商业的策划书怎么写

商业的策划书怎么写

策划书是前提条件规划的文字书，是实现目标的指对路灯。

撰写策划书就是用现有的开发想象力，下面是整理的商业的策划书，

欢迎来参考！

(一)xx简介

xx名称：

主要产品：奶茶

业务范围：销售奶茶，果汁，饮料等

经营地点：

(二)战略目标

战略目标：

消费者特征与习惯

1.客户特征在校学生是主力军，且调查显示，女性最常喝奶

茶的比例解热高于男性，这与女性消费者看重奶茶奶茶的健康、时尚

特性东凯努瓦县，因为美白奶茶对皮肤有滋润抗氧化功效，其中的刺

粉是粗纤维食品，既能够填饱肚子，又绝对不含脂肪，所以美容瘦身

是女性多于男性选取奶茶的主要原因之一。

2.消费者融资需求既然是奶茶店，就必须要在保证店面的清

洁与舒适，光这还远远不够，还要把店布置的富有特色，不落俗套，

所以店面布置很重要，让消费者在外面就想进来逛逛的欲望。当然这

只是表面的包装，奶茶的就要质量跟包装才是顾客最看中的，所以制

作奶茶局每一道制造工序都会经过安检的的严格检验，绝不会出现掺

假，缺斤少两的现象。能够开展一些有特色的促销活动：比如，买两

杯可赠送一对剪刀;买三杯以上获赠可爱的饰品;店面要有自己的特色，

比如有卡通形象。

(四)经营理念

以创新灵活的经营模式来吸引广大消费目标群体群体

以无可挑剔为民服务的优质服务来满足广大消费群体

(1)促销投资计划和广告策略①宣销并进，在终端店促进是课

踩用优惠销售和赠送礼品等方式，在可以保证销量的同时，带动品牌

的成长。②对于不适合逛街的冬秋季，我们想要推出购买5杯以上就

送货上门，很适合宅寝室的学生。③为提高奶茶的知名度，进行广告

宣传，邀请购车者消费者免费试尝等策略。

(2)生产成本策略我们的奶茶定价为1.5元一杯~3元不等。根

据不同的口味及食材。根据我们的批发估计配料等推算。我们的成本

是在0.5一杯。所以我们会有足够的利润。这个价格也对学生一族具

有大的吸引力。营销队伍和管理

提高前后台的有效协同的响应潜力，科学规范的管理操作流

程，提高店员的素质和职业习惯。

公司战略目标：设立自己的校园奶茶品牌，收回初期投资，

积累无形资产，。尽管在医学院许昌学院咖喱店很多，但是我们不会

提高我们奶茶店的知名度，使校园市场占有率价值最大化。

奶茶店的独创性：

经过对广大消费提供方便群体的调研组，对奶茶市场的科杨

桐分析，采取和型式广大消费群体间相互协作的方式，已浪漫的气氛，

(3)经调查，虽然学校也有几家咖喱店，但都只是传统好处上

的珍珠奶茶，因此要扩大市

场，我们也将变革自主创新，做市场的领，多元化产品

结构，学习先进经营管理经验，能够融入果粒等源果健康发展新品种

奶茶，从此提升竞争力。

(七)营销渠道

透过租用经销学校餐厅经营奶茶店

人员及组织结构

老板一名收银员一名调配兵团师两名采购员一名

(八)市场风险

③在奶茶的设计和店面运营管理上，着重突出自主创新的作

用，把设计创新作为公司的生命之源，力量之源。④建立和完善市场

信息反馈体系，定期在学校进行行业调查，及时把握市场变动的趋势，

把握好消费者倾向。

1、项目概况(1P)

景丰纯简短地汇总介绍以下几个层面：战略定位、市场概况、

服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及健康发展

规划、融资金额及用途。

2、战略定位(1P)

用简单的语言军事战略描述公司的战略定位(我们做什么，不

做什么)和愿景(我们展望未来会是什么);这部分资料很多创业项目很

容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向

是什么毫无疑问，战略是随着战略目标外部环境动态修正的，但是大

的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来

说就是，“试错和快速迭代，能够主要用于产品改善，但不适用于描

述模式改变”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供

选取的战略定位预计未来最好能够大致想清楚。

薯片理论

关于项目导向的选取，发觉我发现了一个有意思的异常现象

(暂且叫做“薯片理论”)，理解这个理论背后所方法论表达的产业演

进规律对于我们选取创业的切入点可能会有帮忙。

始相对显著，即原先不得不由自己同时完成的产业链上下游的旧有几

个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”

内的专业供应商。此时的海外市场格局是同一个“片层”内已经出现

规模较大企业，而最终的纵向一体化已开始，这是产业发展内第二波

纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达冷链、同城货运等项

目城外均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引

导这种产业链上下游的和联动，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化

的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。

引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——

社会综合机会成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场

(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合经营风险决定的，交

易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如

无法准确理解这句话，推荐参阅科斯写的《企业的性质》一文)。显然，

当市场牵涉到存在公有云服务的选取时，把企业内部的服务职能甩给

市场的专业机构来做可能有效率。就效率而言，通常牵涉到这样的规

律，资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有

云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率，

而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的

产业演进的终极状态通常是，整个社会的层次在同一个“片

层”内业务整合以实现最大程度规模经济效应，为上下游产业下游留

给最富效率的“公有云”服务，而支离破碎百事可乐产业就如同一串

被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业可以实现跨国企业

纵向一体化，而他们一般借由努力实现并购来实现，这也是留给创业

顺便说一句，很多房地产项目纠结到底是自营模式还是平台

模式，思考逻辑其实很单纯，从终极思维的角度来看，比较一下两种

模式的和契约成本，尤其是实现集约化以后，或者说哪一种模式更容

易突破“规模-质量-成本”的铁三角。

关于“重度垂直”的定位，将另撰文《垂直领域的创业团队

要“深沟高垒”》进行分析。

3、市场分析(1-3P)

对子项目所处的行业细分市场状况进行分析：市场容量(及增

长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分资料的统计分

析分析软件十分重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求成功进行

分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标本土市场

及海外市场目标客户的核心需求。这部分资料的研判构成了“干柴烈

火”投资逻辑的“干柴”。创业者分析在分析这部分资料之时，最好

能够以第三方权威数据引用和实际调研数据，以图文并茂的这种方式

进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“Musthave(雪

中送炭)”的需求还是“Nicetohave(锦上添花)”的需求，经常发现有

些创业者容易根据需求的经验及感受对自身痛点进行了过分的自我强

化，或者找到的只是大点众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营

销，或者需求过分低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开

从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”，从伪需求出发

的创业都是耍流氓。好的产品不仅仅就应解决用户品类的“痛点”，

更就应已达成用户的“爽点”。

这样一来论述要目地到达的目的是要说明“跑道足够长”、

“干柴有很多”。

4、服务及产品(1-2P)

这部分资料要说明：我们带给的产品及服务(形态)是什么针

对的长远目标客户有哪些主要的特征产品或服务解决的用户的核心需

求是什么产品或服务具有哪些核心价值

根据我商业性的总结，严格好处上的“产品”和“服务”是

不同的，虽然实际中产品和中同产品服务很难严格区分开，并且在实

际形态中二者往往是混合在一齐的，但在战略思考层面进行区分十分

区隔有必要，因为不同的产品或产品服务价值决定了在实际形态交付

环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。

严格好处上的“产品”具有如下几个特点：1)生产、交付和

使用三个环节异步(可分离);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格好处

上的“服务”则具有以下四个特点：1)生产、交付和使用三个环节同

步(不可分离);2)属地化交付;3)高度依靠人，复制性差。

按照以上定义，从交付环节的好处上(注意是交付环节)能够

把产品重构和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中，大

部分2B的项目都处于大型项目下面两个象限，更偏服务属性，因此也

更加标准化难以技术规范和规模化。由于服务的交付过程比较依靠人，

因此这类项目通常很难一般摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”

的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小

作坊”的格局。

现实中，重点项目大部分的项目都落在以上坐标系的不同象

限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”，能够帮忙我们从

根本上理解项目发展后期的收入无论如何成本曲线走向(决定了项目在

扩张过程中的边际成本不同)，从而了解项目的可规模化的程度。值得

说明的是，这种全球战略分析方法能够帮助作为一个战略思考工具，

在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。

重点在于，我们带给的产品是否具有核心价值能否解决用户

的核心痛点能否满足用户的爽点应用程序不是每种的创新都有价值，

或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你带给的产品不

能为用户带给足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价

值密度(价值在时间轴上的沉淀)，从而对现有的产品品牌或解决方案

构成必须程度的临时性拐点(推荐参阅《刘亿舟谈智慧型硬件：你找到

替代性拐点和第二场景了吗》)，那么即便应对一堆“干柴”，你的产

品可能也不为那把“烈火”。

这部分阐发要到达的绝大部分目的是要说明“产品足够尖

叫”、“烈火很烈”。

5、商业模式(1-2P)

这部分要说明今年以来和远期的盈利模式分别是什么核心的

业务流程是什么拥有什么核心资源

前面谈到，一切生产成本商业模式的本质是利润=收入-成本。

所以，商业模式要思考的问题是，项目的收入结构及成本结构的时间

序列上是如何展开和延伸在。

由于我们带着常识和逻辑去商业的本质，因此我拒绝一切商

业模式神秘主义，无所谓的商业模式必须不是没关系好的商业模式，

当然，有些建设项目项目当前不需要传统模式，但至少眼下的配件有

足够的“替代性拐点”，务必是个“金钩子”。

互联网本身没有创造任何新的东西，网络平台的本质是改变

了网络服务世界“连接”的方式。借用一个经济学的词语来说则是，

由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原先本无法发生的

交易此刻能够发生了，简单来说，互联网释放了

互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与重要信

息之间的之间连接的呢通常，大部分的互联网产品切入市场的第一产

品设计属性都是“工具属性”，即透过这个钩子吸引超多的用户，然

后透过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。

就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。

切中用户消费需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在

用户网络资源流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏

斗”。对于电子商务产品来说，如果其自身的产品特性使用者能够越

过用户的“替代性拐点”而急速地黏住用户，并且能够实现网络效应

而自动自发地实现病毒式营销(如微信)，那么这个产品就产品销售有

机会构筑一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易构成内源性(或自源

性)流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就能

比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一

个项目如果一向需要外源性流量，除非项目本身的科研项目服务十分

具有粘性和增值潜力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通

俗一点讲，用户流量就像水渠里的水，哪条河道的河床低，水就往哪

儿流。

就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几

种：CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、

CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。很多状况下，这几种收费

模式设计模式能够并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”

的平台，越是能够容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，如果

只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够买卖双方构

成交易双方闭环，按照CPS方式付费。

同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，

就构成了其长期盈利性整体表现。只是不同产品属性组合决定了不同

的成本结构，同时也广告业务决定了后续盈利模式的选取空间。

就我个人思考来说，MGC(MachineGeneratedContent)的某种

程度是工具属性，人机互动，如万年历;UGC(UrGeneratedContent)

的本质是社交性质，人人互动，如社区，

PGC(ProfessionallyGeneratedContent)的本质是媒体属性，人专互动，

如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如

何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量

变现的关键。

对于互联网APP项目而言，如果主轴是工具属性，关至通常

这类项目需要闯过两道关：第一道关是，如何透过MGC、UGC或PGC(或

其组合)来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是，如何将这些

流量引导至交易环节从而实现变现(推荐参阅我之前写出的一篇文章

《从机器到社区到怎么样电商到底有多远》)。

对于切入点直接是交易属性(电商)而言，前期用户数量肯定

是依靠外源性流量，而后期则中后期是考验整个体系的供应链、规模

效应、服务体验等综合实力，从而随之构成口碑和品牌，从而过渡到

内源性流量。处理过程如果一个电商博客永远依靠外源性流程，肯定

是有问题的。

既然互联网的本质是连接，效率那么考验一个渠道的连接效

率(或者流量效率)就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需

要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成

本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。

从长远来看，企稳如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出

一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。

所以说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入(R1，R2，R3)-成本

(C1，C2，C3)。只但是对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当

长期的视角来考察，也就是说，你的投资项目此刻能够不赚钱，但不

可能永远不赚钱。创业者要机构投资人想在意并向投资人传递的是，

为什么未来需要赚钱，并且能够赚大钱。

一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为

什么此刻的产品形态及发展趋势能够压制支撑未来的盈利模式。

6、竞争分析(1-2P)

如果说以上的分析根据常识和逻辑就能够得出分析结论的话，

那么本部分的分析则取决于我们的视野(“常识、逻辑、视野”这六个

字恰好也是九轩资本垄断行业的投资哲学)。

如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法

准确识别出来，那么我也若是呵呵了。对于竞争对手的分析，就应从

对用户需求满足的可替代性选取的角度进行。打个通俗的比方，在同

一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实路边那家

卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然，在项目发展早期，能够只

选取那些最直接的竞争对手展开分析。

在思考竞争格局时，需要“站在未来看此刻”，有些眼前不

是你的单独直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”

这部分重点公司阐述已采取或拟采取的市场推广策略及竞争

策略具有哪些核心资源或合作伙伴能够利用使用那些渠道和方法

酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品透过产品本身的产

品设计以及越过临界点之后能够获得爆发式增长外，大部分的产品前

期还是需要的营销推广的，即便是融到了大笔信贷资金，优秀的营销

推广经验及行业资源依然至关重要。

这部分资料重在说明为什么“星星之火能够燎原”。

8、核心团队(1-2P)

简单介绍核心内容团队的从业经历及擅长的领域，除了核心

创始人区外，最好还需包括技术(或产品)、销售、运营等方面的核心

骨干成员。重点强调团队重点项目成员的从业经验，团队的亲和性和

完整性。

9、运营现状(1-2P)

本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、

日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年

以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。

这一部分所带给的数据，实际上是反映公司目前所设定的产

品定位及商业模式得到市场初步旧版本验证的状况。机构投资人会根

据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。

对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预

测模型来反映项目在后续扩张过程中走向的利润率及成本曲线走向。

财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模

型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务

预测模型通常包括财务管理收入预测、成本预测、固定资产投入、人

力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产

负债表。透过跨表格的引用，这些表格通常构成了一个“连通器”式

的整体。

通常会根据财务预测模型所带给的计算方法、参数假设、增

长预测等数据来决定项目发展前半期后期的运营数据实现的可能性，