领导要跳出“小圈子”

领导要跳出“小圈子”

文／杨丰瑞王利利

在社会上，每个人都处在自己特

在着相互差异的交换关系。由于领导

他把下属看作他的同事，同事对他还

定的圈子中。对于一个组织来讲，领 存在时间上的限制，领导与部属的交

是会敬畏。在和下级的沟通中，就会

导往往是组织内各种圈子的核心。由

换关系发展迅速并保持相对稳定，构

出现虚假不公平的现象。作为一个拥

有正式权力的领导，其周围总会聚集

一

于领导拥有组织赋予的各种权力和资 成了从低到高的ＬＭＸ质量连续体：

源，领导周围的部属会围绕领导逐渐

交换质量高的１／３部属划“圈内”，

形成若干个“小圈子”。不同的“小圈 交换质量低的１／３部属划“圈外”，

子”与领导的关系不同，获得领导的 交换质量中等的１／３部属划“中间

支持和信任也各不相同。各种“小圈子” 圈”。高质量的交换关系基于领导与 常得到来自周围人的超出一般水平的

群人，从形式上将领导置于核心的

位置，形成一个“小圈子”。

因此，在一般情况下领导总是经

的形成必然会对组织的生存和发展产 部属之间的情感性交换，以相互信任

生一定的影响，值得领导者深思。 和敬重为特征，体现了相当大的人际

吸引、相互信任和较强的忠诚、顺畅

“关心”和“爱护”。但由此产生的问

题是，领导往往难以确定他周围的那

些人的真正动机是什么。领导一般也

知道其他人所汇报的事情是经过选择

一

“小圈子”理论

组织行为学的领 影响；低质量的交换 的，而且越是层级高的领导，得到的

的沟通、积极的双向

关系主要基于正式的 信息往往越是经过人们精心处理甚至

策划过的。

导——部属交换理

论（简称ＬＭＸ理论） 雇佣关系经济交换，

认为，领导根据部

以有限的相互影响和 企业的最高领导人为了避免这种

支持为特征，领导行

困境，通常采取的对策就是在自己周

属与其交换质量的高

低，将部属归为三 使正式的组织权力，

个不同的“圈子”： 提供给下属组织内标 “小圈子”。在这个“小圈子”里可以

与领导交换质量较高

图领导一部属关系图

｛图中黑色圆点即为组织中的领导

准的报酬和利益，下

围营造一个沟通氛围尽可能宽松的

有两种规则：一是企业的制度（正式

规则），即在形式上必须保证领导与

的部属，构成了距离领导最近的亲

属也仅仅承担自己工作角色之内的工

信圈子，也即领导的“自己人圈子”；

作要求，遵循领导合法的工作指派；

中等质量的交换关系则介于正式雇佣 这个规范，领导地位就会动摇，既影

下级关系正式规范的约束，如果没有

响领导威信，也会影响企业正常秩序， 关系和情感性交换关系之间。

与领导交换质量最低的部属，构成了

与领导关系疏远的圈外分子，也即领

导的“外人圈子”，与领导交换质量

中等的部属，构成了与领导关系较近

二是非正式规则，称其为“哥们规则”

二 “小圈子”的形成

更为恰当，即在“小圈子”内部成员

局”，同一圈子内的部属可以细分为 给组织的和谐带来巨大伤害，还会滋

三个类别：处于核心区域的部属、处

属，倾听他们的意见和期望，争取把

所有的部属都团结在自己周围，改善

长圈子内员工的骄傲情绪，觉得比其

他的员工高一等，形成明显的区别对

待，容易使得圈外成员或者是熟人产 部属。在同一个圈子里，进入核心区

于中间区域的部属和处于边缘地带的

域的部属最少，绝大多数徘徊在中间

区域，另外一小部分处于边缘地带。 的积极性，满意度将降低，对组织失 作为一名领导者，要善于把握与

组织气氛，提升团队合作精神和凝聚

力，最终提高组织绩效。

生不公平感，进而影响他们努力工作

去信心。

２．和部属保持距离

下属之间的远近亲疏，使自己的领导

职能得以充分发挥。领导者不要和下 所有圈子的核心区域，所有部属均努

属过分亲近，要与他们保持一定的距 力向这一区域靠拢。以领导为核心的 “小圈子”形成之后，有可能成

离，给下属一个庄重的面孔，这样就

在组织整体范围内，自己人圈子则是

３．滋生“腐败”现象

“小圈子”一旦形成，对组织都将产 为某些不良事件的突破口。小圈子内

生或大或小的影响。最主要的危害有 部人和领导的接触比较多，办事比较 可以获得他们的尊敬。如果领导者与

以下几点：

容易；“圈外”人遇到事情，见领导

某些下属过分亲近，势必在下属之间

１．破坏组织制度 Ｉ

在“小圈子”存在的情

况下，圈内成员在形式上不

仅要受到组织制度的约束， 属对自己的恭维、奉承、送礼、

更要受到“圈子规则”的约 行贿等行为。与下属过分亲

束，圈外成员则仅受制度的

约束。如此一来，一个完整 喜欢的下属的认识失之公正，

引起忌妒、紧张的情绪，从而

人为地造成不安定因素。与下

属保持一定距离，可以减少下

近，可能使领导者对自己所

干扰用人原则。与下属保持一

的组织就被分割为两种不同

的群体。为了维持彼此间的

密切关系，领导可能会牺牲

定的距离，可以树立并维护领

导者的权威，因为“近则庸，

疏则威”。

制度的公正性，给圈子内的

部属提供一些额外的好处。而且，领

导与圈子内部属之间的非正式规则将 形中给“圈外”人设了一道坎，为了

很可能严重侵蚀组织的正式规则。由

于企业高层中存在一个特殊的“小圈

子”，不但意味着领导人放弃了应负 企业的领导，使得企业领导在自我约

的重要责任，使企业的制度缺乏保

障，而且意味着领导人自己首先锻造

了一件侵蚀制度的武器。企业高层的

要通过秘书，还不一定能见到，这无

办事容易，他们不得不巴结、谄媚那

些“圈内”人。

３．健全制度，要自律更要他律

领导干部要做到能从各种各样的

“小圈子”中跳出来，不搞“小圈子”。

健全组织的管理制度，用制度来约束

四 跳出“小圈子”

对于领导而言，尽管不可能对所