公司三重一大

“三重一大力决策工作实施办法

第一章 总则

第一条 根据，结合公司实际，制定本实施办法。

第二条 公司“三重一大”是指公司重大决策、重要人事任 免、

重大项目安排和大额度资金运作。规范公司“三重一大”决 策工作，

有利于做优做强做大公司，增强企业经济活力、影响 力、带动力和抗

风险能力；有利于坚持党的领导、加强党的建 设，发挥党组织政治核

心作用；有利于集中各方智慧，提高公 司决策的质虽和水平；有利于

规范公司领导人员特别是主要领 导的决策行为，强化对权力行使的监

督和制约。

第三条 规范公司“三重一大”决策工作，遵循以下原 则：坚持

依法依规决策的原则。 贯彻落实“三重一大”制度要

与国家法律法规和党内法规规定协调一致，主体、内容和程序 依法合

规；坚持集体决策的原则。 按照各决策主体的职能职责， 建立健全集

体议事决策制度，严格执行议事规则，严格遵循决 策程序；坚持科学

决策的原则。尊重市场经济规律和企业发展规 律，完善职工参与、专

家咨询论证和集体决策相结合的决策机 制，统筹各方因素、科学分析

判断，防范控制风险、促进科学 决策;坚持党管干部原则。建立适应

现代企业制度要求和市场竞 争需要的选人用人机制，发挥党组织在选

人用人工作中的领导 和把关作用，严格把好政治关、品行关、廉洁关。

第四条 规范公司“三重一大”决策工作，要正确处理好 以下几

个关系： 处理好民主与集中的关系。 既要集中班子成员

的智慧，把民主讨论、集体决策与明确分工、落实责任结合起 来，防

止个人独断专行，乂要发挥主要领导在决策中的核心和 骨干作用，防

止出现名为集体决策、实则无人负责的现象 ；处

理

好党支委会与公司办公会的关系。 公司党支委会为“三重一

大”事项的决策主体，党支委会、总经理办公会要依据各自的 职责、

权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项。凡 涉及公司生产

经营管理的“三重一大”事项须先提交公司党支 委会研究讨论、提出

意见建议 ；处理好严格程序与提高效率的关 系。各决策主体要优化决

策程序，把握决策时机，提高决策效 率。公司党支委对“三重一大”

事项，不得以个别征求意见等 方式作出决策。

第二章“三重一大”事项范围

第五条 重大决策事项范围。 重大决策事项，是指依照有 关法律

法规、党内法规规定和集团公司章程规定，应当由党支 委会、职工代

表大会决定的，涉及企业改革发展稳定、具有全 局性与综合性特点的

重大事项，以及涉及职工切身利益的重大 事项。主要包括以下事项：

1. 公司贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上 级重要

决定的重大措施；

2. 公司发展战略、经营方针、中长期发展规划等事项；

3. 公司兼并重组、收购股权、投资入股、改制、上市、增 减注册

资本、破产等事项；

4. 公司重大资产调整、国有产权股权变动等事项；

5. 公司生产经营计划、基本管理制度等方面事项；

6. 公司财务预决算方案、利润分配和弥补亏损方案、职工

收入分配方案、企业改制职工安置方案等重大利益调配事项；

7. 公司机构的设立或撤销、管理机构的设置等重大机构调 整事项；

8. 公司党的建设工作中的重大决定部署事项；

9. 公司人才工作和人才队伍建设方面的重大事项；

10. 公司重大法律纠纷事项；

11. 公司安全生产、突发事件应对和重大责任事故处理方面 的重

大事项；

12. 其他重大决策事项。

第六条 重要人事任免事项范围。 重要人事任免事项，是 指公司

领导人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。主要 包括以下事项：

1. 公司中层以上经营管理人员的聘用、解除聘用，以及奖 惩、责

任追究等处理意见；

2. 后备干部人选确定；

3. 集团级以上先进候选人的推荐、提名；

4. 其他重要人事任免事项。

第七条 重大项目安排事项范围。 重大项目安排事项，是

指对公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产建设、技术 装备情

况等产生重要影响项目的设立和安排。主要包括以下事

项：

1. 公司年度投资计划和年度投资计划调整；

2. 重大工程建设项目，重要设备和技术引进，采购大宗物 资和购

买服务；

3. 公司非主业投资项目，对外合资合作建设重大项目，年 度投资

计划外追加的投资项目；

4. 公司融资项目；

5. 其他重大项目安排事项。

第八条 大额度资金运作事项范围。 大额度资金运作事

项，是指超过由集团公司规定的企业领导人员有权调动、使用 的资金

限额的资金调动和使用。主要包括以下事项：

1. 公司年度预算内大额度资金调动和使用；

2. 公司预算外和计划外资金的调动和使用；

3. 其他大额度资金运作事项。

第三章“三重一大”事项的决策程序

第九条 公司重大决策、重要项目安排和大额度资金运作 应当履

行以下程序:

1. 提出决策建议。

(1) 党支委委员、经营管理班子成员、职能部室均可提出 重大

事项决策建议。建议主要内容包括：重大事项决策建议拟 解决的问题、

建议理由的说明、法律法规和政策依据、解决问 题的方案、可行性分

析以及其他相关资料。

(2) 对拟列入集体决策的议题，需经公司指定的承办部室 (以下

称决策承办单位)提出拟办意见，并详细说明拟上会议

题的必要性、可行性及合法性，经公司领导认可，报决策机构 主要领

导同意。

(3) 凡经商定的决策议题，不得随意取消或更改。特殊情 况需

作调整的，必须征求决策机构成员的意见并说明理由。没 有列入议题

的决策事项一般不得临时动议，临时动议的事项预 先要征求领导班子

成员意见；遇紧急重大事项或突发重大事 件，主要领导可先决策处置，

事后向决策机构成员说明并履行 追认程序。

2. 拟定决策方案。

(1) 对已确定的集体决策议题，决策承办单位应根据决策 目标

的要求，通过对决策议题相关的事项进行调查和协调，拟 定详尽、完

备的决策方案。

(2) 对需要进行多方案比较研究的问题或者存在争议的问 题，

决策承办单位应当拟定两个以上方案，供决策备选。

3. 征求各方意见。

(1) 对提交集体决策的事项，决策承办单位应根据决策事 项涉

及的范围，征求有关方面的意见。

(2) 决策事项应提前告知所有参与决策和列席会议的机构 与人

员，并提供比较完整的相关资料，必要时可事先听取反馈 意见。

(3) 公司研究重大决策事项时应事先征求党支部的意见。 党支

部召开党支委会，对拟决策的重大问题进行讨论研究，提 出意见和建

议。

(4) 重大投资和工程建设项目，专业性较强或对企业发展 有重

大影响的决策事项，应当事先充分听取有关专家、学者的 意见。

(5) 研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉 及职

工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取 公司工会的

意见，并通过职工大会或者其他形式听取职工群众 的意见和建议。

4. 组织专家论证。

(1) 为支撑科学决策，可委托专业的第三方中介机构，完 善专

家论证制度，保证专家论证的专业性、可靠性。

(2) 对涉及公司全局性战略发展、专业性、技术性较强的 决策

事项，以及决策方案涉及的重大、疑难问题，决策承办单 位应当组织

专家进行评估论证。对专家的论证评估结论及专家 咨询意见，应形成

可行性分析报告。

5. 风险评估。

(1) 对可能影响公司稳定、造成国有资产流失以及其他重 大经

济损失的重大事项决策，决策承办单位应当针对决策事项 特点，依托

有关专家及专业机构，综合分析决策事项可能存在 的风险，确定风险

类型，划分风险等级，预测风险后果。

(2) 风险评估应当提供评估报告，以帮助公司按照风险可 控原

则作出决策，针对不同风险提出应对措施。

6. 实施合规合法性审查。

(1) 对拟列入集体决策的重大事项，应当由组织决策会议 的部

门对决策主体、决策权限、决策程序、决策内容是否符合

“三重一大”决策制度规定等合规性进行审查。

(2) 应由法律顾问对决策主体、决策权限、决策程序、决 策内

容的合法性进行审查，并出具由法律顾问负责人签字同意 的法律意见

书。

(3) 合规合法性审查通过后，提交会议讨论。未经合规 性、合

法性审查或审查不合格的，不得提交会议讨论。

7. 体讨论决定。

集

(1)会议通知应按有关规定提前以书面形式(含短信、电 子邮件)

正式告知所有参与决策和列席会议的机构与人员，出 席人数必须达到

法定人数。根据决策事项需要，有关职能部门 可派员列席会议，还可

以邀请相关专家参加会议，就讨论的议 题可发表意见和建议，但没有

表决权。

(2) 集体讨论以党支委会形式进行，根据各决策主体的职 责、

权限和议事规则选择讨论、决策的具体方式。会议一般由 主要领导主

持，特殊情况下主要领导可委托有关分管领导主 持。决策承办部门对

决策事项予以说明，并报告可行性分析、 风险评估和合法性审查等有

关情况。

(3) 集体讨论时参与决策人员应当充分讨论、发表意见、 表明

态度。依据决策事项，决策主体成员因故不能参加会议 的，应当在会

前请假，对会议议题的重要意见可以书面形式在 会上表达。在参会人

员未充分发表意见之前，不得轻易作出决 定，主要领导或会议主持人

不得发表倾向性意见，应当最后一 个发表结论性意见。

(4) 对存在严重分歧或者有重大问题不清楚的决策事项， 一般

应当推迟作出决定，经进一步论证与沟通后再集体讨论决 定。对紧急

的重大事项，在经过讨论无法达成一致意见且限时 需要作出决策时，

主要领导有权作出决定，但应陈述正当理 由。

(5) 决策性会议在会议集体讨论之后，依法作出通过、原 则通

过、再次审议或者暂缓实施等决定。

(6) 决策性会议讨论应完整、如实、详细记录，决策过程 同步

进行录音或录像。记录内容包括：会议举行的时间、地 点、主持人、

出席人员、缺席人员、列席人员、特邀专家、记 录人等基本情况；决

策事项以及主要议题；审议过程及会议组

成人员本人的意见和表态；其他参会人员的意见；主要分歧意 见；会

议最终决定。

(7) 根据会议记录，决策性会议要形成会议决议或会议纪 要，

有表决权的人员应在会议决议或纪要上签字。建立重大事 项决策的案

卷制度，将重大事项决策过程中的各类文件、记录 及可行性分析报

告、风险评估报告、合法性审查报告等重要资 料归入重大事项决策案

卷，并由专人存档、备案备查。

8. 决策决定执行、反馈与调整。

(1) 决策作出后，公司应当及时向集团报告有关决策情 况；应

当针对决策事项特点，制定具体的跟踪反馈计划；公司 应当按照分工

明确落实部门和责任人。参与决策的个人对集体 决策有不同意见，可

以保留或者向上级反映，但在没有作出新 的决策前不得擅自变更或者

拒绝执行。如遇特殊情况需对决策 内容作重大调整，应当重新按规定

履行决策程序。

(2) 重大事项决策在施行过程中，公司需跟踪监督决策实 施情

况，对决策执行效果进行综合评价，根据综合评价可提出 决策延续、

调整和终结的意见，根据决策事项报相关决策机构 决定。有关责任人

对跟踪反馈工作中发现的问题，要查清问题 产生的原因，提出处理意

见，及时在领导班子会议上通报决策 执行情况。

(3) 公司要团结带领全体党员和广大职工群众，推动决策 的实

施，并对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不

符或脱离实际的情况及时提出意见建议，如得不到纠正，应当 向上级

反映。

(4) 公司应当建立对决策的考核评价和后评估制度，逐步 健全

决策失误纠错改正机制和责任追究制度。

第四章 “三重一大”事项决策的有关职责

第十条公司党支部班子成员的职责。

1. 党支部书记职责。 主持党支部全面工作；主持召开党支 部会

议，抓好对党支部集体讨论决定事项的监督落实；遵照集

体领导和个人分工负责相结合的原则，严格执行党的民主集中 制原则，

集体讨论研究或决定有关重大事项。

2. 党支部班子其他成员职责。 按

照干部管理权限，做好干 部选拔任用等涉及“三重一大”事项的分管

工作；按照有关规 定参与企业重大问题决策，充分发表意见，保证党

和国家方针 政策正确贯彻执行；按照职责分工，抓好所决定事项的推

动落

实，对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或者 脱离实

际的，及时提出意见和建议，并向党支部领导班子报告

“三重一大”有关事项的执行情况。

第十一条公司经营管理班子成员的职责。

1. 总经理的职责。主持召开总经理办公会，部署生产经营 管理事

项，并对落实情况组织监督检查；组织拟订公司的年度

财务预算决算、投资融资、改革重组、资产处置、收入分配和 突发

事件处理等方案。

2. 其他成员的职责。 对经营范围内的“三重一大”事项进 行事

前充分调研论证，分析报告利弊和主要风险点，协助总经 理拟订公

司的年度财务预算决算、投资融资、改革重组、资产 处置、收入分

配和突发事件处理等方案；“三重一大”事项经 审议通过后，抓好

组织实施，并在执行过程中及时反馈情况， 持续优化实施方案。

第五章“三重一大”决策的监督检查

第十二条 坚持班子成员自查自纠。 公司党支部书记、总

经理要定期组织班子成员，对规范落实“三重一大”决策工作 的情

况进行自查自纠。领导班子成员应当根据分工和职责，及 时向领导

班子或主要领导汇报“三重一大”事项的执行情况。 公司党支部书

记、总经理的自查自纠情况，纳入党风廉政建设 目标责任落实情况

报告书管理。

第十三条 加强日常监督和督促检查。 公司每年要对“三

重一大”决策和执行情况进行一次全面检查，形成书面报告。

党支部纪检要把公司“三重一大”决策和执行情况作为执纪监 督的

重要内容，重点查办涉及违规决策的信访举报。凡属“三 重一大”

决策事项，公司主动接受巡视机构的专项监督。

第十四条 考核评价规范落实情况。 公司领导班子人员贯

彻落实“三重一大”集体决策和执行情况，应纳入民主生活会 和考

核领导班子建设、党风廉政建设责任制以及经济责任审计 的重要内

容，作为企业领导人员综合评价、评先评优、选拔任 用的重要依据。

第六章“三重一大”决策的责任追究

第十五条 出现下列情形之一的，应当对相关责任人员实 施责任

追究：

1. 个人或少数人违反集体决策程序，擅自决定“三重一

大”事项的；

2. 以会前沟通、文件传阅、个别征求意见等形式替代集体 决策，

或虽经集体决策，但违反决策程序未反映与会人员真实 意愿的；

3. 在“三重一大”决策和执行过程中提供的事实和依据有 重大

出入或错误的；

4. 擅自改变、错误执行或拒不执行集体决策并造成重大经 济损

失或选人用人失察失误等严重后果的；

5. 特殊情况下临时动议决策或者变更决策，事后未及时补 办决

策程序或未及时报告的；

6. 领导班子集体决策失误或涉嫌违纪违法，造成重大损失 的；

7. 主要负责人违反末位表态规定或存在严重分歧时强行作 出决

策，并造成重大损失或恶劣影响的；

8. 参与决策人员应当回避没有回避，并造成恶劣影响的；

9. 领导班子成员在集体讨论决定中，对违反集体决策的行 为不

主动加以制止，制止无效乂不及时向上级报告的；

10. 应当在集体决策后请示出资人审核批准的“三重一大” 事

项，未经请示擅自实施的；

11. 其他应当追究责任的情形。

第七章附则

第十六条 公司结合工作实际，明确“三重一大”事项目 录，

实行清单管理，并根据工作需要适时进行调整。

第十七条本实施办法未尽事项，。

第十八条 本办法自发布之日起施行。