组织生态视角下的民营企业“战略—组织”共生演进

组织生态视角下的民营企业“战略—组织”共生演进

尚吉永;侯光明

【摘 要】企业家在企业战略演进和组织变革的关系中发挥着独特而重要的作用.从

组织生态学的视角,结合战略管理和创新管理理论,纳入企业家变量,构建民营企业生

态系统.民营企业在生命周期内,受到演化外因和内因的共同影响,通过“创新变异、

企业家传导、市场检验和选择适应保留”的作用机制,推动“战略—组织”两者间

的共生演化.因此,这是一个以共同进化为目标、以合作演化为机制,动态匹配的企业

生态组织演化过程.中国民营企业在生命周期内,通过把握战略演化与组织变革之间

的动态关系,突出企业家在其中的独特而关键的角色,助推民营企业的战略制定和组

织设计.

【期刊名称】《理论学刊》

【年(卷),期】2015(000)009

【总页数】8页(P66-73)

【关键词】民营企业;“战略—组织”共生演进;企业生态系统

【作 者】尚吉永;侯光明

【作者单位】北京理工大学管理与经济学院,北京100190;北京理工大学管理与经

济学院,北京100190

【正文语种】中 文

【中图分类】F272.3

近年来，我国民营企业发展迅猛，已经成为国民经济和社会发展的重要组成部分，

并将继续发挥更为重要的作用。民营企业具有不同于国企和外企的特点，如何在市

场化条件下协调自身发展与外部环境间的关系，动态协调战略引领与组织变革的关

系，发挥企业家精神在创新中的独特作用，是关乎民营企业可持续发展的重要问题。

在影响民营企业可持续发展的诸多因素中，组织结构与战略之间的协调问题日益突

出*牟洁、 张卫国、冯军：《多元化战略与组织结构的匹配关系研究》，《重庆大

学学报》2001年第4期。。在中国这样一个高速发展、市场由封闭到逐步开放的

发展中国家，民营企业创新往往以突破现有的“框架”为标志，虽然能收到“奇兵”

效果，但离规范化管理还有较大差距。随着民营企业规模的扩大，原有的组织结构

已不能适应战略扩张和企业升级的需要，两者间的不协调导致企业内部管理成本居

高不下、决策执行缓慢、信息沟通不畅。如何从战略管理和组织变革视角，前瞻性

地判断并协调两者在企业生命周期内的演化关系，是一个亟待解决的问题。

中国民营企业在整个生命周期内，尤其是在不同发展阶段的转换之间，企业家在战

略演进和组织变革的关系中发挥着独特而重要的作用。为保证企业的可持续发展，

必须深入探究企业家在民营企业不同阶段发挥作用的差异。

面对外部环境的动态变化，以及企业的规模扩张和战略演变，民营企业家迫切需要

D.， Strategy and structure. Cam- bridge, MA: MIT Press，1962.。钱德勒认

为战略可以分为五种：专业化战略、横向多角化战略、纵向一体化战略、跨国战略

与多元化战略，每种战略都对应一种不同的组织结构，分别是专业化战略与 U 型

结构，横向多角化战略、纵向一体化战略与 M 型结构，跨国战略与多角化战略与

H 型组织结构。美国的威廉姆森认为，事业部结构能降低层级交易成本，从而有

能力应对大型复杂组织中破坏控制的“有限理性”和“机会主义”*Williamson,

O. E.， The economic institutions of capitalism: Firms, markets, rela- tional

contracting. New York: The Free Press，1985.。(2)战略跟随结构的观点。不少

学者对传统的结构跟随战略观点提出了质疑，认为在短期内战略不一定决定组织结

构。如美国的纳尔逊和温特认为组织内部容易形成“惯例”，它会限制组织战略调

整*Williamson, O. E. Economic organization. New York: New York

University Press，1986.。美国的明茨伯格认为，战略制定很少能孤立于现有的

组织结构之外，组织结构会限制特定战略*Williamson, O. E. Transaction cost

economics. In R. Schmalene& R. Willig(Eds.), Handbook of industrial

organization. Amsterdam: North Holland，1989.。霍尔和塞阿斯甚至断言

“战略跟随结构”，组织结构中不同权力设置与不同战略选择密切相关。克拉兹和

扎亚茨认为，组织结构作为一种资源，对战略有四方面影响：①组织资源是一种环

境缓冲器，它可以适当缓冲组织与外界环境的联系，从而限制战略的调整。②组织

资源是一种承诺，承诺太大会抵制战略调整，太小又会陷入“机会主义”风险

*Kraatz, M. S., &Zajac, E. J. How organizational resources affect strategic

change and performance in turbulent environments: Theory and evidence.

Organization Science,(2001),12.。③组织资源是一种学习障碍，在历史上曾给

企业带来成功的组织资源在环境改变时可能成为战略调整的陷阱。④资源是一种促

进器，即资源丰富的组织能促进组织的战略调整。(3)组织和战略相互影响的观点。

越来越多的学者认为，战略与组织不是谁决定谁的关系，而是相互作用、无法分开。

美国的明茨伯格等认为，战略与组织结构的相互影响在动态环境中尤其明显

*Mintzberg, H. The design school: Reconsidering the basic premis of

strategic management. Strategic Management Journal.1990,(11).。美国的韦

丁顿·佩蒂格鲁和雷格罗克认为，一项战略调整要成功，必须结合组织结构调整

*Whittington, R., A. Pettigrew, S. Peck, E. Fenton, M. Conyon. Change and

complementarities in the new competitive landscape: A European panel

study, 1992—1996. .1999，(10).。总之，战略和组织结构关系不会遵

循精确的形式，而是根据企业的实际需要来确定。

关于组织与环境关系的研究，特别是20世纪中叶以来，大致经历了三个阶段：第

一阶段是从封闭组织到开放组织研究阶段；第二阶段是从开放的组织到环境选择组

织阶段；第三阶段是从环境选择组织到组织与环境互动研究阶段。组织和环境的关

系问题最终会影响企业战略的制定和实施，这使得一批学者开始运用生态学相关理

论研究企业战略问题。其中，基于商业生态系统和基于战略生态的分析，是两个主

要视角。“商业生态系统”概念由美国战略学者詹姆斯·摩尔于1993年提出，他

认为企业在日趋复杂的竞争环境下要以共同进化为目标，采取动态匹配战略，必须

整体、系统地看待企业在商业生态系统中的地位。“战略生态学”的核心思想是利

用生态学理论与工具分析企业战略，有效应对日趋复杂的竞争环境*谢洪明、刘跃

所:《战略网络、战略生态与企业的战略行为》，《科学管理研究》2005年第2

期。。本文正是从生态学视角来研究组织变革。

境不确定性越来越大的今天，很有必要利用生态学理论分析战略和组织变革的关系；

三是当前研究较少关注企业家在生命周期中对“战略—组织关系”的作用机制，

而企业家对民营企业战略的制定实施、调整和组织变革有着重要而独特的影响，因

此有必要深入研究企业家扮演的角色。

民营企业生态系统是一个企业与生态环境相互作用和影响的系统。民营企业“战略

—组织”两者构成的系统，是其中的一个子系统，可称为“战略—组织生态系

统”。这是一个由企业战略、组织结构和企业家为核心要素，影响企业战略演化与

组织变革以及影响企业创新、运作和竞争活动的生态环境，其中的外部生态环境包

括“企业生物成分(消费者、股东、竞争对手、上下游厂商、政府机构、联盟协会)”

和“企业非生物成分(技术、经济、文化、政治法律)”。我们假定企业内部环境中

除战略、组织和企业家三个要素以外，其他内部环境变量都是既定的控制变量，这

样就可以将重点放在战略、组织、企业家的关系演化上。

民营企业的成长环境是一个典型的生态系统环境，企业在多变的环境中创立和发展

起来。随着生态系统的演化，企业的战略和组织也在发生相应调整。基于两个维度

提出解释框架：一是“创新变异—选择保留”演进维度，二是民营企业生“创业

—成长”维度。结合民营企业家的独特地位，以及生态位、组织惯例与合法性等

分析工具，构成了如图1所示的解释框架。

民营企业在生命周期内，受到演化外因和内因的共同影响， 通过“创新变异、企

业家传导、市场检验和选择适应保留”的作用机制，推动“战略—组织”两者间

严峻的生存和成长问题*Aldrich, H.&Pfeffer, J. Environments of Organizations.

Annual Review of Sociology.1976,(2).，这迫使它通过改变自身更好地应对外部

环境。初创民营企业通过形成组织惯例、提升合法性和生态位跃迁的方式，应对外

界环境的动态变化，形成了变异，进而引起企业在战略和组织层面的变化。该阶段

组织惯例和合法性特征见表1。

2.生态位策略

民营企业面临外部环境变化时，会通过生态位分离的低端破坏创新即“错位”，以

及生态位的完全分享即创造新市场实现产业进入，可以归结为生态位的r策略。

图2中，横坐标表示t时刻企业个体占据的生态位空间大小，纵坐标表示t+l时刻

企业个体占据的生态位空间大小。虚线M表示企业生态位空间大小不变情况，即

Bt+1/Bt=1。若曲线位于虚线之上表示企业生态位空间变大，即Bt+1>Bt；曲线

位于虚线之下表示企业生态位空间变小，即Bt+1。企业生态位r策略演化曲

线与虚线只有一个平衡点E。当企业所占据的资源生态空间较小时，r策略企业能

够通过开发新产品拓展生态位空间，从而达到平衡点E。

3.企业家作用

在初创期，民营企业家主要通过对资源的创造性利用和认知差异影响战略演化。正

是对资源的创新造性利用以及极强的认知能力，使得民营企业家能够改变企业战略

的路径和方向，影响战略的深度和广度。同时，企业家决定了组织能力的积累路径

和位势。首先，企业家能从非均衡的要素市场与产品市场中发现机会，企业家吸引、

整合资源的能力，以及决定资源转移的次序、质量、数量、时机和类型等能力，影

响了组织能力的形成。其次，企业家培育了组织能力的生态环境，从而影响组织结

构的变化。

初创期的战略—组织的共生演化，首先表现为组织适应力的变化。根据组织适应

外部环境的变化程度和适应速度，民营企业存在不同程度和类型的组织适应力(图

3)。该阶段的组织惰性和组织刚性较小，组织结构柔性较强，对战略的适应性较强，

导致该阶段适应性较强。由图3知，创新变异阶段的组织适应力是一种变化程度

较高、适应速度较快的战略层面的组织适应力转变。

初创期的战略—组织的共生演化，其次表现为战略演化。民营企业在该阶段拥有

的资源和能力有限，为了生存往往“什么赚钱做什么”。这是一种不自觉的、初级

的范围经济，使得企业选择较宽的生态位，在战略上表现为采用通用化战略。在经

历了初级阶段对范围经济不自觉的摸索后，民营企业通常会迅速确定短期主业，转

向较窄范围的生态位，追求在某一领域的专业化战略。因此，表现为一种“前宽后

窄”的战略。为了避免被淘汰出局，民营企业会根据环境变化而不断自我调整，形

成连续变异的能力。

初创期的战略—组织的共生演化，最后表现为战略—组织的共生演化。真正能够

为企业带来成长活力的是组织适应力和战略选择相互作用背后的互补性协同演化优

T.,Freeman J. H.,“Structural Inertia and Organizational Change”,

American Sociological Review,1984,(2).。通过不断引入与核心业务互补的资产

增强现有核心业务“厚度”；对具有一定“厚度”的业务组合进行重新界定，通过

引入相应的互补性资产来培育新的核心业务；在一定时期内，维护和改进这种潜在

核心业务的赢利能力，使其平稳地为企业带来利润和提升组织适应力；在现有核心

业务成熟的后期，对现有业务组合进行调整以增强新的核心业务的市场能力。

因此，随着一系列的战略选择，民营企业的组织适应力通过相应的转变和改进与战

略扩张与收缩选择之间形成“一张一合式”协同共生演化态势，民营企业从其中不

断汲取互补性协同演化优势。

(二)选择保留与企业家传导

在成长和扩张阶段，企业创新变异阶段的结果将接受企业自身和外部市场的双重检

验：适应的保留、不适应的淘汰。其中，企业家的战略远见、资源整合与调整能力

通过直接和间接两种方式产生重要作用。

1.组织惯例和合法性特征

在经历了初创期后，民营企业形成了一定的组织习惯和技术诀窍，组织结构惯性逐

好、形成更大程度的差异化，拓宽和巩固已有生态位。海底捞集团就是一个在同质

化竟争中通过创新性手段实现差异化，巩固和拓展已有生态位的典型案例。第二种

策略是获取相应资源、开辟新的生态位，如蓝海集团实现“经营功能”的差异化经

营，其核心是创造全新的客户价值感知体系，将原来不存在或潜在的消费群体变为

实际消费群体。当前制造业企业向服务转型的重点，是从提供单一产品转变为提供

涵盖产品和服务的解决方案，直接向消费者提供效用和价值的模式，国内企业立思

辰、陕鼓等都是典型案例。在选择保留期时，随着企业规模扩大、主营业务的确定

以及选择和动态适应过程的结束，民营企业往往偏向于选择一种k策略，基本特

征是繁殖率较低，适宜在稳定环境中生存发展，具有独特的核心竞争能力，企业产

品不易被复制。

3. 企业家作用

在选择保留阶段，企业家的作用体现在通过直接和间接方式，以自身能力和知识影

响组织能力进而影响企业的选择与保留决策，最终形成企业的主导逻辑(图4)。

(1)对组织适应力的影响。在选择保留阶段，企业家影响组织的主要方式，核心是

出新的业务机会，其中少数具有未来市场潜力的业务机会形成了战略业务单元。随

着时间的演化，这些业务单元在企业培育过程中不断发展与成熟起来；随着市场环

境的变化，当现有核心业务能力难以支撑企业进一步成长的需要时，某个战略业务

单元正式进入市场并且开始占据企业核心能力层，企业的组织适应力随之就开始发

生转变。

其次表现为战略深度和宽度的改变。随着企业获取各种资源的增多，以及企业竞争

力和专业化知识的增强，一般的民营企业将由初期谋求生存、降低风险的“泛化”

战略(即多元化)，转向提升竞争力和专业知识能力的“专业化”战略。这种情况占

有的生态位较窄，具有很强的适应深度，能减少与竞争对手之间的生态位重叠。此

外，在民营企业向成熟阶段的发展过程中，尤其是在专业化战略的实施相对成功时，

往往又会选择“通用化/多元化战略”*Siggelkow,S. Feature Histograms for

Content-Bad Image Retrieval. PhD thesis, Albert-Ludwigs-Universitat

Freiburg imBreisgau, 2002.。这是民营企业在拥有了一定资源和竞争能力后，试

图发挥资源和能力的正向外部效应、获取新的市场和超额利润的生态位选择。此时，

具体包括：①民营企业在创新变异阶段的多元化战略使得企业边界逐渐扩大。当企

业边界扩张到组织知识控制阈值，现有业务在市场中的竞争优势和与企业内部互补

优势逐渐耗尽时，企业就要开发新的核心业务获取成长机会，组织结构也通过“收

敛性”提升战略适应性，企业边界逐渐收缩。②在成长过程中，企业虽然从一定时

期内围绕特定的核心业务进行“一张一合”式的发展，但从长期看，通过不断地界

定和重构核心业务，最初的核心业务与现行的核心业务已经发生了偏离，甚至是

“大相径庭”。因此，企业必须从新业务向核心业务的动态转变过程中进行渐进性

选择，不断形成一系列的互补优势。企业在该阶段的持续成长也是一主一次两条

DNA同时运营的二面性组织，而不是通过DNA的周期性改变来实现的。

二是基于创新理论和生态位原理揭示了民营企业“战略—组织”共生演进创新变

异机制和选择与保留机制。民营企业“战略—组织”共生关系的演进，符合“创

新变异—检验保留”的组织生态进化机制。研究表明，民营企业根据外部环境的

动态变化，结合自身的组织惯例、企业合法性选择相应的生态位策略，并由企业家

作为纽带，进行组织变革和战略调整，这种演进机制符合我国民营企业生存和竞争

环境的特点，具有较强的现实指导意义。而民营企业在创业阶段和成长阶段，战略

调整与组织变革的方向不同，战略生态位选择往往表现为“由宽到窄再到宽”的过