组织与业务流程再造(1)

组织与业务流程再造（1）

《组织设计与流程再造》教学大纲

课程英文名称： Organization Redesign & Process Reengineering

班级： 2002级 工程硕士(湛江班)

任课教师：王 明 联系电话：87579107 Email:bmwangm@

1. 教学目的与要求

本课程目的在于使学生能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，使学生了解近

百年来管理思想和组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。

要求：

⑴ 熟悉近百年来管理思想和组织变革的演变过程。

⑵ 不同时期的组织结构类型和特点。

⑶ 主要的组织结构的控制方式。

⑷ 企业流程再造的背景和意义。

⑸ 信息技术对组织和流程再造的影响

⑹ 掌握产品与服务流程的基本框架

⑺ 掌握流程再造的基本方法：全新设计法和系统化改造法。。

2. 教学方法

课堂讲授与多媒体辅助教学（50%）；课堂讨论（15%）；案例分析（15%）；阅读论文

（20%）。

3 参考文献与阅读材料

⑴ J. 佩帕德，P. 罗兰 著. 业务流程再造精要. 中信出版社. 2003年2月(第2版)

⑵ Hammer, M. & Champy, J. Reengineering the Corporation. London: Nicholas Brealey

Publishing, 1993

⑶ CCTA, BPR in the public Sector: An overview of business process reengineering. London:

HMSO, 1994

⑷ 吴伟浩、吴伯田、许庆瑞．企业组织结构创新的历程和规律．科学管理研究．1999.12

2

⑸ [英]迈克尔·科伦索/高俊山、贾振全译.组织变革改善策略——组织演进与变革.经济

管理出版社. 2003.1

⑹ [英]菲利普·塞得勒/王萍、胡晓东译.组织设计.中国经济出版社.2000年

⑺ 程德俊，陶向南．知识的分布与组织结构的变革〔J〕．南开管理评论，2001年，第3期

4 考试方式

开卷考试。成绩评定：平时：20%，卷面：80%

5 教学进度表 (上课时间：2004.02 – 2004.03) 共40学时

时间(每单章 节 主 要 内 容 作 业

元4学时)

第一单元 第一章 组织设计理论课外阅读有

第二单元 第二章 管理思想与理课外阅读有

第三单元 第三章 组织类型 课堂讨论

第四单元 第四章 组织的控制结案例讨论

第五单元 第五章 业务流程再造课外阅读有

第六单元 第六章 产品与服务流课堂讨论

第七单元 第七章 BPR的基本方作业

发展框架 关文献

论的演进 关文献

构与权力分布

概述 关文献

程

法

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第八单元 第八章 IT对组织设计课外阅读有

第九单元 第九章 典型案例分析 案例讨论

与BPR的影响 关文献

考 试

《组织设计与流程再造》

讲 义

王 明

华南理工大学 工商管理学院

第一章 组织设计理论发展框架

1.信息技术对组织变革的影响

信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化

的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发

展环境，对企业管理产生了重大的影响。首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人

与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。

知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。其次，企业外联网

改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方

式、管理方式、组织结构。

另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营

方式和竞争的形式都随之改变。企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中

心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应

链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。世界

在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。企业只有不断地适应变化、预见变化，才能

生存和发展。

信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企

业的核心业务。信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业

组织：

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⑴ 组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；

⑵ 竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应；

⑶ 组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。

2. 组织理论和组织模式的演变

组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。

现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组

织理论的发展脉络。

⑴ 对人的认识

从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人

在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。

⑵ 将组织是开放的社会系统

逐渐认识到组织是个开放性的复杂社会系统，组织受环境影响和制约。

⑶ 组织设计受到多种因素影响

现代组织理论的观点是各学派思想精华，反映了工业经济时代以及工业经济向知识经

济时代发展过程中的多元化的时代特点。因此，不存在普遍适用的最优的组织结构模式。

⑷ 组织结构模式的演变

组织结构模式主要有四种：层次结构、职能结构、事业部制结构和矩阵结构。

层次结构是古典工业时代的产物，也是古典组织理论所提倡的。职能结构和事业部制

结构以及二者的发展矩阵结构是新工业时代的结构模式的代表，体现了现代组织理论许多

学派的思想精华。近几年来，信息技术的发展，使得企业组织结构出现了众多新模式，例

如“网络关系”模式，“虚拟结构”等等。

组织结构模式的演变发展体现出了层次结构逐渐衰退，规模缩小和形成网络的趋势，

更体现了在企业内部市场机制的逐渐引入与发展趋势，产生这一现象的深层次原因是企业

降低交易费用的要求。

⑸ 交易成本影响理论

现代企业理论尤其是交易费用学派认为：企业是降低市场交易费用而出现的，即企业

用内部类似于计划的管理机制代替市场来配置资源。当企业规模不断膨胀形成象GM、GE、

IBM这样的巨型公司时，企业内部管理层次延伸使得企业内部协调沟通控制等交易费用大

大提高，当企业规模超过企业能够降低的市场交易费用时，也就意味着在理论上达到了“企

业的效率边界”，这时企业必须解散或改组。

在企业内部逐渐引入市场机制正是降低内部交易费用进而提高效率的要求，而现代信

息技术的发展为组织内部协调领导提供基础。因此，组织结构模式发展在理论上必须有助

于降低交易费用，而通过引入市场机制是可行的。

⑹ 环境的变化

组织设计理论要考察信息时代企业组织环境和组织发生的变化。对于组织环境重点考

察企业组织社会环境如政治经济、技术、社会伦理等和企业组织运行环境如竞争、顾客需

求等变化。对于组织本身，重点则放在组织结构、组织中的管理人员和员工的变化上。例

如，当苏联解体、东欧剧变、冷战结束以及1992年中国宣布实行市场经济后，世界上绝大

多数国家已经选择了市场经济之路。世界政治经济格局出现重大变化，随着信息技术的发

展，世界经济一体化趋势加强， WTO成立与运作，政府对企业管制的放松，大批国有企

业私有化或民营化等等。

⑺ 技术的影响

以IT为主导或派生的各种技术对企业的影响渗透到企业组织和经营管理的各个方面，

例如：在制造方面，小型化技术缩小了工厂的最优化规模，减少了库存；MPRII、JIT、FMS

和CIMS技术的应用使得企业能即时生产顾客所需的产品。在设计方面CAD/CAM技术使

设计周期大为缩短更节省了设计费用。在销售方面，信息技术缩短了订货交货的时间，帮

助企业建立遍布全国乃至全球的销售网络，比如沃·马特正是建立了遍及全美的销售网络

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击败西尔斯。在企业内部，信息技术提供的电子邮件，电子会议等使得沟通与控制更为经

济有效。

另外，有四个因素影响到企业：

① 顾客需要更加价廉物美的产品；

② 技术进步和信息化使企业更容易进入市场；

③ 新的资金雄厚的进攻型竞争者正在崛起；

④ 市场壁垒逐步缩小。

结果是：信息技术使顾客与企业可以通过网络直接接触，一方面使中介机构大量消减，

降低交易费用；另一方面使企业与顾客之间的界限变得模糊。对于企业来说，顾客的需要

将变得越来越不确定和不可预知，大量的高品质的产品和服务给予顾客更多的选择机会，

顾客不会再像以往那样忠诚。因此满足顾客的需要不再仅仅是运用市场调查研究，设计出

顾客所需的产品更应采用一种“实时共建的方式”即让顾客参与到产品的研究、开发和设

计中来，运用企业高品质的技术服务和灵活的业务流程同顾客一起共同创造未来。

⑻ 社会伦理与价值观的变化

在信息时代，人类对企业的社会伦理观念也会有所变化：

① 人们更重视社会协作行为，重视群体参与责任；

② 从人的满足感方面认识专业化的限度；

③ 企业组织重点放在效能、效率和员工的满足感上；

④ 对许多利益集团与社会力量即“利益相关者”作出反应；

⑤ 认识到成长限制并走向保护资源，社会希望企业考虑解决更广泛的生活质量问题；

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根据利润和其他社会效果指标来测定企业绩效。

组织中的管理人员已经不再是控制者和发号施令者。有效的管理人员更应是辅导者，

他们提供介绍、指导、建议和鼓励帮助员工改进工作绩效。他们的重要性在于他们调动组

织中成员的积极性，使组织成员充分发挥自己的才智或将其才智集中起来为顾客服务，同

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时高层管理人员致力于建立为组织成员认同的共同价值观和共享组织远景，员工将拥有更

多机会。

由于越来越多的女性和更多民族成员加入到工作中，造成员工的个性特点、人格、文

化背景、民族、种族、价值观、宗教信仰等各方面的多元化。

3. 组织设计理论的基本假设

⑴ 经济学基础假设

古典组织理论和现代组织理论的某些学派对于企业性质的观点，都源于新古典经济学，

即认为企业作为社会经济组织形式，是理性的“黑箱”，是一种生产函数，企业追求利润最

大化或成本最小化。实践证明，这种过于简单化的理解是不利于人们正确完整认识企业的。

根据现代企业理论关于企业性质的观点，即企业是一种资源配置方式，出于降低市场交易

费用而存在的，用一种集中决策、人为设计、分层管理的组织代替分散决策、自发形成、

自由交换的横向市场交换体系。企业不再是仅仅追求利润最大化而是追求企业价值最大化，

这样组织与组织环境之间形成了永不停息的相互作用关系。

第二，组织内部存在若干子系统。各子系统同组织系统是相互作用的，各子系统之间

也相互作用，这些相互作用引起组织系统和组织各子系统的变化调整进而又引起相互作用

关系。

第三，组织系统是适应性的复杂系统。组织环境、组织系统和组织内诸要素的相互作

用使组织具有自我调整功能，不仅是被动对变化反应而积极试图将一切变化转为对自己有

利。企业组织作为这种适应性复杂系统具有以下特点：具有多层次性；通过学习适应而“改

善和重组自己的建设砖块”；积极预期等。

⑶ 组织结构模式的基本假设

古典组织理论追求一种理想的组织结构模式，现代组织理论的演变则体现出了“不存

在一种普遍适用的最好的组织设计方法和组织结构模式”的思想。组织设计受到组织环境、

组织以及组织内子系统及其相互作用的影响。鉴于这些影响因素的差异性在信息时代益加

明显与普遍，可以相信，仍然不存在一种普遍适用的组织结构模式，进而组织设计是一个

动态过程。由于不存在唯一模式，而且组织复杂多变，组织设计本质是寻找组织系统、组

织内各子系统和组织环境之间的平衡或者一致性。这种平衡或一致性是永远无法达到的，

而组织设计就是在动态过程中实现。

⑷ 组织中人的假设

古典组织理论基本上把人视作“经济人”或者是麦格雷戈日后提出的“X理论”人。

现代组织理论由于行为科学学派的努力，认为组织中人是“Y理论”人、“社会人”或是“复

杂人”，是组织的根本，是组织最重要的资源。对于组织中的人不存在一种绝对的观点。

4. 组织设计原则

工业经济时代的组织设计原则反映了工业经济时代的发展脉络。例如：统一指挥原则，

专业化分工原则，管理幅度原则等等。

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信息时代的组织设计原则：

⑴ 适应性与灵活性原则

⑵ 人本主义原则。松下幸之助一句名言“最好的资产是人”。在IBM，“你搞糟了随便什

么事情都行，几乎都会有再来一次的机会，可是在人的管理上你要是坏了事，哪怕只是一

点点，你就完了”。

⑶ 顾客导向原则。现代企业必须认识到，将卓越价值传递给顾客是确保企业的长期盈利

和生存的唯一办法。企业要摒弃工业经济时代的竞争为导向，即企业必须完全了解竞争者

的产品供应能力以及为顾客开发有卓越价值的业务，和利润导向，即对所有的活动进行管

理，以便严格控制所有的成本并以合理的有竞争的价格为顾客创造价值，而代之以顾客导

向。IBM：“我们是要在为用户提供最佳服务方面独步全球”。

⑷ 核心竞争力原则。战略管理学中一个重要结论就是要保持和发展企业核心竞争力。麦

肯锡咨询公司认为企业核心竞争力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它

具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”核心竞争力来自于洞察预见能力，例如

发明成功产品的创造性才能，卓越的分析推理和前线执行能力等等。企业的竞争更趋向核

心竞争力的竞争。组织设计要能够保持和发展企业核心竞争力，提供各种资源，制度和环

境，设计出有效顺畅的企业业务流程，增强“前台”与“后台”的协调与统一。

5. 组织设计的权变因素和内容

⑴ 特征因素，

有管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、

规范化、制度化、职业化程度和人员结构等十个因素。

⑵ 权变因素

有组织环境、企业使命目标与战略，企业素质，例如企业生命周期、规模、技术水平

和管理水平等，和员工素质等四个因素。

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⑶ 组织文化(价值观)

企业组织文化指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色。一般地企业文化有7

个特征：创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向，团队定向、进取心和稳定性。

组织文化被成员吸收并融为自身意识一部分，从而确立组织的行为方式。组织文化由

两个变量来衡量：

① 内容：即组织所持有的基本准则及其优先次序。组织文化内容受到经济环境、行为

本身、组织政策以及组织领导的多因素影响。

② 力度：即体现文化的行为强度。组织文化力度的影响因素有组织成员共同遵守的所

有准则的数量，遵守准则程度以及优先次序。组织设计与组织文化是相互作用的，一方面

组织文化影响组织设计的思想、组织成员行为和组织运行；另一方面组织设计的内容和组

织结构又会影响组织文化的内容。研究表明：提倡适应性变革的组织文化中管理者关注环

境变化并主动地变革组织设计，使环境和组织文化相适应，这样在长期内能提高绩效；组

织文化具有易建不易变的特点，组织设计必须了解组织文化以便组织设计能增强灵活性。

⑷ 多元化与差异性

多元化与差异性指人与人之间在多方面的多元与差异，包括种族、民族、性别、年龄、

地位、教育程度、生活方式、性格特点等等。

对这种多元化与差异性的态度与方式不能再象过去那样采取“赞助性行动/同化”而采

取“差异化管理”。

① 寻求一种双向改变，即员工改变个人行为规范，经理和企业组织改变管理活动模式；

② 利用和发挥员工的差异性，开发员工潜能；

差异性管理作为一种有效的人力资源管理方法必须有一种灵活性的组织设计与组织结

构来保证实施。比如组织设计要建立一种双向沟通与反馈系统，灵活的工作设计，跨文化

训练和敏感性训练等。

⑸ 相互依存

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相互依存有三个方面：

① 联营式相互依存，指每个子系统都为整个组织成功作出贡献，但不直接参与其它子系

统活动；

② 后续式相互依存，指一个子系统要等到另一个子系统工作完成之后才能开始工作；

③ 互惠式相互依存，指各子系统需要持续地交换信息和资源。

对于组织设计来说，必须了解相互依存方式、复杂性与强烈度，以及各子系统协调的

各种因素。研究表明：各组织子系统之间的相互依存越复杂，子系统之间差异越大，信任

度和合作程度就越低。与此同时，员工所在子系统的相互距离越大，实现和维持使组织有

效地发挥作用的必要协调越困难。因此，组织设计要考虑将相互依存关系复杂的子系统实

施一体化整合，或者建立子系统之间更好的沟通方式，建立跨职能小组协调等。

⑹ 企业内部交易成本

根据现代企业理论，企业出现与存在的根本原因在于：企业作为一种组织形式，把若干

要素所有者组成一个可替代价格机制功能的单位来参加市场关系网络，达到降低交易费用

的目的。在企业内部也存在着交易成本，企业仅仅是降低市场交易费用而没有避免交易本

身。因此企业内部的协调与管理也需支付费用，主要有：

① 激励成本；② 信息息成本；③ 约束效率成本；④ 影响力成本。

当企业内部交易成本超过市场交易费用时，也就达到了理论上的“企业的效率边界”。

因此对于企业组织设计来说，内部交易成本是至关重要的影响因素，组织设计应最大限度

地降低内部交易成本。在对组织结构模式的演变考察中发现，组织设计越来越引进市场机

制，作为降低内部交易成本的一种手段。在这一点上，组织设计也意味着找到企业内部的

企业与市场以及企业外部的市场资源配置的平衡点，以最大可能的降低交易费用。

6. 组织设计内容

门划分、管理幅度与管理层次、命令链、集权与分权、标准化与正规化等。在信息时代，

组织设计的内容主要有以下几个方面：

⑴ 工作团队

工作团队是企业组织的基本结构，也是目前最流行的组织方式。团队的作用主要是打

破部门职能界限，将决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中可以将团队结构视作

整个组织形式。而对于大型组织，则将其作为基本组织形式。实践表明，团队结构能够直

接接触变化的工作而更能承担应变责任，团队结构也能够胜任发展和实施基层管理职能。

团队结构有工作小组，问题解决小组和自我管理团组，而且自我管理团组是主要形式，

通常负责一种整体业务流程。设计自我管理团组有以下原则：

① 以经营绩效为中心。

② 整合任务。整合任务是团组织设计的目标，执行任务过程中的变化由团组内部监控，

团组沿业务流程方向进行组织，团组成员能够便捷沟通，团组大小由任务性质决定。

③ 团组自治。工作团组应有行政管理自主权，即自我管理、自我调节、自我指导，团组

成员应参与新成员的选择。

④ 最低限度的专业化。团组建立在最低限度专业化的基础上；个人应能自发进行工作转

换以平衡工作量；必须有在团组间进行协作和工作量平衡的机制。

具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的内部市场经济”。内部市场在很大限度上引

入了市场机制，有利于降低交易成本，但如果组织设计不当可能会事与愿违。为此，哈代

尔提出构建内部市场结构的三原则：

① 从层次结构向内部企业单位的转换

所有内部企业都享有经营自主权，但必须接受对绩效的控制。这样，既会使各内部企

业对经济效益负责任，又会激发各内部企业的创造性和革新精神。

② 建立指导决策的经济基础结构

公司的最高管理层可以集中精力，设计出一种便于实行绩效控制和经济刺激的经济基

础结构，搞好财务核算和通信系统，培植起一种企业文化，制订出一套按市场法则而非按

行政命令指导企业决策的规章制度。

③ 提供领导和增进协作

除了设计组织系统外，企业经理必须努力使公司成为齐心协力的团体，总经理通过肯

负责任，解决矛盾和促进合作来实施领导。

⑶ 系统整合

系统整合和组织学习是用于保证前面两项正确实施的。

采取工作团队，内部市场等都需要协调各子系统，解决冲突，保证持续和有效的协作，

因此系统整合是必要的。一般地系统整合有建立参谋小组、制订规则与程序、设定目标与

计划、整合职责、正式权力分配、评估与奖励机制以及物理设置等方法。实践表明，相互

信赖及专业化程度高，非正式人际关系不佳的要求更多的正式协调；对于跨职能单位的整

合要求则更高。在进行系统整合时应遵循下列步骤：

① 确定公司的关键活动以及他们的差别及相互依赖性。

⑷ 组织学习

在信息时代，组织设计一项重要活动是通过组织学习来创建学习型组织。学习型组织

是一个不断开发适应变革与能力，能够对于信息时代相互依赖且不断变化的环境作出有效

的反应的组织。

学习型组织具有五个特征：

① 有一个人人赞同的思想；

② 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；

③ 成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；

④ 人们之间坦率地相互沟通；

⑤ 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

构建学习型组织需要进行“五项修炼”：

① 锻炼系统思考能力；

② 超战自我；

③ 改善心智模式；

④ 建立共同远景目标；

⑤ 开展团队学习。

其中，第①、③、⑤项修炼提高组织应变能力，而第②、④项修炼则提高组织向心力

和创造力。

第二章 管理思想与理论的演进

管理理论和组织设计具有相当密切的关系。管理自初步形成理论以来，从泰罗的科学

管理到今天全球化、知识化、信息化的企业管理，已经历了近一个世纪的演变。

1. 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)

在这个阶段，管理理论初步形成。具有奠基人地位的管理大师分别为：

美国的“科学管理之父”——泰罗(F. W. Taylor)，法国的“管理理论之父”——法约尔

(H. Fayol)以及德国的“组织理论之父”——马克斯·韦伯(M. Weber)。

泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是《科学管理原理》(1911年)，其

理论要点具体包括：科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此必须配备"第一流的工人

"，并且要使他们掌握标准化的操作方法。对工人的激励采取“有差别的计件工资制”。工

人和雇主双方都必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率而努力。

把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。实行职能工长制。

在管理控制上实行例外原则。进行动作与工时等效率问题的研究。

傅勒首先提出领导的权力要与员工共享，而非加诸于员工，这种想法叫做参与式管理。

法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》(1916年)当中，从四个方面

阐述了管理理论：企业职能不同于管理职能，后者包含在前者之中。管理教育的必要性与

可能性。分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则。管理五要素问题。其中，关于管理

组织与管理过程职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。

马克斯·韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”。

他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形

式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这一套思想体现在

其著作《社会和经济理论之中》。

古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，加以系统化。英国的厄威克(L. F.

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Urwick)提出了适用于一切组织的十条原则。与美国的古利克(L. Gulick)概括出

“POSDCRB”，即管理七项职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实

践上，各个公司开始将理论付诸于行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组——采用集

中控制下的分权制，建立事业部，成为分权的始作俑者。

古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的

心理因素考虑很少或根本不去考虑。

2. 行为科学及管理理论丛林阶段(20世纪30-60年代)

行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作

用。这些研究起源于以梅奥(G. E. Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进

行的霍桑实验(1924-1932)，该实验的结论：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在

着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等，着重对人的

行为，包括个体行为、团体行为与组织行为进行研究。

该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括：

⑴ 马斯洛(A. H. Maslou)的需求层次理论

人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重

的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有

激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。

⑵ 赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论

把影响人员行为绩 效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没

有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”

的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。

⑶ 麦克莱兰(D. C. Macleland)的激励需求理论

任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人

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具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们

的成就需要。

⑷ 麦格雷戈(D. M. McGregor)的“X理论”和“Y理论”

是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理

论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，

是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超

Y理论。

⑸ 波特-劳勒模式

由波特(L. )和劳勒(E. E. Lawler)提出。该模式提出，激励不是一种简单的因素

关系，人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，

管理者应当仔细评价其报酬结构，把"努力-成绩-报酬-满足"这一连锁关系结合到整个管理

系统中去。

二战后的20世纪40年代到60年代，美国的经济水平得到了很大的发展，许多管理学

者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学

的见解。较有影响的是以巴纳德(C. Barnard)为创始人的社会合作系统学派、西蒙(H. A.

Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P. F. Drucker)为代表的经验(案例)学派等，到80年代

初发展为十一大不同学派，孔茨(H. Koontz)称其为管理理论丛林。

随着经济的发展、市场的繁荣，促使卖方市场开始向买方市场转变，开始重视顾客的

需求。于是，由美国质量管理专家费根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面质量管理(TQM)

和“始于顾客，终于顾客”的思想引起管理界的重视， TQM不仅是质量管理，而且更是

以质量为中心的企业管理。质量好坏的评判由顾客说了算，因此需要首先从外部了解需要，

然后实施内部质量控制，最后落脚于“顾客满意”。

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3. 战略管理理论阶段(20世纪60年代中后期-80年代初)

20世纪60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑

战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变

化，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势。来自于战争的词汇——“战略”开始引入管

理界。

安索夫(Ansoff)《公司战略》(1965)问世，开了战略规划的先河；《战略规划到战略管理》

(1975)出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高

层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业

全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。

安索夫认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成

从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》

(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特(F. E.

Kast)与罗森茨韦克(J. E. Renzweig)的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权

变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企

业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新

性之间保持动态的平衡。

迈克尔·波特(M. E. Porter)的《竞争战略》(1980)把战略管理的理论推向了高峰，书中许

多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、

供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价

值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。

这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985

年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。

20

4. 企业再造时代(20世纪80年代-90年代初期)

20世纪 80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被用于

企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管

理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从八

十年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次

管理革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。

企业再造理论的最初构架由迈克尔·海默(M. Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J. Champy)

完成。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》(1993)中阐述了这一理论：现代

企业普遍存在着"大企业病"，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况

与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再

造的的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效

途径；BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。

在上述二人的合著出版前的1990年，《哈佛商业评论》杂志就发表了海默的文章《改

造工作：不要自动化，而要推翻重来》，海默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息

技术去适应已落后了的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。

由于其为再造工程所做出的理论贡献，海默本人被美国《商业周刊》评为90年代最具影响

力的“四大管理宗师”之一。

除海默之外，还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时，撰写文章。1993年

11-12月的“哈佛商业评论”上，发表了特蕾西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重

新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》，其中特别强调，改造不是改变现在已有

的，而是要创造现在所没有的。

1993年底，小林 裕以专著《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理

理论与实践的总结。

21

5. 全球化和知识经济时代的组织管理(20世纪90年代以后)

20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，

跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知

识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、

消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才

有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展

开。

彼德·圣吉(P. M. Senge)所著的《第五项修炼》(1990)出版，该书的主要内容旨在说明：

企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工

作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系

统思考是必不可少的“修炼”。该书出版不久，即在全球范围内引起轰动，并于1992年荣

获世界企业管理协会最高荣誉奖——开拓奖，作者本人也被冠以90年代的“管理学宗师”。

在阿里·德赫斯(Arie de Geus)所著的《长寿公司》一书中，作者通过考察40家国际长寿

公司，得出结论：“成功的公司是能够有效学习的公司”，在他看来，知识是未来的资本，

只有学习才能为不断的变革做好准备。此外，罗勃特·奥伯莱(R. Aubrey)与保罗·科恩(P. M.

Cohen)合著的《管理的智慧》则描述了管理者在学习型组织中的角色变化：不仅要学会管

理学习的技巧，也要使自己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。

除了学习型组织，90年代还有一个热点——虚拟组织。1990年《哈佛商业评论》第6

期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，

由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，

利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的

达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从

而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的虚拟组织可避免环境的剧烈变动给组

织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文·L·戈德曼(n)、罗杰·N·内格尔()

22

及肯尼斯·普瑞斯()合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的

较有代表性的著作。

6. 小结

近百年来管理理论与思想的演变历程中，各个阶段的年代划分并不是有严格的界限的。

事实上，无论是行为科学、战略管理，还是企业再造依旧是我们今天的话题。此外，无论

哪一种理论或思想，都是围绕管理的核心问题：“效果”(做正确的事)与“效率” (如何正确

地做事)。对于企业来说，没有哪一种理论过时或无用，应当结合自己“要做的事”，有选择

地加以取舍，才能在继承前人的基础上，发展自我。

第三章 组织类型

1. 传统企业管理与组织的特点

组织是一种社会结构，它有一致的目标和正式结构，组织成员在这个结构中应用相关

技能执行组织的职能，以达成这一目标。

23

18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。从此，人类

社会从农业经济时代进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着基

本相似的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。

⑴ 实现劳动分工以提高生产效率

降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成

本并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当·斯密在《国富论》中描述的别针

工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效

率高几百倍，这就是亚当·斯密首次提出的劳动分工原理。

美国汽车业的先锋亨利· 福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，

并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，第一次实现了大规模生产。

几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德· 斯隆（Alfred Sloan）在福特的基

础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里

程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每

个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得

复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动

分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有

了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

可以说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大

量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生

产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，

成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率，而效

率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。

上述方法可以归结为“三化”：标准化、系列化、通用化。

⑵ 合理控制库存以降低生产成本

24

降低生产成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的

资金成本。为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物

料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）。企业根据市场需求或订单量，在考

虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根

据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。

制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式

下很难达到预期目标。直至20世纪50年代中期，计算机的商业化应用才开始解决了处理

大量信息的问题，对企业管理方法产生了深远的影响，特别是在库存控制和生产计划管理

方面。

计算机信息处理系统 由MRP，逐步发展为七十年代的闭环MRP、八十年代的制造

资源计划（MRP II）、ERP。

准时生产（Just-In-Time，JIT）通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响，可

以用来优化工厂内的物流过程。

上述各种方法的目标是改善企业的管理绩效，特点是面向企业业务管理的各个单一环

节，而不是面向企业的整个业务流程，实际上也是劳动分工原则应用于企业管理，强调部

门职能的表现。

工业经济时期的企业管理模式所对应的组织结构是呈金字塔式的层次结构，又称为“科

层制”组织。特点之一是依据是劳动分工理论形成严格的职能等级制，实行劳动专业化，

不同的、独立的职能管理部门完成不同的工作。

传统组织的第二种特点是采用命令和控制结构，现代企业的官僚机构，包括程序化的

工作流程和规范化的权限范围，是从早期的铁路公司管理模式演化而来。其中，工作任务

是按部门进行分解的，信息也是属于部门所有。

科层制结构以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强

调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地

25

打上了它的烙印。

但是，它的缺点也是显而易见的。

在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整

个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化

了整个组织的功效。

科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信

息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指

挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。在信息

处理方面，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多

重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信

息。

企业管理层次重叠、冗员多、对市场反应迟缓。管理过度细化，使得管理成本加大，

日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍。人们发现，问题不在工作本身，也

不在工作的人，而是在整个流程的结构。

2. 明兹伯格的五种组织类型

现代组织理论把组织看成是一个由人群、物质和程序等相互影响因素构成的复杂系统。

其代表理论有系统学派的组织理论、权变学派的组织理论，H·明兹伯格（H. Mintzberg）

的组织结构设计理论，德鲁克的目标管理理论，西蒙的现代决策理论等。其中，H·明兹伯

格所提出的关于组织结构设计的理论被广泛地认为是对现代组织理论的杰出贡献。

明兹伯格广泛吸收了各学派有关企业组织理论的研究成果，对企业组织结构进行了长

期卓有成效的研究，他所提出的关于组织结构设计的理论被广泛地认为是对现代组织理论

的杰出贡献。

明兹伯格认为任何一个组织由五个基本部分组成，分别是：

①战略顶层，这是一个组织的最高领导层，从事战略决策及组织协调活动；

②中间层，介于战略顶层与操作层之间，执行上传下达任务；

③操作层，这是指一个组织中从事基础工作的核心人员；

④技术机构，这是指组织中从事技术和分析的职能人员；

⑤协同人员，他们存在于组织操作流程之外，间接地辅助基层操作人员的工作。

如图3-1所示：

战略

中间

协同

技术

操作

图3-1 企业组织

此外，组织结构可分为五种不同的类型，即①简单结构；②机械官僚制；③专业官僚

的五个部分

制；④分部制结构；⑤专家控制结构。

⑴ 简单结构（Simple structure）

一贯典型的例子是家族式餐馆，组织中占主导地位的并有最大影响力的往往是战略决

27

策最高层的个人，只有很少的员工，几乎没有技术层，他们倾向于对组织的活动进行直接

的指导、监督、控制，倾向于采用简单的控制结构。

简单结构的主要特征有：

第一，没有中间管理层或者说中间管理层微乎其微。

第二，绝对集权。企业的权力绝对集中于企业所有者个人或群体，这种权力完全是由

所有者的财产所有权而伴生的。

第三，协调的关键手段是直接监督，很少计划和控制。

⑵ 机械官僚制（Machine bureaucracy）

机械官僚制是工业化的产物，工业化强调的是协调所必需的工作标准和随之而来的低

技术、高专门化的工作，为此机械官僚制精心设计了管理体系，它需要许多分析专家去设

计并维护它的标准化系统，充分地使它的行为规范化、行动计划化。

一个典型的例子是连锁快餐店。在每个分店，食品是按标准生产的，单据、菜单、价

格都是统一的。快餐店的内部装修和外部标志也是统一的。

机械官僚制与企业组织的U型结构（Unitary structure）相对应，U型结构也称“一元

结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织结构形式。企业内部

按生产经营程序设置生产、销售、开发、财务、供应等职能部门。其显著特点是管理层级

的集中控制。企业管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，

它们构成了U型组织结构的基础。一般说来，依据企业内部管理职能部门及职权的不同安

排，企业组织的U型结构可具体分为以下几种形式：

① 直线结构（Line structure）。在这种结构中，权力从最高管理者到现场作业者直线

式向下级委任，命令从企业的总经理经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。

直线结构的一个重要缺陷是，当组织规模较大时高层管理者往往陷于日常烦琐事务而无暇

顾及企业的长期战略性问题。

② 职能结构（Functional structure）。职能结构的基本特点是采用按职能实行专业分工

28

的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。职能结构的主要缺点是由于实行多头领导，

妨碍了统一指挥，因而容易造成管理上的混乱。

③直线参谋制结构（Line and staff organization）。直线参谋制结构是以直线制结构为基

础，在各级主管人员的领导之下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参

谋部门相结合。

④直线职能参谋制结构。直线职能参谋制结构是对直线参谋制结构的改进形式，其显

著特点是，在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人

员授予个相应职能部门一定的权限，即职能权力，如决策权、控制权、协调权等。“组织实

践表明，可以把相当数量的决策权给予职能参谋，而又不至于严重破坏统一指挥。”

从企业组织的管理形态来看，直线职能参谋制结构是U型结构最为理想的管理架构，

比直线参谋制更加完善和有效，因此这种结构被广泛采用。

直线职能参谋制结构主要采用集中控制结构，虽然这种控制结构构造较简单，便于整

体协调，但适应性差，它只能在企业规模较小、经营单一、外部环境相当稳定的情况下，

才能发挥其优势。随着企业规模的不断扩大，经营领域的不断拓展，企业经营日趋复杂，

这种把企业管理权力高度集中在领导高层的“集权式”管理的缺点就逐渐暴露出来，并将

越来越突出。“集权式”管理向“分权式”管理的变革，就成了一种客观的必然要求。

⑶ 专业官僚制（Professional bureaucracy）

专业官僚制又称矩阵式组织（Matrix organizaton），产生于20世纪50年代，目前在国

内外许多企业中仍被广泛采用。这种组织依靠训练有素的专业人员进行工作，并赋予他们

以管理其本职工作的足够权力，结果组织呈现出非常分权的局面。许多决策权，不论是操

作方面的还是战略方面的，都从组织结构的上层一直流向下面操作核心的专业人员。矩阵

结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目

标系统，把按职能划分的官僚结构与按产品划分的小组结合起来，使同一名小组成员既与

原职能部门保持组织和业务上的联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成

29

一个矩阵。专业官僚制的优点是能有效促进多职能部门合作项目的顺利进行，并具有灵活

性，而其缺点也很明显，即需要认真考虑纵横两个分支系统间责权利之间的协调和平衡。

学校、医院、会计事务所等等都是典型的例子。其成员多依靠专业知识和技能进行工

作，独立性比较强。

就控制结构而言，专业官僚制采用的是集中控制结构和分散控制结构相结合的方式，

公司高层的运作仍然是集中控制方式，而项目组的管理则更多的是一种分散控制结构，不

同点在于对项目小组而言，需要面对两方甚至多方的共同领导和控制。

⑷ 分部制结构（Divisonalized form）。

典型的例子，西方的大学和学院的关系。由一个中央执行机构主持下的若干相互有关

联且独立的组织组成。

在这种组织中中层管理人员占重要地位，对组织的运作有着比较大的影响作用。中层

管理人员所主管的部门具有很大的权力，而在每一个分部内又有自己的完整组织机构。它

的主要协调机制是产出或工作程序标准化。分部制结构主要有两种形式：Ｈ型和Ｍ型组织。

① Ｈ型组织

Ｈ型组织是一种控股公司型组织(Holding company)，它是指在企业内部模拟一个资本

市场，最大限度地引入市场机制。这种组织形式使内部各子公司保持了较大的独立性和灵

活性，因此许多大企业集团采用这一组织形式。严格地讲，Ｈ型组织并不是一个企业的组

织结构形态，而是一种企业集团的形式。而且，H型结构中包含了U型结构，构成控股公

司的子公司往往是U型结构。就控制结构而言，H型结构为分散控制结构，这种结构使子

公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营

风险具有积极意义。但是，由于H型结构的管理运作主要是依据资本纽带，且被控股公司

又具有法人资格，结构过分松散，使得控股公司总部往往难以有效地控制子公司，加大了

控股公司的管理成本。

② M型组织（Multidivisional organization）

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M型组织是一种集权与分权相结合、更强调整体效益的多分支单位、分权式的层级制

组织或事业部制结构形式。在这种组织形式中，分支机构（事业部）通常是拥有较多自主

权的利润中心。各事业部类似一个独立的企业，有自身的任务和目标，通过下设的职能部

门来协调从生产到分配的生产经营全过程。其显著优点是企业高层管理者可以摆脱日常烦

琐事务，集中精力考虑长期发展战略和决策。

此外，在M型结构中引入矩阵结构，便形成了多维的立体结构，这种结构兼有M型结

构和矩阵结构的特征。

M型组织在控制结构上采用是多级递阶控制结构，这是一种集中控制和分散控制相结

合的控制结构，虽然其本质上仍然是一种集中控制结构，但一定程度上的分权可以降低控

制的复杂度。

⑸专家控制结构（Adhocracy）

在专家控制结构中，专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组织结构—

—在操作层、中间层、战略顶层、技术结构尤其是协同成员队伍中。因此与其他结构类型

中权力或多或少的集中相反，在专家控制结构中权力是不均匀地分散的。权力的流动不是

根据权威或地位，而是看哪里需要专家进行特定的决策。专家控制结构多为分散式控制结

构，以上五种组织类型的特点如表3-1所示。

表3-2 五种组织类型的特点

Table 3-2 The characters of five types of

organization

组织简单机械官专业官分部制专家控

类型 结构 僚制 僚制 结构 制结构

工作少量很多平很多平有一些很多平

专门专门行和垂行的专平行和行的专

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化 化 直的专门化 垂直的门化

门化 专门化

行为很少规范化 很少规很多规很少规

规范规范范化 范化 范化

化 化

组合 通常通常按按技能按市场 按技能

按职职能 和市场 和市场

能

组织基层单基层的最高层普遍都规模

内单位大，单位大，大 小

位规其它地其它地

模大 方小 方小

可分，复杂，自技术简单规则，不规则

与机械动化，不系统 而不不是自或复杂

官僚制规则或规则 动化，

相似 复杂 不复杂

环境 简单单纯复杂的、相对简复杂和

的、动的、稳稳定的 单和稳动态的；

态的，定的 定，多有时是

有时元化的不联系

是敌市场的(在行

对的 （特别政性专

是产品家控制

32

和服结构中)

务）

3. 其它观点

⑴ 系统学派在组织理论方面的主要观点有：

①研究组织必须采用系统论的方法；

②把组织看作一个开发的社会技术系统；

③强调组织的整体系统观。

⑵ 权变学派的组织理论强调外部环境对组织结构设计的影响，认为管理技术和方法是环

境的函数。权变组织理论中，以伯恩斯的理论影响较大。他认为各种具有不同程度的特点

的组织系统，形成了一个连续统一体，这个统一体的一个极端是机械式的组织，另一个极

端是有机式的组织，二者之间存在着无数程度不同的中间类型组织。

⑶ 以

西蒙为代表的现代决策理论对组织控制理论的贡献主要体现在三方面：其一

是组织的决策过程理论；其二是组织平衡论，即：当组织向成员提供或分配的“诱因”超

过或等于个人的“贡献”时，组织就可得到发展；其三是组织影响。西蒙认为，组织影响

体现在三个方面：第一是用组织的计划系统来克服理性决策的制约；第二是用组织结构设

立统一目标来影响个人；第三是用控制系统的方法来影响组织中的人员，即通过信息反馈

及时调节组织有关活动，以达到对组织成员保持影响的目的。

[9]

⑷ 对企业的组织结构类型和演变过程进行了系统性研究的另一位代表人物是钱德勒。钱

德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中，具体描述了传统简单组织结构、

现代企业组织的U型结构、H型结构和M型结构的产生和演变过程以及各自的组织特征。

然而，在实践中，U型结构和M型结构作为传统科层组织的典范，在面对以信息技术革命

为主的内外环境变化日益严峻的挑战时，其生存的初始条件已发生变化，适应空间已在不

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断萎缩，经典的组织设计原则招致置疑。

4. 新型组织结构

20世纪90年代以来，信息技术的飞速发展，特别是网络技术的日臻完善，一方

面使企业组织环境呈现出多变的发展趋势，另一方面又对组织应对这种趋势提供了一定的

技术工具，出现了许多新的组织结构形式。

⑴ 柔性团队

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，组织结构就组成了任务团队。“团队”

一词有着特定的含义，主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德

鲁克教授的分类，团队只有三种类型，第一种是网球双打型的，在这种团队里，每一个成

员必须使自己适合对友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有

一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相

对位置。第三种是棒球队型的，或者是乐队型，每个成员都有固定的位置。企业边界的模

糊和工作任务的平行同步进行，使信息技术环境下的企业组织将越来越多地在企业内部和

外部使用跨职能的任务团队。人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控

制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。

团队是对工作活动进行组织的一种常用手段，过去在基层管理工作设计中广泛得到使

用。当管理层团队这一组织形式运用到一个组织的中上层，成为该中心的协调手段时，这

个组织就成为了团队组织的结构模式。团队组织结构是这样构成的，它首先把原来科层级

准化所产生的效率，又可获得团队组织形式提供的灵活性。

团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之以一些

临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，

增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一、稳定和变革的统一。

柔性团队的组织结构形式具有以下特征：

① 灵活性

柔性团队组织为适应多样化、个性化复杂多变的任务需求，建立柔性制造或服务系统。

生产方式由大批量、标准化生产转为小批量、量体裁衣式生产，组织机构由单一功能转变

为综合功能，决策方式由集中决策，命令层层传递转变为自主团队的授权决策。柔性组织

的灵活性不仅体现在组织结构的简化，而且体现在经营复杂性的控制。在企业的价值链（采

购、生产、营销等业务单元）、供应商与顾客之间建立一个更灵活，更易控制的管道。企业

在经营过程中能够最大限度地决定业务流程，并根据外部环境的变化及时做出改变。企业

应采用成组技术（GT）、计算机数控（CNC）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造（CTM）

等柔性技术，改善产品流程，提高生产效率。

② 敏捷性

网络经济时代比的就是“快速”，信息吞吐、资源配置、产品研发、市场营销等都需要

以快制胜。在激烈的市场竞争中，谁领先一步，谁就可能获得竞争优势。首先，敏捷性在

于组织以敏锐的观察力与科学的判断力，关注外部环境的变化，及时做出正确决策。其次

是能够整合资源，快速推出新技术、新产品，在市场中重新聚集并获得竞争地位。

③自适应性

企业组织在激烈的市场竞争中生存与发展，关键的是建立一种自适应性，既自我调整、

自我控制的能力。柔性组织提高自适应性，首先要培育进攻的能力，这主要靠整合企业价

值链，建立核心竞争力来完成。其次要锻炼防守的能力，一方面企业要具备抗干扰和冲击

的坚强素质，另一方面还要具备经营的弹性，树立危机意识，并且能够临危不乱，迅速脱

35

离危险，恢复原状。

⑵ 网络组织

近年来，西方国家企业组织结构变革的最为主要的特征是大量新的组织结构模式呈现，

这些新的团队结构、战略联盟和虚拟企业形式，本文将它统称为网络型组织。网络组织在

构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队（工作单位）组成的联盟。各工作团

队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团

队之间的关系看类似于一个网络。所以，我们称这种企业组织结构为网络型组织，对应的

每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分

工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优

势：比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、

责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任

务为中心。

与传统命令链的组织结构相比，网络型结构强调对环境的应变能性、灵活性，是能够

与快速变化的环境相适应的一种组织结构。网络结构最能体现创新和对变化的动态适应性，

响应速度。虚拟企业的概念是借助于计算机科学中虚拟存储技术的概念而产生的。

从信息技术的角度，虚拟企业可以定义为：在考虑使顾客效益最大和基于各个企业核

心竞争的基础之上，沿着一个共同的价值链来实现独立企业间协调的网络。因此，虚拟企

业实际上是一种用以对市场环境变化做出快速反应的企业动态联盟，其基本运行模式是有

一个新产品产业概念后，利用网络经济、电子商务等手段，将各种业务外包，企业本身只

以创新行为和名牌效应为龙头，对涉及制造、经营的各种业务进行系统集成和过程集成。

⑶ 学习型组织

20世纪80年代以来，各种类型的企业组织都面临优胜劣汰的严峻考验。产品生命周期

日益缩短，全球范围内的竞争日趋激烈，使得全球性企业的寿命也在不断缩短。特别是基

于信息技术的推动和内部管理模式的变革，企业的的重组与购并不断出现，此时，如何保

持企业的创新活力和适应信息技术的环境，组织的学习至关重要。

学习是吸收知识、获得信息的过程。个人需要学习，组织也需要学习。国外的学者认

为：组织学习是任何组织获取被它认为有潜在应用价值的知识；有的认为组织学习是发现

和纠正错误的过程；还有的认为学习是进行能力训练。哈佛大学的son分析和综

合各种不同领域对组织学习的定义，认为组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成

员积极主动地应用资料来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的过程。现在企业面临

的环境复杂多变，如何适应外部的环境变化是企业生存的首要任务，但由于组织的惯性，

使得这种适应非常困难。Pedier等人在第五项修炼中描述了这种适应的困难。

学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组

织。组织的学习是一个交互开放的学习过程，组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训

中学习，还应该不断地从外界吸收先进的技术、先进的管理思想和方法。组织同时也对外

界产生影响，这是一个交互的过程；组织的学习是通过组织中的个人来完成的，学习结果

存在于个人、组织中的团队和组织的结构中。

Pedier（1989）还描述了组织和个人通过自我超越、改善心智模型、建立共同愿景、团

体学习和系统思考，从而构建一个学习型组织的过程。从这几个过程来看，系统思考贯穿

前面四个步骤的全过程，它整合其它四项而成一体。对于学习型组织的建立，每一个步骤

都不可缺少，系统思考需要其它四项来支撑。学习型组织的核心是吸纳、集聚与组合创新

型的知识，不断增强创新与竞争能力，从而使组织能够适应经济变革和内外部环境的变化。

“学习”本身意味着持续的改进。学习型组织在时间上没有终点，学习型组织必须提倡组

织的所有成员终身学习。通过学习，使每个成员成为知识劳动者，不断提高自身素质，掊

养工作技能，实现共同愿景。学习型组织的特征是：

① 塑造性

学习型组织的基础是个人学习，只有个人学习，才能达成组织学习。通过建立学习型

组织，完成个人心智的转变与能力的塑造，培养人，塑造人，发展人，提高人的素质，从

结果。

德鲁克认为：未来企业组织的管理层只有目前管理层次的一半。他们将是基于知识的，

本质上是自我主导的。传统的命令和控制模式将没有任何意义。简而言之，这些企业组织

将同今天的企业组织没有任何共同之处。理查德•诺兰认为今天绝大多数企业所采用的官僚

等级体制的组织形式是陈腐的，21世纪的组织结构为了满足竞争的需要将不得不采取网络

的形式。沃内基教授和他的同行们受混沌理论发展的启发，推出了一种动态的无界限组织。

无界限组织模式是一个超越组织边界的概念，它是围绕核心企业，融合虚拟企业、战

略联盟、网络化组织的基本组织方式，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、

制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的、动态的功能网络结构模式，以

适应复杂性、动态性、交叉性的经营环境，更好地满足用户需求。

在这种组织模式里，企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，组

① 最大限度地消除组织纵向结构上的地位和等级差距

实现的手段包括建立跨层级小组、决策参与制以及全方位业绩评价系统等。

② 尽可能消除组织横向的职能界限

实现的组织手段包括用跨职能部门小组代替专业分工职能部门、实行不同职能领域人

员之间的横向转移和转换。

③ 尽可能突破组织成员间的物理空间的界限

实现的手段主要是以互联网为技术支持的“小办公室”、“家庭办公室”等。

5. 小结

组织结构的演变是随着管理思想、概念、技术进步和环境变化而变化的。传统组织的

金字塔式的层次结构，体现了劳动分工理论和为了达到提高效率和降低成本的目标，但是

随着时代的进步，它的弊端也变得越来越明显。

明兹伯格所提出的关于组织结构设计的理论，特别是五种企业组织类型，被广泛地认

为是对现代组织理论的杰出贡献。

钱德勒对传统简单组织结构、现代企业组织的U型结构、H型结构和M型结构的产生

和演变过程以及各自的组织特征作了系统的描述，也被认为是对企业的组织结构类型和演

变过程进行了系统性研究的代表人物。

新型组织主要有柔性团队、网络组织、学习型组织和无界限组织。

40

第四章 组织的控制结构与权力分布

1. 组织的分权与控制悖论

埃尔文·格罗赫拉指出，“组织的基本问题是要根据所确定的目标来认识其对系统各个

因素及其相互关系提出的要求，并选择与之相适应的控制形式，或者说结构形式。”一方面，

为了达到对组织结构能够进行顺利协调和达到稳定性的目标，需要使组织中的各种活动受

到尽可能广泛的控制，另一方面，过分严格的控制又会降低组织协调的适应能力和革新能

力。这就是组织的分权与控制悖论。

从新制度经济学的角度来看，悖论产生的根本原因在于：科层治理的架构是以三重纬

度为基础来试图解决企业的组织成本，尤其是代理成本问题，解决的主要方式是通过合约

关系对委托——代理各方的责、权、利进行配置，其中关键的功能是如何配置公司的控制

权。但由于存在不完全合约(Incomplete Contracts)，导致委托——代理各方激励的不相容、

责任的不对等，又导致了代理成本的增加。

企业内部的权利配置包括两方面：一是企业财产所有者与企业经营者之间的权利配置，

这通过法人治理结构加以解决；二是企业内部各层级之间的权利配置，这通过企业的组织

结构实现。

因此，公司一般面临两个基本的委托——代理委托问题，其中一个存在于整体意义上

的股东与董事会之间的委托——代理，另一个存在于董事会与以(总)经理为代表的生产经营

层之间的委托——代理。

其次，企业的控制权是个集合概念，它即可以在职能上分解为决策权和经营权，也可

以在层次上分解为公司控制权和部门控制权等等。事实上，对于企业员工而言，决策权在

很大程度上体现或等同于公司的控制权。

企业组织理论的知识学派提出了一个基于知识的模型来说明组织的分权与控制悖论，

见图4-1：

41

C

P

成

· ·

M

·

·

TC

N

AC

K

从CEO办公室到决策权的

图4-1 组织内授权与控

以F.A.哈耶克(F. A. Hayek )、迈克尔·C. 杰逊(M. C. Jenn)和威廉· H. 麦克林(W. H.

Meckling)为代表的组织知识学派认为，组织的效率取决于知识和决策权的匹配。

为了保证二者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人；另一种

是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面，将知识传递给具有决策权的人的过程中，

面临着由于劣质信息而导致的信息成本(Knowledge cost：KC)；另一方面，将决策权分配给

组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本

(Agent cost：AC)。

假设：

① 在分权情况下，企业总组织成本由知识不对称引起的成本(简称知识成本)和代理成

本构成，组织层次与两个成本函数都是连续的。

② 代理成本单调上升，分权越到较低层次时，其成本上升是递增的速率。

③ 知识成本只有唯一最小值，从定义上讲，该最小值位于权利与有关决策的隐性知识

结合处，在此之前，知识成本是单调下降的，且随着分权层次的降低，其成本下降是递减

的速率。

④ 在不同时点上，组织成本的变化程度则是：越在高层，知识成本的变化越大；越在

低层，代理成本的变化越大。

42

可见，在完全集权化的极端情况下(位于P点)，代理成本为零，而知识成本很高；同样，

在完全分权化的极端情况下(位于N点)，知识成本很小，但代理成本很高。企业要寻求总组

织成本最低，必须在分权(知识成本KC)与控制(代理成本AC)之间寻求平衡。该平衡点的对

应层次，也是企业分权的最优层次。

由分析可知，在边际知识成本的降低刚好抵消边际代理成本上升的位置，总成本TC最

小，即分权与控制的平衡点位于M点。

简言之，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本减少；组织总成本是劣

质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和(Total cost：TC)，组织设计过程也就

是信息成本和代理成本之间的权衡过程(M点的总成本最小，是最优点)。

面对分权控制悖论，组织理论并没有仅停留在知识成本与代理成本间进行权衡来寻找

授权的最优层次。一直以来，组织理论总试图通过采用使两种成本都降低的方式来降低总

组织成本，从而促使决策效率的提高。常用的方法就是建立“游戏规则”：

① 把决策权分配给组织中代理人的方式，组织结构设计就是这种方式的代表。

② 一个控制系统，能提供绩效测评体制和奖惩体制。

2.组织中常见的管理控制结构

生产组织方式和组织结构，必须辅以相应的管理控制结构。一般地，企业组织的控制

结构可分为简单控制和多级控制两大类。

简单控制结构只适用于控制对象和外部环境参数十分简单的系统。现实的管理系统往

往是复杂的大系统，因此，简单控制方式在管理系统中很少使用。

现代企业中常见的是多级控制结构，也叫分层控制。它是按一定的目标，对系统内部

不同层次的行为作出相应的控制的一种方式。随着生产过程日益复杂，劳动分工越细，技

术协作越强，组织程度越高，多级管理控制体制也越来越严密。

多级控制又可分为集中控制结构、分散控制结构和递阶控制结构。

43

⑴ 集中控制结构

集中控制结构如图4-2所示。集中控制是指在执行决策阶段，最后决策由最上级的系统

作出。其优点是结构简单，具有统一的总目标，便于整体协调。缺点是信息传输效率低，

适应性差，控制过程繁琐，缺乏活力。

对于复杂大系统来说，集中控制越来越显得不适用，分散控制日益受到人们的重视。

总任

集中控

分机

…

分机

图4-2 集中控制结构

⑵ 分散控制结构

分散控制又称分布式控制，其结构如图4-3所示。

总任

局控局控

…

局控

…

分机

…

分散控制是指在执行决策阶段，决策分别由各子系统导出，这些子系统具有较强的独

立性，可以自由选择自己的行为。

在分散控制中，最上一级的子系统往往只有结构形式上的意义，在其下级各子系统间

仅起协调作用。高度分散的、自由竞争的、单一的市场经济体制就是一种分散控制的典型

例子。

分散控制有以下特征：

一是信息传输上的特征，即每个层次在其管辖的范围内具有最大的独立性，因而也就

获得了获取信息的广泛性和自由性。每个层次吸收的信息不仅来自上一级，还可以广泛地

吸收来自本系统内部其它子系统以及系统外部其它系统的信息。也就是说，各子系统之间

不仅是纵向的信息传输，而且还有横向信息传输和交流。

二是时间上的特征，即层次越低，时间尺度越短，如以日、小时甚至以分钟来计；层

次越高，时间尺度越长，如以月、季度甚至以年度为计。

三是目标上的特征，即与各级控制相应的有各级目标，组成一个目标体系。

在典型的分散控制结构中，所有的实体都是平等的、自治的，没有主从关系。通过网

络进行实体之间的信息交换，在一定的控制机理下运行，因此，这种控制方式的优点是信

息传输效率高，适应性强，控制方便；但由于这种结构是全分散的，总体的统一性差，不

便协调，存在着稳定性的问题。

⑶ 多级递阶控制

递阶控制结构如图4-4所示：

对于大系统而言，通常采用的控制方式是集中与分散相结合的递阶控制。典型的递阶

控制结构是和企业的递阶组织结构是相对应的。递阶控制的一种方式是多级控制。按照受

控对象或过程的结构特征和决策控制权力把大系统划分为若干等级，每个等级划分为若干

小系统，每个小系统有一个控制中心，同一级的不同控制中心独立地控制大系统的一个部

分，下一级的控制中心接受上一级控制中心的指令。控制过程中信息流通主要是上下级之

间的信息传递。图4-4示意的是一个三级递阶控制的大系统。

递阶控制结构是集中控制与分散控制相结合的形式，它具有两种控制结构的优点，而

在一定程度上克服了两种控制结构的缺点，但这种结构仍有可修改性和可扩展性差、容错

性差、响应速度较慢等缺点。

实际的管理活动中，集中控制和分散控制之间没有绝对的分界，许多多级控制协调的

控制往往介于这两者之间，兼有两者的特性。

3. 基于知识的权力观

波兰尼（Polanyi）按照知识获取和传递的难易程度将知识划分为两类：显性知识

（Codified knowledge）和隐性知识（Tacit knowledge）。显性知识能够被文本化，这类知识

可以通过文件、数据库等方式进行编码、存储、交流，是可以在个人间以一种系统的方法

精确沟通的更加正式和规范的知识；隐性知识是存在于人们头脑中具有私人的、特殊背景

态的关键在于知识在企业中的分布状态以及知识传递成本和权力传递成本的比较问题。由

于市场竞争的加剧，在企业之间难以转移的隐性知识对企业形成持久的竞争优势起着越来

越大的作用，而这类认知过程与认知结果相统一的知识具有“语境依赖性、意会性、离散

分布性和收益递增性”四个特点，其转移成本相对于权力的转移成本而言，一般来说都是

非常大的。组织在保证知识与决策权相匹配的过程中，由于隐性知识的重要作用，更多采

用的是决策权转移的方法。所以说，知识的分布在很大程度上决定了权力在组织中的分布。

当组织中的知识较为分散，决策权也倾向于分散化；当知识在组织中主要集中于高层决策

者时，决策权倾向于向高层集中。

根据上述理论，有学者从历史发展的角度，论证组织中权力分布与知识分布的演变之

间的关联性。

⑴ 科学管理以前

科学管理以前，知识集中于员工。管理人员在企业中实际上并没有发挥真正的作用。

知识应用于提高工人的劳动生产率。在科学管理之前，管理人员并不拥有关于工作和生产

方面的知识，工作技术、技能和生产工具的改进完全由工人自身掌握。而科学管理则要求

实现计划与执行职责的分离，工人不再拥有生产知识，成为管理人员完成计划的执行工具。

科学管理运动的兴起，完成了管理者与工人的工作分工，实现了知识由工人向管理层的转

移。在今天典型的科层组织中，知识集中于管理人员。组织企业活动的协调知识是由企业

经营者拥有的。管理者的职能就是运用协调知识去组织和管理企业成员的分工工作。

⑶ 知识经济时期知识实现向员工的回归

在知识经济时代，知识成为超越传统的土地、劳动力和资本的更为重要的资源。知识

正被系统地、有目的地加以利用。知识实现从知识应用于工具、应用于工作到应用于知识

转变。雇员队伍的中心从体力和文案员工迅速转向知识型员工。由于知识重新实现了从管

理层到员工的回归，企业的权力也相应地实现了分散化。传统的权力高度集中于中高层管

理者的“命令－控制型”组织结构让位于以员工为中心的扁平化的信息型组织。

4. 组织的权力分布

根据基于知识的权力观，知识在组织中的分布决定了组织决策权的分布。一般地，知

识可以分为显性知识和隐性知识，主要分布在以下四个方面。

⑴ 体现在资料中的知识

资料包括书本、资料、说明书、报告等等，属于编码后的知识，也是最为人们所重视

企业，物化在机器设备上的知识容易很快过时，所以物化在机器设备上的知识相对于其它

类型的知识，特别是员工头脑中的知识而言，重要性有所降低；而对于那些在成熟行业中

经营的企业而言，知识变化已经不太快，因而更容易固化在机器设备上。另外对于以生产

为主的企业，由于机器设备在企业的经营中起着非常关键的作用，因此，在以这类知识为

主体的生产性企业中权力往往掌握在高层手中。

⑶ 存在于职员头脑里的意会知识

随着知识更新速度的加快，前两类知识由于时滞效应容易落后于竞争的需要，反而存

在于员工头脑中的意会性知识将占据越来越关键的作用。存在于员工头脑中的知识相对于

上述两种知识而言，不容易在企业内部转移，具有独占性。在今天的服务型企业和高科技

企业，没有太多的固定资产和机器设备，存在于员工头脑的知识是企业知识存量的主体。

这类知识的特性决定了知识在组织中的分布是较为分散的。

⑷ 固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识

企业作为一个系统，在经过长时间的运转之后，必然会有很多知识以规章制度、企业

文化的形式沉淀下来。这种知识对企业员工的日常行为起着一个无形的约束作用。这种知

集中于高层。相反，以第三、四类知识为主的企业中，由于知识不易为企业管理者所掌握，

决策权力则主要分布在知识型员工之中。

5. 案例1：A公司面临的分权与控制困境

本案例出现在James I. Ca《构建信息时代的组织结构、控制和信息技术》一书中，

具有一定的典型性。

Shikhar.Ghosh入主A公司担任首席执行官，作为一家快速成长的高科技企业公司的

CEO，Ghost希望对组织结构进行一些创新，他实施的第一个结构是他在波士顿咨询公司

工作时从日本公司处了解到的环形组织结构。Ghost很快就发现环形组织结构不适应公司的

发展。接下来，Ghost又采用了水平式组织结构——无等级的组织结构，员工也未显示出如

何热情与响应。

Ghost经过慎重考虑，决定采用当时在高科技企业中较普遍的网络型组织结构。Ghost

把A公司分成若干个团队：营销团队、软件开发团队、工程技术团队、生产团队、财务人

力资源和行政管理团队。

以团队为核心的网络型组织结构采用了数个月之后，问题出现了：各团队开始分化，

同时，每一个团队下面又衍生出若干个子团队，每一个子团队都有经理和经理助理。可以

这样说，网络型组织结构采用的每3～4个月，组织结构都会在垂直方向和水平方向有所延

伸，增加更多的层级，每一个团队的负责人都直接向Ghost汇报工作，Ghost说：“我参加

了公司所有的工作。”

团队为核心的网络型组织结构衍生的第二个问题是：团队认可的权威来自于专业知识，

而不是管理知识或复合型知识，比如工程队的头就是最好的工程师，若聘请一位资深的专

业管理人员往往得不到工程队成员的尊重和认可，Ghost认为这将会影响公司的发展。

第三个问题是：每一个团队都希望公司的高级管理人员加入本团队，以便在资金、资

源、人才安排上占优势。Ghost认为：“这导致了各团队之间不停地争吵”，必将引起部门的

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不和，产生内耗，减低生产效率，甚至影响整个公司的文化氛围和人际关系。

第四个问题是：作为一个以R&D为核心的高科技公司，人才是其发展的关键，而人才

的流失，尤其是关键技术人才的流失，不仅导致某些项目的停止，也给公司带来了巨大的

经济和信誉上的损失。网络制导致人才的严重流失，不只发生在A公司，整个美国硅谷把

这种由高度分权化的网络型组织结构对人才的松散管理所产生的问题称为“退化的风险”。

将A公司在采用高科技企业中流行的网络制结构形式后所出现的四个问题归纳如下：

团队衍生出若干个子团队；对团队权威的认可只来自专业知识；团队之间争夺高层管理者；

人才的严重流失。这充分说明现代企业如果只考虑组织结构的扁平化、分权、有弹性和柔

韧性是不够的，一方面，采用何种管理方式和管理结构需要具体情况具体分析，另一方面，

企业还需要面对并解决充分授权后引发的组织失控的危险。

6. 小结

本章讨论了组织常用的控制结构和知识分布对决策权的影响，首先从成本分析的角度，

介绍了组织的分权与控制悖论。组织常用的控制结构主要有集中控制、分散控制和多级递

阶控制三种基本形式，实际的组织控制结构往往是集中方式和分散方式的组合，兼有两者

的特点。按照基于知识的权力观，组织中知识的分布会在很大程度上影响决策权的分配。

由于知识可以分为显性知识和隐性知识，在科学管理时期，知识与权力多由高层管理者所

掌握，在现代组织中，体现在资料中物化在机器设备上的知识，容易为高层管理者所掌握，

而在以隐性知识为主的组织中，决策权力则主要分布在知识型员工之中。

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