医院业务流程再造与管理的文献综述

医院业务流程再造与管理的文献综述

作者：王 颖

来源：《时代经贸·北京商业》 2019年第1期

现阶段，我国医改已进入到攻坚阶段，关于如何提高医院运行效率的研究数不胜数，国内

医院甚至引进国外的先进概念，提出了医院业务流程再造和业务流程管理来提高医院的运行效

率。那么，什么是医院业务流程再造和医院业务流程管理？本文通过文献回顾，对这两个概念

进行回顾。

一、医院业务流程再造的研究综述

（一）医院业务流程的分类

胡祖斌、易红、刘蔚、陈敏（2005）将医院业务流程分为核心流程和辅助流程两类。对于

现代医院的医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、临

床检查、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等，应视为医院的核心流程，而内部管

理的一些流程应视为辅助流程。王丽姿、刘子先、张建宁（2006）将医院业务流程分为服务流

程和管理流程。其中服务流程主要是指门急诊流程，住院流程，临床诊断、检验、护理、手术

等流程；管理流程主要是指物流、人流和信息流等流程管理。而医院的关键流程主要是门诊流

程、住院流程等服务流程，选择这些关键的流程重新设计和改造，能够取得以点带面、全面突

破的效果。张群、陈敏（2009）指出，医院的医疗业务流程主要包括诊断流程、检查/检验流程、

手术流程、临床护理流程以及临床用药流程等几部分内容。虽然学者对医院业务流程的分类不

尽相同，但综合各位学者的观点，门诊流程、住院流程、临床流程等是医院的核心业务流程。

（二）医院业务流程再造的定义

目前，我国对医院业务流程再造的研究处于起步阶段，对医院业务流程再造还没有给出统

一的定义。李航、梁万年（2003）提及，医院业务流程重组是在转变经营战略的基础上，利用

信息技术，对流程重新组合，改进服务模式，让病人满意，使医院获得合理的效益，建立统一

的文化经营理念，统一的技术和质量管理标准的医疗模式，以满足社会患病人群的保健和医疗

需求。高晖、钟力炜、吴小滔（2006）认为医院业务流程再造就是正对医院竞争环境和病人需

要的变化，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上

取得显著的改善。孙刚（2007）指出，业务流程再造是指医院根据医疗市场和病人的需求，重

新整合医疗服务资源，彻底改造医疗服务流程，以达到显著改善医疗服务效果和效益的目的。

师菲（2010）认为，医院业务流程再造就是对医院原有的业务流程进行根本性的再思考和彻底

诊和住院流程，而是让病人自己去适应医院的流程，给病人带来很多不便，也造成医院资源的

浪费。为解决这些问题，必须实施医院业务流程再造。其次，实施业务流程再造是医院管理思

想创新的具体体现，流程再造是以病人需求为中心，设计出合理的排队时间和就诊时间，为病

人提供及时、有效和全面的服务；彻底突破各部门职能的界限，打破以往的思维模式，将分散

在各个职能部门的作业整合成单一流程。

（四）医院业务流程管理与再造的实施原则

冯显威、顾雪非（2004）指出实施医院业务流程再造应遵循以下3个原则，即以患者为中

心、重建面向患者的流程，以效率为效益的导向，以人为本。胡祖斌、易红、刘蔚、陈敏

（2005）提出了医院业务流程再造的9个原则，即医院核心管理层的优先关注；医院的战略引

导；具有可以亮度的医院优先与再造目标；医院组织变革与流程再造协同进行，依据流程设定

组织；再造过程持续的资金支持；具有较好的医院信息系统应用的基础设施和信息技术人才；

具有切实可行的实施方法和合理选择的再造工具；将患者、社区、医疗保险等外部相关组织的

意见纳入业务流程再造；优化与再造的持续统一贯性优于完善性。管燕（2006）给出了创造适

合医院业务流程再造的外部环境的指导思想，即领导重视是业务流程再造的前提；做好流程再

造和优化流程的宣传培训和动员工作；更新管理模式是流程再造和优化的关键；优化医护人员

工作流程是流程再造和优化的目的；绩效考核是制度保证；建立信息管理人员促进流程再造和

优化顺利进行。戴小英（2006）指出了医院业务流程重组的原则，即从根本上转变思想观念和

思维方式，以“超越病人期望”作为流程优化的导向；以流程为中心；以病人为中心；以人为

本的理念的落实；以效率和效益为中心。王丽姿、陈通（2006）根据医院服务的特点，提出了

实施医院业务流程的核心原则，即以顾客为导向、以流程为中心和实施BPR是医院管理创新的

具体体现。孙刚（2007）根据医院业务流程理论提出了三条基本的指导思想，一是以效率和效

益为中心；二是以人为本的团队式管理；三是顾客导向。周毅、牛启润、熊志强、刘燕、邹赛

德（2007）指出，医院业务流程重组采取的主要原则为以医院目标为导向调整组织结构，取得

高层领导的参与和支持，让执行者由决策的权力，选择适当的流程进行重组，建立通畅的交流

渠道。

（五）医院业务流程再造的实施程序

胡祖斌、易红、刘蔚、陈敏（2005）将医院流程优化与再造的过程分为6个主要阶段，即

战略决策阶段（包括建立医院管理层的支持和管理愿景，发现流程再造的机会，识别信息技术/

医院信息系统的潜力，选择优化或再造的流程对象）、项目启动阶段（包括通知相关人员，成

立再造小组，制定项目实施计划和预算，分析流程的患者和外部相关组织的需求，设置流程创

新的绩效目标）、流程诊断阶段（包括界定现有流程，分析现有流程）、重新设计阶段（包括

定义并分析新流程的需求，建立新流程的原型和设计方案，设计人力资源结构，分析和设计医

了平均门诊费用。韩金灵、宋雄、程明（2010）、刘蔚、曹雪莲、陈敏（2006）通过分析原有

的门诊收费和检验业务流程，得出原流程存在的弊端，最后给出改善原业务流程的建议。

二、医院业务流程管理的研究综述

关于医院业务流程管理的研究远远少于医院业务流程再造的研究。产生这种现象的原因有

以下几种：第一，业务流程管理（BPM）晚于业务流程再造（BPR），对于学者来说BPM是一个

全新的概念，导致医院业务流程管理的研究少于医院业务流程再造；第二，业务流程管理是基

于业务流程再造，很多学者会将这两个概念混淆在一起，导致有些关于医院业务流程再造的研

究是研究医院业务流程管理。国内关于医院业务流程管理的研究都是从宏观的角度来分析医院

如何实施业务流程管理的。

（一）医院业务流程管理实施的必要性

徐新、许红雁、黄幸青、金新政、杨国平、梁丹、彭奕华（2008）指出国内部分重点医院

已经做了流程重组的大量尝试，但是效果不太明显。显然，为了保证医院业务流程重组能够适

应甚至超越病人价值，单纯运用技术的手段是无法取得成功的，必须技术和管理双管齐下，综

合运用多学科的最新理论、方法、工具和技术，设计一种管理的模式，即建立一种基于病人价

值链的流程管理模式。陈春涛、卢祖洵（2008）提出3个实施医院业务流程管理的原因：第一，

传统的医院业务流程难以适应现代医疗市场的需求；第二，数字化的应用能有效改变医院传统

的经营管理模式；业务流程管理也需要强有力的支持。

（二）医院业务流程管理实施的原则

徐新、许红雁、金新政、杨国平、梁丹、黄幸青、彭奕华（2008）提出了10个医院业务流

程管理的实施原则即流程改善必须由高级管理层领导进行，由战略驱动流程改善，为病人增加

价值，聚焦于流程而非功能，采用系统思维，周密准备、终身学习，注重评价，以人为本，持

续性改进，注重沟通。陈春涛、卢祖洵（2008）指出了5个医院业务流程管理的实施原则，即

以人为本、以患者为中心，以服务为导向，以系统化管理为中心，重构组织，实现战略。

（三）医院业务流程管理实施的程序

徐新、许红雁、黄幸青、杨国平、梁丹、金新政、彭奕华（2008）将医院业务流程管理的