有400万，顶着巨大的压力，丁世忠把孔令

辉签下来了。

1999年，孔令辉登上央视，第一次为安踏做代言，但广告播出后

的一两个月市场都没有反应，第三个月，陆续开始有经销商过来洽谈，

安踏的销量也开始翻倍上涨。

2000年悉尼奥运会，孔令辉和瓦尔德内尔苦战五局，最后赢得了

冠军。赢球之后的孔令辉仰天长啸，亲吻着胸前的国旗，这一幕让无

数中国人为之动容。

此后，孔令辉再说出“我选择，我喜欢”这句广告语，让安踏横

扫中国，安踏当年的销售额突破了3亿。

这次代言在安踏历史上是一个重要的转折点。对此，丁世忠一直

心怀感激，2007年安踏在香港上市，孔令辉也获邀出席，而丁世忠的

办公室里，至今都挂着孔令辉的照片。

2007年，安踏成功登陆香港主板，融资31.68亿港元，创下同行

业在资本市场市盈率及募集金额双第一的佳绩。2011年，安踏销售额

近百亿，运动鞋综合市场占有率连续11年第一，成为中国体育用品行

业的领头羊。2012年的伦敦奥运会，安踏龙服成为中国荣耀和体育精

神的象征，受到了社会各界的高度赞誉。

安踏病了吗?

从豪赌孔令辉成功之后，安踏的发展可谓顺风顺水：2005年赞助

CBA;2007年在香港上市;同年，签下了NBA火箭队的三位球星。但安

踏并没有就此高枕无忧。

2011年，中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后，中国

各大体育品牌疯狂发展，通过不断开设新店来拉动增长，每年的店铺

增长率都超过10%，很快整个渠道就被塞满了。结果，品牌商库存积

压严重，收入锐减，关店潮不断。清库存与零售渠道改革成为当务之

急。

安踏也被这波低潮所波及，甚至连丁世忠都迷失了方向。他一度

站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工，有些疑惑地自问：这

就是一家市值300亿港元的公司吗?这就是300亿港元市值公司的员工

吗?

2012年，安踏虽然超越了李宁成为国内体育用品行业的老大，但

其营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更是陷

入困局，亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少

36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361°、中国动向等品牌也都面临

困境。

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。

他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个，最紧张的时候，

他最多一天走过三个省市，—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则

飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。“我想中国做我们这一

行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁

世忠说。

“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前

就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖

给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合症’，把自己当成一个大

企业。”丁世忠意识到，这种情况必须改变。

李宁同样看到了商业模式上的问题所在，在糟糕的业绩面前，原

CEO张志勇出局，李宁本人回归，与TPG合伙人金珍君一起掌控公司，

随后像其他品牌商一样开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，

但很快就陷入困境。其店铺多数是加盟，分销商利益错综复杂，想完

成这样一个大变革，没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任

就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上

加霜。

安踏也曾经历变革的阵痛，但与李宁不同的是，它最终率先走出

了低潮期。“其实民营企业也是被逼的，但逼出来的东西今天看来对

安踏起到了很好的作用。”

具体措施是，过去安踏一年有4个季度的订货会，经销商订完货，

品牌商就撒手不管了，调整后，安踏将订货会改为一年6次，并会建

议经销商该订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没

有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角

色。”丁世忠说。

在终端店面，品牌商需要经销商更多地配合。安踏所有的店面中

都使用了ERP系统，这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不

好，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。

当部分经销商不愿意装ERP系统(他们不愿意把自己的真实数据告

诉品牌商)且不主动调整时，安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰

店。

对于这次变革，赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他，负责区域

零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整，但重点店铺

做出效果来了，不用我们太费力推动，经销商就主动调整了。”

跟李宁不同，安踏的店铺多数属于经销商自营，他们可以通过行

政命令来推动变革。库存处理就是最典型的例子。安踏在采取集体低

价回购库存举措的同时，还开设了近200家工厂店，并通过电商渠道

帮助经销商处理库存。到2012年底，其库存处理已基本完成。

但李宁公司由于加盟商利益复杂，处理库存时，金额分配会引来

各种纠缠。所以即使拿出20亿元来进行渠道改革，还是引来了一部分

经销商的不满。更关键的是，李宁将一部分收回来的货物以超低价在

凡客上促销，这对其线下渠道是个不小的冲击。

“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向我的市场

对品牌是一个稀释作用。“消费者的第一反应是：在网上是20元，在

店里却要200元，谁还会去李宁专卖店?”

这的确是一个不太明智的做法。安踏收回来的库存会有一部分作

为福利发放给员工，这对经销商既是帮助，又不会与线下渠道形成冲

突。“安踏当时的要求是，既要将库存调整成良性，又不能让常规店

铺品牌形象打折扣。”

与此同时，安踏也在进行管理扁平化改革。之前公司拥有运营管

理部，下面有大区、分区经理、经销商、加盟商，层层管理。改革后，

安踏将这些层级逐一取消，公司直接设有一个销售营运部。

坊间一直将李宁称做“贵族”，安踏比作“草根”。贵族常自持

孤傲，喜规整;而草根则爱创新，偏野路。

到2013年底，安踏的零售改革已经初见成效，而作为竞争对手的

李宁却进展不大。甚至李宁公司的高管也承认，同样进行零售渠道改

革，两家公司取得的成效不可同日而语。至于原因，他总结说：“李

宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要

的是，安踏的执行力绝对超过李宁。”

还能更好吗?

2019年3月12日，安踏公告称由安踏体育、方源资本和腾讯组

成的投资者财团成功完成现金收购亚玛芬体育公司，安踏集团将持有

57.85%的股权。

经过半年的博弈与焦急等待，安踏终于迎来了最终的胜利。