有色集团实行混合所有制经济改革总体方案(整体改制)10

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广晟有色集团实行混合所有制经济改革总体方案

为推进公司混合所有制经济改革发展步伐，增强公司国

有资本活力，根据省委省政府《关于全面深化固有企业改革

的意见》（粤发[2014]15号）、省国资委《关于规范省属企业

发展混合所有制经济的意见（省国资委函[2014]445号）以及

广晟公司《关于进一步深化改革的实施方案》（广晟字

[2014]208号）等文件精神，结合有色集团公司实际，制定本

总体方案。

一、改制基本原则

（一）坚持解放思想

（二）坚持市场导向

（三）坚持规范操作

（四）坚持国有资本与混合资本互促共赢

（五）坚持在稳定中改制

二、公司基本情况

广东广晟有色金属集团有限公司（下称有色集团公司）

成立于2002年3月，国有企业，注册资本7985万元。公司

主业属于有色金属产业及其延伸产业。

（一）企业管理关系

有色集团公司是由广东省广晟资产经营有限公司管理

的一级企业，股东为广东省广晟资产经营有限公司和建信信

托有限责任公司，分别占股62.82%、37.18%。

有色集团公司下属38家企业，包括全资企业11家，控

股企业18家，参股企业9家，其中4家子公司是受广晟资

产公司授权管理。具体子公司股权结构表见附表1。

另外受广晟资产公司委托，管理21家离退休管理机构

和21家关闭破产办公室。离退休管理机构主要承担16000

多人的离退休工作管理；关闭破产办公室主要承担企业关闭

破产的历史遗留事宜。

（二）人员情况

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1、公司及子公司员工情况见附表2

2、离退休管理机构人员情况见附表3

（三）资产及负债状况

有色集团公司及所属子公司企业账面总资产及构成、负

债总额及构成、所有者权益及构成、产品（矿产量）及业务

量等情况见附表4；

有色集团公司及所属子公司土地情况见附表5。

（四）企业经营状况

1、集团主业属于有色金属主业，其主要产品不与广晟集团

内的公司存在同业竞争。

2、集团其他产业包括：建筑幕墙施工、稀土产业、地产投

资业、垃圾能源业等。

3、经营情况

产品产量：截止9月底，幕墙与门窗总产量163.4万平

方米；钽铌产品总产量127.2吨；主要有色金属产品产量931

吨，有色金属物流货物吞吐量371.3万吨。

经营情况：截止9月底，有色集团本部及属下13家合

并报表企业总资产38.6亿元，净资产14.7亿元，资产负债

率为62%，营业收入15.9亿元，实现利润总额3455万元，

归属于母公司净利润1121万元。

三、改制的目标

（一）改制后企业发展的目标

企业目标是：将公司打造成新型的、综合竞争力很强的

有色金属工业集团。主导产业的比例是7：3。即：有色金属

产业占70%，其他产业占30%。

1、主业发展规划

行业 产品 发展项目

主业情况及重点规划项目

有色金属矿铜、锡；稀有稀贵金属银、铜矿、银矿、银锡矿三大

产采、选、冶 钽、铌 主力矿复产项目；从冶厂

并购深加工延伸项目

有色金属仓铜铝铅锌等有色金属仓南储IPO

储物流 储物流吞吐

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有色金属金基于仓储物流产品的有

融贸易 色金属仓储贸易

城市矿产等 汽车、电脑经拆解的有色中德揭阳城市矿产、绿色

金属产品及其他副产品 煤炭项目

改制企业将集中优势资源发展有色金属主导产业，有重

点、有选择、有步骤地重组资产。具体资产重组规划见下表：

行业 公司 整合规划

盘活房产和土地资源；筹集资金，有色金属矿

投入铜矿开采 产采、选、冶

合理规划、利用其土地资源；收购从化钽铌冶炼

国内或者海外资源型矿产，下游深厂

加工企业，打通产业链

办采矿证，先维持现状，在条件成

熟时再发展

南储公司收购晟世物流有色金属物有色金属仓

流板块资产，发展健全的全物流链储物流

体系

阳春金同公司

潮安立源公司

汕尾海晟公司

南储仓储公司

晟世物流公司

有色金属金依托南储仓储在有色金属方面信

金融贸易事业

融贸易 息、仓储、运输、客户资源等优势，

部

开展贸易链融资，在此基础上，利

用南储仓单业务开展仓单质押业务

海川公司

融资，形成金融贸易平台。

力争用２－３年的时间，使国有控

“小散弱”企业

股和参股的“小、散、弱”企业中

的国有股份规范有序地退出。

2、其他产业发展规划

行业 公司或部门 整合与发展规划

玻璃幕墙

深圳金粤

稳健经营，以自营发展为主；专注

于幕墙行业高端节能产品的开发；

赴港上市，拓展海外市场。

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地产行业解决土地性质、土地使用权问题，

地产事业部

一方面盘活土地资产，一方面寻找

合作伙伴分类别进行一级与二级土

地开发。优先实施

柯木塱地块项目、

如意坊三旧项目。

城市矿产与

城市矿产事业

以发展报废汽车与电脑的循环利用、

绿色煤炭

垃圾资源发电等业务链为核心，形成

部

城市矿产回收、加工分解、循环利用、

环保发电的城市矿产资源大市场。

（二）良好的公司治理结构。

（三）以增资扩股方式实现管理层、核心技术人员、技术骨

干（下简称“三类人员”）持股。

构造经营者与股东的利益共同体，激发经营者关注公司

的长期发展，吸引与稳定人才，实现人力资源的资本化，为

企业塑造持续发展的内在动力。

（四）为下一步以增资扩股方式引入具有共同理念、有实

力、互补性强的战略投资者奠定基础，为产权改革的进一步

优化预留接口。

在有色金属主业基础上，通过合作开发、收购等方式，

寻找业内有实力的合作者，开拓新的主业相关业务，增强企

业总体竞争能力。

四、改制模式与改制内容

（一）改制的模式

依据有色集团整体的资产规模及资产质量的特点、所处

的行业前景、未来的发展规划等因素的考虑，本次改制采用

整体改制的模式。即：

将有色集团本部的资产和下属企业的资产（主要以权益

形式体现），剥离8亿元2014年3月增资扩股资产，实施土

地处置与必要提留后的净资产作为整体出资，由有色集团公

司向员工实行增资扩股。（为便于表述，将增资扩股后的公

司称为改制公司。）

由员工投资成立投资公司对集团公司进行增资（具体方

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式见后述）。国有股份持有改制公司85%的股份，投资公司

持有15%的股份。通过改制公司的股权设置和运行机制的建

立等关键环节，有色集团公司改制为员工参股的股权多元化

的有限责任公司。

原有色集团公司承担的资产、债务、人员、社会职能、

代广晟公司承担的管理职能由改制公司全部承接、所拥有的

全部非价值形态的权益，包括商誉、专利、商标与品牌、经

营资质、专有技术、土地租赁权等无形资产由改制公司承继，

原有的母子公司架构完整保存。

（二）改制的后续计划

1、先采用整体改制的方式，今后再由改制公司实施业

务重组，进一步实施战略集中。

2、在保持公司国有控股的基础上，将国有股权转让给

战略投资者或财务投资者，进一步优化产权结构。

（三）8亿元处置方案

2014年增资扩股的8亿元，不纳入改制范围，具体会计

操作由广晟公司组织实施。

（四）土地资产处置方案

对划拨用地，且没有取得土地使用权的土地提出资产处

置方案。

方案一：采用土地使用权授权经营方式作价入股。

方案二：保留划拨用地性质，在改变用途或转让时再补

缴出让金。

地上房屋建筑物资产处置随土地采用上述方式。

（五）改制成本提留

对改制过程中产生的必要成本，做提留处理。

（1）改制税务成本

包括资产评估增值部分的企业所得税、股权出资产权变

更等行为所发生或所涉及的各项税费。经过测算为：

（2）改制其他成本

包括聘请中介公司及工商登记等费用。经过测算为：

（3）管理成本

主要包括由国有股东承担的管理广州公司后续事项、代

管离退休管理机构的管理成本、内退人员薪酬、离休人员福

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利等费用。计划先按照三年进行提留，今后在国有股东分红

收益中支付。经过测算，三年的提留费用为：

项目 费用测算

管理广州公司后续事项

内退人员薪酬

离休人员福利等费用 530万/年

代关破、改制企业支付的费用 100万/年

代管离退休管理机构的管理

成本

（六）改制净资产

纳入改制的净资产价值是：剥离8亿、经过土地资产处

置、改制成本提留、不良不实资产核销之后的净资产，具体

以方案获批，进行清产核资、资产评估后为准。

五、改制公司股权结构设置与员工持股设置

（一）改制公司的股本构成、股东出资方式

有色集团公司以资产和股权形式，以改制净资产作价出

资，占总股比的85%；在改制公司成立时办理产权变更手续。

员工以现金等方式出资，占总股比的15%，其中单个自

然人持股不超过5%。

改制企业每年度对股东的分红核算比例不低于30%，不

高于60%；员工持股分红同步设置业绩增长、股权退出（与

任职年限与持股年限挂钩）限制、分红支付按照两年计发、

追索扣回等相应条件，具体在公司章程中进行约定。

（二）员工持股方案设定

员工投资以投资公司的形式。投资公司由公司制投资企

业与合伙人企业两种形式。公司制投资企业主要由公司高管

组成，合伙人企业由其他参股员工组成。

合伙人企业只能投向改制企业。

公司制投资企业还可以投向改制企业的对外市场化投

资，这部分投资的资金到位情况跟随改制企业的资金到位。

实施时，需同步设置股权退出限制、分红延期限制、追索扣

回（薪酬、激励、分红）等约束性条款。

1、参股人员确定：

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在职的“三类人员”。主要包括：

（1）改制公司本部经理（含）以上人员。

（2）子公司班子成员、核心技术人员与业务骨干。

（3）核心技术人员指的是与该公司生产紧密相关的专业工

程师（含）以上职称人员；业务骨干指的是与该公司经营业

务紧密相关的业务人员。

2、内部股权分配

内部股权分配以职位、职级作为分配依据。

3、职工入股的资金来源

（1）出资时限

三年内完成出资。第一年40%，第二年20%，第三年40%。

（2）自有资金比例

自有资金出资不得低于总出资额的30%。

（3）外部融资

融资租赁——由投资公司作为承租人，通过融资租赁公

司出资（例如粤科集团），购买有色集团部分的厂房设备、

土地等经营性资产。在租赁期间内，所租赁物件的所有权属

于融资租赁公司，投资公司拥有使用权。租期届满，资产的

所有权即转归为投资公司。

股权质押贷款——由投资公司作为股权人，将部分股权

质押于银行获得贷款。

入股资金的融资成本由员工股东个人按比例承担。

4、职工入股资金未到位时的约定

（1）在员工出资未到位之前，员工持股在省股权托管中心

托管，同时享有经营管理表决权。

（2）员工出资未按照约定到位的，可由改制公司进行追责，

包括由国有股东按差额收回托管股权等措施。

（3）在员工出资未到位之前，员工托管股权享有分红权，

分红资金以及年终绩效奖金应优先弥补入股资金。

5、员工持股期限与回购

（1）（因离职、退休等）非主动的退出最低持股期为2年；

主动退出的最低持股期为5年。

（2）员工持股的回购应先约定回购价格，按照公司制投资

公司、合伙人企业、国有股东优先 次序进行回购。

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六、改制公司的治理模式

改制公司按照“产权清晰、权责明确、管理科学、流转

顺畅”的现代企业产权制度原理和《公司法》有关规定，建

立规范的现代企业法人治理结构，分离出资人财产权和法人

财产权，分离决策层和经营层。

（一）法人治理结构

1、公司治理

两大股东依法参与公司管理，享有投资收益、重大决策

和选择管理者等权利。

（1）董事会是公司的经营决策机构。由9人组成，其中

国有股东派驻4人，职工代表大会选举1人，外部董事2人，

公司制投资公司股东派驻1人、合伙人制企业发起人派驻1

人。董事长由国有股东推荐，由董事会成员选举产生。

（2）监事会由股东推选，由3人组成，其中国有股东委

派2人，投资公司股东委派1人。

（3）董事会下设工作机构：战略与投资委员会、薪酬与

提名委员会、预算与审计委员会。各委员会由公司内部专业

人士和外部专家组成，委员会主任由董事长或董事担任。

（4）党委书记、纪委书记由国有股东委派。

2、经理层的设置

总经理由董事会聘任；经理班子其他成员由总经理提

名，董事会聘任。

3、改制企业经营融资

改制后三年内，企业经营融资由国有股东承担，融资成

本由改制公司承担。

（二）母子公司管理关系

广晟公司与改制公司之间的管理关系。在完善改制公司

公司治理、建立职业经理人制度的基础上，确定由改制公司

董事会决策的管理体制。

改制公司与改制公司属下子公司的关系。在集中主业、

优化资源配置的基础上，确定由改制公司进行战略管控的管

理体制。

（三）三项制度改革

1、完善薪酬与业绩挂钩的分配机制，按照高管、中层、其

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他人员分类制定方案。

（1）集团公司董事长与经理层

按照基本薪酬+年度绩效薪酬（50%现金+50%折算实股）

+三年增量奖励（30%现金+70%折算实股）模式+届期虚拟股

权激励的模式。

年度绩效中的现金部分采用风险金方式，隔年发放。

虚拟股权激励与任期目标挂钩，虚拟股权部分的分红即

为激励奖励，从国有股东的股权分红中支出。

（2）集团公司中层人员

按照基本薪酬+年度绩效薪酬（50%现金+50%折算实股）

+三年增量奖励（70%现金+30%实股）的模式。

年度绩效中的现金部分采用风险金方式，隔年发放。

（3）子公司高管人员，按照基本薪酬+年度绩效薪酬+增量

奖励（现金）的模式。年度绩效中的现金部分采用风险金方

式。

（4）子公司中层人员，按照基本薪酬+年度绩效薪酬（现金）

+三年增量奖励（现金）的模式。

（5）集团公司和子公司其他人员，按照基本薪酬+年度绩效

薪酬（现金）的模式。

2、推行职业经理人制度

在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内

部职业经理人市场）中选聘经理层与部门负责人，以任期聘

任制、经营目标责任制为主要内容，实行契约化管理。

3、人员优化培养制度

（1）改制公司本部新增高级经理及以上人员、属下企业班

子成员人员主要通过市场化选聘方式产生；

（2）挑选改制公司本部主管、高级主管、经理带薪到属下

子公司锻炼；没有经过锻炼的人员锁定不予提拔使用。

（3）挑选属下企业中层人员带薪到集团公司本部或新建项

目或其他子公司培养。

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