财务管理系统的优化方案

关于优化苏宁电器股份有限公司财务管理方案的设计

一、公司的发展概况

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截

至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城

市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610

亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。

苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上

市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零

售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育

的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过

ISO9000质量管理体系认证。2006年4月苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中

国零售业信息化TOP-ONE工程。在2006年8月召开的第二届中国证券市场年

会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能

力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、

全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006

年12月，中国企业社会责任调查发布 苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。

2007年4月，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选

2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。

2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登

上榜首。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理

价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。

苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、

电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专

业自营”的服务方针。以连锁店服务

截至2012年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国

香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500

亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布

斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资

市场的高度认可，是全国家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。未来十年，

苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高

速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升了供应链效率与顾客满意度。到

2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将

达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界

一流企业行列！

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使

命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

为了达到以上的目标，适时了解企业经营状况，对企业进行财务分析是必不

可少的，这将有助于企业健康稳定的发展。

2.经营范围

许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品

销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二

类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网

信息服务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件

的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助

力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展

览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型

计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非

学历技能培训，乐器销售。

3.2012年发展情况

连锁发展方面， Expo 超级旗舰店、常规店、精品店、县镇店多业态店面

同步开发，进一步细分市场客户，加快三四级市场拓展；“租、建、购、并”多

样化开发模式齐头并进，推进店面标准化建设，为消费者提供良好购物体验的实

体平台进一步完善。

物流方面，批量开发实现突破，选址、建设工作在全国范围内展开；第四代

1

机械化、信息化物流技术运用已实现标准化，面向未来经营模式和商品拓展的第

五代智能化、自动化物流体系进入实质性设计和建设阶段，一个支撑未来十年发

展的高效供应链和消费者物流服务网络已经初具雏形。

营销方面，创新、变革、转型已经进入实质阶段，各项成果渐次体现。从原

有相对简单的谈判、采购、促销模式转变为以商品研究为核心，以客户需求为导

向的精细化运营管理体系；大力发展和提升面向消费者、面向供应商的增值服务

能力体系；基于强大供应链、物流服务平台之上的多渠道营销模式已经步入正轨，

这打开了苏宁未来十年发展的新空间。

基于上述工作，2012 年公司继续保持稳定经营、快速增长的发展态势，实

现了既定的发展目标，经营绩效进一步提升。报告期内，公司新进地级以上城市

31 个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408 家，实现营业总收入755.05

亿元，比上年同期增长29.51%；实现归属于母公司股东的净利润40.12 亿元，

比上年同期增长38.82%，经营效率进一步提升。

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二、苏宁电器基本财务情况分析

（一）资产负债表分析

首先，我们先对苏宁电器的资产负债表进行分析，下表是根据资产负债表的

数据计算出的各个科目所占总额的百分比分析表：

表1

资产 负债和所2012年 2011年 2012年 2011年

有者权益

货币资金 44.07% 61.27% 短期借款 1.26% ——

应收票据等 4.74% 1.29% 应付票据等 90.40% 94.04%

预付款项 6.24% 2.64% 预收账款 1.57% 1.32%

存货 21.58% 17.65% 流动负债合计 97.9% 99.06%

固定资产 8.91% 8.08% 长期借款 —— ——

在建工程 4.69% 1.14% 负债总额 100% 100%

无形资产 2.98% 2.13%

可供出售金融资产 —— —— 实收资本 38.15% 32.08%

交易性金融资产 —— —— 资本公积 3.57% 20.46%

长期股权投资 1.8% 1.66% 盈余公积 4.07% 3.55%

投资性房地产 0.88% 0.95% 未分配利润 54.16% 43.90%

资产总额100% 100% 所有者权益总100% 100%

额

表1显示，苏宁电器的流动负债总额中，短期借款所占比重较低，应付账款

和应付票据两项合计均在90%以上，是债务的主体。这实际上体现了苏宁在占用

供应商资金时间上的优势，因为按照行业经验，采用应付票据结算方式可延期到

6个月后支付货款。占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的控制

能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公司渠道价值的提升。苏宁的债

务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与国外零售商相比较，债务结构不够合

理。国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡，

财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有：

（1）相对于发达国家，我国资本市场还不完善，融资结构不合理，间接融

资比例过高，股票债券等直接融资比例相对较低。

（2）由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众

多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对

较高的零售商发展带来严重制约。

3

（3）规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与

净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因

此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。

（二）利润表分析

其次，我们再根据苏宁电器2011年和2012年的年报，对利润表进行分析。

经过计算总结，得出表2和表3：

表2 单位：亿元

指标 2012年 2011年 增长率

营业收入 755.04 583.00 29.51%

营业成本 620.40 481.85 28.75%

其中：销售费用 68.09 51.92 31.14%

管理费用 12.50 9.12 37.06%

财务费用 -3.6 -1.72 109.30%

毛利润 134.64 101.15 33.11%

毛利率 17.83% 17.35% 0.48%

营业利润 54.31 38.75 40.15%

利润总额 54.02 39.26 37.60%

减：所得税费用 12.96 9.37 38.31%

净利润 40.11 28.89 38.84%

销售净利润率 5.31% 4.96% 0.35%

扣除非经常损益后净利润 40.29 28.52 41.27%

表3

百分比（%） 2012年 2011年

营业收入 100.00 100.00

营业成本 82.17 82.65

其中：销售费用 9.02 8.90

管理费用 1.65 1.56

财务费用 -0.48 -0.29

毛利润 17.83 17.35

营业利润 7.19 6.65

利润总额 7.15 6.73

减：所得税费用 1.72 1.61

净利润 5.31 4.95

扣除非经常损益后净利润 5.34 4.89

从这两个表中不难看出用户花费100元从苏宁电器买了家电商品，苏宁电器

将付给雇员和零部件商82.17元。在支付完制造成本后还剩17.83元。再缴税

4

1.72元以及支付其他，100元销售收入最后剩5.31元净利润。可见利润率相当

低，100元只有5.31元净利润，大部分收入给了雇员和零部件商以及企业运营。

而随着企业的发展营业收入、营业成本、毛利润、三项费用同比增长，都处于比

较合理的情况，同时净利润增幅大于营业收入的增幅，而且2012年的净利润增

长率达到了38.84%，这对于现在资产规模已经很大的苏宁电器来说非常的不容

易，说明该企业盈利状况非常好。

（三）现金流量表分析

最后，我们从苏宁电器年报的现金流量表中收集到的数据如下表所示：

表4 单位：亿元

项 目 本期金额

一、经营活动产生的现金流量净额 +38.81

其中：销售商量或者提供劳务收到的现金 +868.11

购买商品或者接受劳务支付的现金 -722.65

二、投资活动产生的现金流量净额 -56.60

其中：购建固定资产等 -46.79

三、筹资活动产生的现金流量净额 +1.23

其中：取得借款 +4.12

偿还债务 -0.95

分配盈利 -2.35

现金流加减号说明：（+）表示为现金流入；（-）表示为现金流出

自由现金流净额=经营现金流净额+投资现金流净额=38.81亿元-56.60亿元

=-17.79亿元。

现金净增加额=自由现金流净额+筹资现金流净额=-17.79亿元+1.23亿元

=-16.56亿元。

而2011年年度结余现金为：+133.25亿元。

本年度结余现金=上一年度结余现金+现金净增加额=133.25亿元-16.56亿

元=116.69亿元。

由上可见，苏宁电器公司在经营活动中共赚到38.81亿元现金，全部用于再

生产，而且投入金额不够，所以动用了2011年的结余，2012年总留存现金116.69

亿元。这些现金用来购建固定资产等为46.79亿元，占净利润的比重为：46.79

亿元/40.11亿元=116.65%，而2011年该企业的这一比重为11.95亿元/28.89

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亿元=41.36%。这是因为2012年有很大的投资项目在建，可以看出苏宁电器2012

年在大扩张而消耗比较多的资金，这对苏宁电器的现金管理提出不小的挑战。

1、其他重要指标分析

由于苏宁电器是属于零售行业，因此我们选取了对零售行业尤为重要的两个

指标——存货周转率和应收账款周转率，对苏宁电器进行分析如下表所示：

表5

项目 2012年 2011年 同比增减

存货周转率 7.84% 8.56% -0.72%

应收账款周转率 102.27% 249.53% -147.26%

在表5中，应收账款周转率的大幅下降是由于“家电下乡”和“以旧换新”

政策的实施，在促进企业销售增长的同时，也带来企业代垫财政补贴款的增加，

另外合约计划销售的推广也带来应收运营商款项增加，应收款项期末余额相应增

加，从而导致应收账款周转率下降。而存货周转率的小幅下降，是因为企业为应

对元旦促销和春节前旺季销售而加大备货力度，带来报告期末库存增加，使存货

周转率略有下降。未来，通过企业物流平台的合理规划，以及企业供应链管理水

平进一步提高，存货周转率将逐步提升。

1

7

2、苏宁电器财务状况综合分析

接下来笔者采用沃尔比重分析法对苏宁电器2012年的经营情况进行综合分

析。

尽管沃尔比重评分法在理论上有很多不足的地方，在技术上也不完善，目前

学术界也有很多学者结合我国具体国情以沃尔比重评分表为基础提出了各种各

样改进的评分表，改进的内容主要集中在：将财务比率的标准值由企业最优值调

整为本行业平均值；设定评分值的上限(正常值的1.5倍)和下限(正常值的一半)。

但是笔者仍然采用最朴素的沃尔比重评分表来对苏宁电器进行分析，原因如

下：

目前我国零售业的行业数据不完备，即使找到一些行业数据，但其数据的权

威性仍需考证，特别是电器零售行业和我国传统零售或者百货业的经营模式完全

不同，但是电器零售行业的发展却比传统零售业更快，短短10年左右时间，行

业内经历了一次次的洗牌和整合，但由于这些企业大部分没有上市，没有对公众

公开其经营数据的责任，所以行业数据的精确度无法保证，本着宁缺勿滥以及论

文内容可靠性的原则，这里暂不采用行业平均值的分析方法。

表5 苏宁电器2012年沃尔比重评分表

财务比率 比重1 标准比率2 实际比率3 相对比率评分 1*4

4=3/2

流动比率 25 2 1.2 0.6 15

产权比率 25 1 0.5 0.5 11

固定资产比率 15 20 11 2.2 33

存货周转率 10 10 9 0.9 9

应收账款周转率 10 100 404.8 4.0 40

固定资产周转率 10 15 35.1 2.3 23

自有资产周转率 5 10 10.4 1.0 5

合计 100 137

由表5可以看出：

（1）流动比率的实际比率小于标准比率，反映了苏宁电器2012年的偿债能

力不太理想，现金流的压力大。

（2）产权比率的实际比率小于标准比率，说明苏宁电器的净资产小于负债，

0.5意味着净资产是负债的一半，这再次证明了苏宁电器的负债经营模式，如果

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苏宁电器一旦经营不善，可能发生资不抵债的情况。

（3）固定资产比的实际比率小于标准比率，说明苏宁的固定资产占总资产

的比例比较低。

（4）存货周转率的实际比率虽然比标准比率低，但是和标准的差距不大。

（5）应收账款周转率的实际比率比标准比率高出很多，这是由于零售业的

现金交易特点决定，所以指标比较合理。

（6）固定资产周转率的实际比率大于标准比率，这是由于苏宁电器的固定

资产占其总资产的比例本来就不大。

（7）自有资产周转率的实际比例和标准比率比较接近，比较合理。

沃尔比重评分结论：

上述沃尔比重评分表的合计总分是137分，总体来说苏宁电器2012年的经营状况还是

不错的，但是从评分表里也可看到：负债经营的风险比较大，短期偿债能力不足，现金流的

压力大。同时，权益资本的比例不高，固定资产比不高，所以，苏宁电器经营业绩压力比较

大。(说明：上表标准值取自于零售业参考数值)

一、优化设计的内容与设施要点

（一）会计信息优化

本着国家相关法律对于企业财务管理的规范要求，以及苏宁电器股份有限公

司自身财务管理系统的各项需求下，做到有点有面求真务实的进行财务管理系统

的优化升级。本设计将从苏宁的资金管理和资金运营机制，财务管理机制，财务

核算机制这三个方面开始优化。本着集中财务优势资源、加强各部门运行效率的

原则和财务信息透明化、公开化、共享化的原则，以及资金管理与资金使用权相

分离的原则。力求化繁为简提高各部门运行效率减少运行成本，增加管理人员的

管理幅度，减少管理层次，使公司的组织机构更趋近于精兵简政化，提升公司管

理的运作效率和控制水平；其次是要有效的进行过程控制、绩效控制和文化控制；

而且要有效的避免下级对上级的“信息屏蔽”行为，降低了内部管理难度，既使

上级的指令得到切实的执行，又保证下级的信息及时向上级做了如实全面的反

映；最后可以实时、准确的掌握下属企业的财务、业务及其他信息，有效地避免

了信息不对称情况的出现。通过对财务管理系统的优化，将苏宁电器有限公司的

资金管理内容及流程固化下来，从而达到规范资金业务的流程和标准、加强对资

金业务过程管理、集中对全公司的资金业务进行监控分析的目的。资金管理部门

在得到全面、及时、准确的资金信息的情况下，可以及时发现下属企业在资金使

用、占用中存在的问题，并及时加以解决，并且及时准确的给公司决策层提供建

议和依据，从而达到提升财务管理系统的目的

。

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(二) 资金管理机制的优化

日常工作：1.负责全公司资金的统一管理；

2.负责公司的统一融资活动；

3.负责公司各部门，各项目的开放管理；

4.负责公司对内对外的统一结算。

资金管理中心

出资资融银

纳金金资行

保会调会对

管 计 度 计 账

1、 资金管理机制的运作

负责公司内各开户单位和项目的收付款

。

出纳保管

核算各单位帐户资金使用情况、余额情况、计算利息。

资金会计

资金调度

审核所递交的资金预算、根据预算向各开户单位和项目划拔资

金、负责调配内外部资金使其平衡

。

编制融资预算、办理融资手续、核算融资成本。

融资会计

银行对账

负责同银行协调关系、保障系统正常运行、核对银行账目

。

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2、资金管理机制的优化

（1）．资金管理。与财务核算中心系统、财务管理中心系统共用一个信息平

台，做到信息共享，严格执行收支两条线的规范操作和资金有序调度。为了加强

苏宁股份有限公司的资金管理，提高资金的使用效率，公司实施资金预算制度，

资金预算的编制和审批严格遵循资金预算流程的规定。公司根据实际情况，制定

年度资金预算，对公司的资金管理工作起指导性作用。公司根据年度资金预算和

月度工作计划，编制月度资金预算，是公司月度资金管理的指令性标准。公司财

务部设资金管理岗，负责收集和各部门的月度资金收支计划，编制公司的月度资

金预算，提交公司月度工作会议讨论批准。批准后的月度资金预算是公司下月资

金使用的准则，必须严格遵守。资金的调度预算外资金的使用由使用部门申请，

主管副总经理、总经理共同批准后,财务部方可办理。办理货币资金业务的人员

应当具备良好的职业品质，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提

高会计业务素质和职业道德水平。公司有关部门或个人用款时，应当提前向审批

人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并

附有效经济合同或相关证明。审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在

授权范围内进行审批，不得超越审批权限。对不符合规定的货币资金支付，审批

人应当拒绝批准。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币

资金支付申请的批准程序是否正确、手续及相关单证是否齐备、金额计算是否准

确、支付方式是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。出纳人员

应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和

银行存款日记账册。

（3）．充分依靠银行的资金结算系统，做到结算准确无误。强化资金管理中

心的权威性、严肃性，最重要的是加强对资金的保管力。增强各部门单位的沟通

性和保持与银行的密切联系性。负责同银行协调关系、保障系统正常运行、核对

银行账目。公司除了在本制度规定的范围内直接使用现金结算外，其它收付业务，

都必须通过银行办理结算。公司加强银行账户的管理，严格按照国家的规定开设

和使用银行账户。

（三）资本运营的机构

日常工作：1.负责公司的投资管理；

2.由于苏宁电器股份有限公司是一家上市公司，所以还必须要

负责公司的股权管理；

3.负责公司最开始的上市准备工作；

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4.负责公司的证券管理。

1、 资本运营机构运作

资本运营中心

投股证

资权券

管管管

理 理 理

投资管理

从财务管理的角度评价企业的投资决策、所得的投资成果、负

责用最广阔的眼光洞悉市场并作出最合理的投资决定方案、负

责控制企业的每次投资风险、编制资本性支出预算。

股权管理

负责公司股权资产的管理、股权的分红、所派利息、监控投资

公司的经营状况。

负责公司证券类资产的管理、运作、并为公司上市做准备工作。

证券管理

2、资本运营中心机构运作优化

一切围绕公司的战略目标开展工作，不断优化资产机构，剔除不良资产所带

来的影响，尽可能的降低经营投资风险。直接来说就是使其不断的进行资本扩张，

使企业利益不断扩大化。

（四） 财务管理机构

日常工作：1.负责公司财务目标的管理；

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2.负责公司预算的管理；

3.负责公司的财务分析。

1、 财务管理机构运作

财务管理中心

成费收预综

本用入算合

管管管管分

理 理 理 理 析

2、 财务管理机构运作

成本管理

预算产品所需要的成本、控制产品成本的所需量、分析所

需成本并检查考核。

对公司管理费用进行合理有效的分析预算并加以控制

。

费用管理

对公司经营所得收入进行预算、分析、考核。

收入管理

预算管理 析汇报公司预算执行情况。

负责组织协调预算所需部门资源、负责预算平衡、负责分

综合分析 所有情况进行综合分析并给出评价后提出改进建议。

分析公司总体经营情况、分析公司财务状况、对所反映的

2、财务管理机构运作优化

（1）．成本管理、费用管理、收入管理的优化。预算产品所需要的成本、控

制产品成本的所需量、分析所需成本并检查考核。

（2）．推动落实全面的预算管理。①、现金收支预算：预算年、季度营运资

金的收入和支出。②、利润预算：预算年、季度利润完成情况。③、销售预算：

预算年、季度销售情况。④、物资采购预算：预算年、季度物资采购情况。⑤、

人工费用预算：预算年、季度人工费用开支情况。⑥、管理费用预算：预算年、

季度管理费用及各项目开支情况。 ⑦、营业费用预算：预算年、季度营业费用

及各项目开支情况。⑧、财务费用预算：预算年、季度财务费用及各项目开支情

况。⑨、投资预算：预算年、季度固定资产、对外投资等情况。

（3）.建立公司成熟的综合的财务分析模式。分析公司总体经营情况、分析

公司财务状况、对所反映的所有情况进行综合分析并给出评价后提出改进建议。

（五）财务核算机构

日常工作：1.制定统一的会计核算方法；

2.负责公司内部的会计核算工作，合并企业的财务报表；

3.负责公司的税务筹划。

财务核算中心

成销资总税

本售产帐务

核核核报会

算 算 算 表 计

14

1、财务核算机构运作

原材料成本核算、人工费核算、存发货品核算、制造费用核

算、产品成本核算、管理费用核算

成本核算

销售核算

各子公司层层归纳集中认定销售费用并制表登记费用明细

帐。由总公司最后统一数据。

资产核算

企业有关资金物品核算、固定资产折旧费用核算、在建工程

设施核算、固定资产明细登记

总帐报表

登记企业总分类帐、计算企业各项损益、编制财务报表

税务会计

计算企业纳税金额、进行税务筹划建立更优的纳税方案、协

调税务关系

2、财务核算机构运作优化

（1）．实现会计电算化，财务信息共享化。苏宁电器股份有限公司每年都应

该有对财务人员基本职业能力及电算化方面培训和考试，通过考试建立优胜劣汰

的良性竞争机制，通过加强财务人员信息化培训使其在日常工作中能够科学高效

化后的公司财务情况更加透明，避免了下级对上级的“信息屏蔽”，使经营者更

能快速有效的作出决策。

（2）．成本核算做到化小明细各个核算单位，详细的登记入帐。公司的成本

核算主要包括原材料成本核算、人工费核算、存发货品核算、制造费用核算、产

品成本核算、管理费用核算等项目。销售核算由各子公司层层归纳集中认定销售

费用并制表登记费用明细帐。由总公司最后统一数据。资产核算主要针对企业有

关资金物品核算、固定资产折旧费用核算、在建工程设施核算、固定资产明细登

记。公司存货核算包括：原材料、在产品、产成品、低值易耗品。存货按实际成

本核算，原材料中面料等主要材料发出时采用个别认定法核算，其他辅助材料采

用加权平均法核算；产成品发出采用个别认定法核算；包装物、低值易耗品采用

领用时一次摊销法核算。存货盘存采用永续盘存法。作为公司的财务核算工作的

开展中一定要做到详细各种明细入帐，并仔细做好成本核算的各项目，核算单位

要做到求真务实的精确计算，杜绝虚报瞒报。

（3）．搞好税务筹划。公司财务部门应该分科目系统的进行各项税金计算，

算出企业应缴税额和各种税率。然后在符合国家相关的法律基础上制订合理的税

收筹划方案从而为苏宁股份有限公司节约资金。同时要协调与税务机关的关系，

主动配合税务机关的各项检查活动，做到依法纳税。

（4）．制订好企业的总帐和分类帐报表。计算企业各项损益、编制好各项财

务报表。

二、 财务管理系统优化效果及评估

通过对苏宁电器股份有限公司的财务管理系统的优化，使该公司降低了生产

成本，加强了资源配置。笔者将从下面几个方面评估系统优化的效果。

1．财务核算机制：经过对财务核算中心机构的优化实现了财务信息共享化，

使得财务信息能够及时、准确的传达到公司需要的地方。

成本核算的加强，提高了会计信息质量，奠定了资源配置方案的编制基础。

税务筹划工作的开展，合并了财务报表，为公司制定了相对应的节税措施。

2．财务管理机制：强化了财务预算功能，提供了资源配置方案的决策依据。

运用管理会计的有关方法和技术，根据企业的资产关系，通过全面的预算和差异

分析，提供资源配置方式、配置成本、筹资和投资方式、预期效益等预算资料。

对于成本管理的优化，公司加强了人力资源的培训工作，合理使用原有在职

职工。对于离退休人员的安置，采取集中管理的办法，统一企业内部管理和费用

支出标准，既符合安置政策又达到降低费用效果。加上公司对于生产成本的控制

实行了统一的商品采购、配销系统，通过提升采购、营销、信息和物流配送核心

16

业务技术和行动措施，降低了经营成本，整合了财务管理、投资管理、人力资源

管理及信息管理流程，提高了财务管理中心的效率，降低了管理费用。成本管理

不能仅局限于生产耗费活动，应扩展产品生产、技术、销售、储备和经营等各个

领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生

产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面

成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高资本运营

能力。

3．资金管理中心：加强了公司资金保管力度，使公司资金能够更加安全有

效的运用。

融资方式的的合理选择我们是从企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合

理采用分期付款方式、使用客户结算资金等。还用间接融资方式，即银行信贷融

资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；或用直接融资方式，利用上

市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。这些方法的使用使得企业

资金得到大幅度增加。

4．资本运营机制：资本运营是完善的市场经济体制下企业的重要行为。通

过资本运营来优化资源配置，提高资本使用效率和效益已成为上市公司快速发展

的主要途径。本运营者的最大特点不是营运产品而是营运资金，并使之连续地增

值。它重视的是资金流转通顺无阻，每次的资金周转都要给公司带来增值。所以

公司以增加资金为目的制定了运营战略，积极融入资本市场，实现上市融资使的

所有者（股东）权益和企业价值的最大化。在公司发展的过程中，由于一些不良

资产的存在，恶化了公司财务状况，或者有些不适合企业战略目标的发展的资产，

公司把它出售给第三方 。从而很好的实现了不良资产的剥离，让企业甩开包袱

更快的发展。

5．苏宁电器股份有限公司在财务管理系统的优化后，加快了公司成功上市

的步伐。2010年，苏宁电器公司股份有限公司成功在深圳证卷交易所上市。股

票的上市，壮大了公司的实力，增强了公司的声誉，拓宽了融资渠道。在公司争

取上市的几年中，公司财务主管部门就是利用了公司优化后的财务管理系统，不

断的对内加强财务核算，严控生产成本；对外协调金融、财政、税收等部门关系，

有效利用资金，减轻税收负担，为公司高层决策和公司上市提供了相应的数据和

优化的建议，取得了实实在在的效果。财务管理系统的优化使公司的上市取得了

良好的经济效益和社会效益。反之，公司的上市，对财务管理系统来说提出了更

高的要求，必将促使公司的财务管理系统更上一个新的台阶。

17

四、苏宁电器财务管理设计的整体构想

现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，

数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其

他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目

前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当

高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区

域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美

等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方

面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共

同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。

一、家电市场分析

中国家电连锁业的快速发展从2003全国性年才开始，目前的连锁企业

以国美、苏宁为代表。从国外连锁业发展历程来看，最终都是朝着几家垄断

经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争，不

太现实，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。目前，国内家电市场一

年的规模在5000亿左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，。全

国家电零售竞争市场来看，业态之间的竞争已悄然开始。

随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需

求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域

上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以

地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深

度市场细分。

在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为

华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地

理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级

市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；

三级市场：县级；四级市场：乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的

全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。

苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：

1、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全

国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收

入。

2、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级

市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。

而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。

18

二、企业潜在风险的影响因素进行分析

（一）、企业的外部原因

1、市场竞争因素

全球金融危机已对全球实体经济产生了巨大的冲击，从宏观环境来看，

目前正值家电连锁行业走向成熟的发展时期。在市场日益激烈的情况下，企

业为了扩大销售，提高市场占有份额，减少库存商品，节约库存商品的管理

费用。企业面临着“穷徒困境”的局面，除了产品质量、价格、售后服务、

广告外，不得不以采取现金折扣、赊销的方式或其他的优惠方式进行销售。

2、商业信用不健全

我国企业产权制度落后，法律保护意识淡薄，由于全民信用意识缺乏，

社会信用体系不完备，使得失信带来的收益往往大于成本，在这种情况下，

形成严格还本付息的信用准则，树立成熟的信用竞争意识是很困难的。

（二）、企业自身的原因

1、企业内部控制不严，员工执行力不强

企业虽然对应收账款设立了规章制度，但是却有章不循，形同虚设，财

务部门不能及时与业务部门核对，销售与核算脱节，问题不能及时暴露。企

业的内部激励机制也很不健全。企业为了调动销售人员的积极性，只将工资

报酬与销售任务挂钩，未将应收账款纳入考核的体系，销售人员为了个人的

利益，只关心销售任务的完成，导致应收账款大幅度上升。

2、信用管理不健全

在选择供应商也会存在一些风险，企业授予客户的信息在主观决策控制

下运作的，缺乏有效地信用决策系统；企业没有统一的客户资信管理制度和

客户授信制度，企业对客户的信用管理不完整，信用决策和信用控制缺乏有

效地信息支持。企业库存商品较多时，一般采用较为优惠的信用条件进行赊

销，把库存商品转化为应收账款，节约各项支出。

3、客户方面的因素

客户的支付能力有限。一些客户信誉良好，但是由于暂时性资金周转困

难无法在规定的信用期内还款。

三、加强苏宁电器应收账款管理的对策

（一）、制定和完善合理的信用政策

在获取赊销客户的资质、赊销的额度和期限应有明确的规定，在实施的

过程中应该严格遵守，有正确的操作程序。苏宁电器应该对应收账款单笔最

高金额和总额分别加以控制，对还款期限加以明确限制，制定明确的追讨欠

款的措施和步骤，把基础工作做好。

（二）、加强应收账款的日常管理

对于已经发生的应收账款，我们还应进一步加强日常管理工作，采取有

力的措施进行分析、控制，及时发现问题、提前采取对策。

1、应收账款追踪分析。

客户以赊销方式购入商品后，客户所赊购的产品能否顺利的实现销售与

变现，履行赊购企业的信用条件，加强以下几个方面的分析：市场供求状况；

客户的资信品质；客户的现金持有量与调剂程度，为了保证苏宁电器11亿

多的应收账款能顺利的从商品到货币的转化过程，防止应收账款遭受拖欠甚

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至发生坏账损失，都需要对应收账款的运行过程进行追踪分析。

2、关注应收账款的账龄，及时收回应收账款

苏宁电器对应收账款进行了账龄的分析，有一定的坏账准备金制度，但是作

为家电零售行业苏宁电器近两年存在了三年以上的应收账款，财务部门要重点分

析账龄的应收账款逾期的原因，对客户的信用评估和财务销售部门催收制度管理

上有待加强，注重应收账款的清理工作，减少企业的坏账损失。

四、产品策略

苏宁电器是目前我国家电零售的龙头企业，其除了卖产品以外，服务也是其

主要产品。

1、产品种类丰富

首先苏宁电器追求产品多元化和引进独家品牌。目前，苏宁电器经营的商品

包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自

主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。其产品向多样性多元性不断扩张。

其次苏宁目前已与惠而浦、先锋、伊莱克斯,飞利浦等品牌的相关品类达成

了独家承销合作，独家承销模式具有的整合资源、高效协作、精准营销的特性，

使相关品类得到高速增长。

2、实施顾客关系项目

（1）有效的会员制度

早在2005年，各个家电卖场效仿百货商店实行了会员制度。苏宁电器的阳

光会员制度试行了凭会员卡购买惊爆、特惠电器产品的活动，苏宁在开业、店庆

或一系列重大节庆活动时都会推出大量的促销商品， 苏宁会员卡可在苏宁易购

商城和全国苏宁电器门店通用。苏宁每月会有专门的会员积分兑换礼品活动，可

至当地最大的苏宁连锁店的会员服务中心查阅商场宣传海报和积分兑换目录，其

次可上苏宁易购网上查询相关会员活动。

（2）贴心的客服服务

苏宁全国呼叫中心拥有座席量1200个，1000多条电话线路，日最高信息量

达10万左右，遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预

约、投诉和回访等服务。同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客

服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服

务方式，360度全方位快速服务通道全面，开通了多种服务受理方式：24小时服

务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服

务细节的完善，不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。

（3）售后服务的保障

目前，苏宁电器在全国已建立了90个售后服务中心，全国售后网点突破3000

家。售后服务网点按照合理化行政区域、居住对象密集程度、整体片区分割、极

大覆盖服务区域的原则，分布在大中小各级城市及乡镇，构成了中心城市、地县

及乡镇的三级纵向售后网络，大中城市网点覆盖率达到100%，三四级市场网点

覆盖率达到50%以上。实现了日最大安装能力25万台/套，日最大维修能力18

万台/套，24小时内及时为顾客提供上门服务。

20

（4）建立完整的数据库

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建

成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据

库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、

通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物

流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物

流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远

程管理。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资

料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。

苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM

等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音

信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中

文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全

国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

五、价格策略

苏宁电器的定价策略稳健，根据其市场具体情况，采取完全竞争的方式，以

普通大众为主要消费主体，且其低价协同效应较大，说明其定价巧妙，能够吸引

较大的消费者。

1、多用尾数定价

来吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。以此来吸引消费者。抓住大

众消费者多贪图小便宜，看似还不到100不到200，而且定价精确。

2、招徕定价

以某种产品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖，

目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。

3、声望定价

针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。

别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高，在同类产品，同类价格上，

苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的，省心省力，让更多客户回头。

当然从价格上看，网店的优势将在长期内存在，此外长期内对于传统家电+3C

门店的经营者而言，网店将成为其聚集人气、完善品牌建设的重要环节；苏宁更

具前瞻性的战略思考，率先开设网店、通过精品店和社区店进一步细分市场、有

原则地节假日促销；最后，苏宁电器促销时间短且相对温和，所谓“中庸之道”，

即其业绩有更好的保障。

六、渠道策略

1、苏宁电器业态渠道链

（1）直营店铺

苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。

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苏宁电器采用直接经营的连锁店，公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营

形态，如惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议，这种的连锁

型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售

点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。

（2）特许加盟

2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及

以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较

弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。

而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。因此苏宁在通路

扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、

D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。

2、苏宁电器销售模式

在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递

进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比

门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的

电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店

较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。

另外，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向

B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。这样苏宁电器的销

售模式主要采取了直营店和苏宁易购两种形式对消费者进行分销。

3、建设低成本而快捷的物流渠道

苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了

长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流

基地仓储面积62万平米，仓储总量达到180万台/套，单日最高零售配送量突破

20万台/套。

物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，

借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理

信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优

质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、

D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多

项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C门店补货、城市快递，

一切只为消费者。

4、 与厂家直接签订销售合同，独家经营

2011年“十一”彩电旺销前夕，家电厂商联合备战的大手笔出不穷。9月

21日，飞利浦彩电在华连锁渠道独家推进会在苏宁电器南京总部举行，苏宁成

为飞利浦彩电在华全国性连锁渠道中的独家销售商，并制定“十一”期间飞利浦

彩电销售增长40%的战略目标。“十一”前夕，飞利浦彩电将从其他全国性连锁

渠道商中全面退出，由此，飞利浦彩电成为继惠而浦空调、先锋彩电、伊莱克斯

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扎努西冰洗等众多国际知名品牌之后再度与苏宁独家承销合作的国际知名品牌，

七、促销策略

1、广告策略

（1）明星代言

2007年4月，苏宁电器根据自身的品牌定位以及品牌诉求，邀请潘玮柏和

孙俪做品牌形象代言人，开创了家电连锁企业运用明星代言的先河，苏宁成为家

电营销创新新型者。2010年，苏宁电器邀请黄晓明和王珞丹作为新代言人。黄

王两位明星的广告从2010年春节开始不间断的播放，增加消费者印象。

（2）户外媒介

除了电视广告以外，苏宁电器还投放了户外广告，DAM单、网络媒介广告、

还有报刊。值得一提的是， 2011年国庆，苏宁电器店铺门面上悬挂一幅大海报，

就打出了广告噱头，“国庆好戏看苏宁，苏宁好戏看创维。”

2、营业推广

（1）联合品牌家电商

苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态，每年各大家电巨头都要在岁末

促销抢占市场。以苏宁电器15周年为例，2005年国庆期间，苏宁电器在全国260

多家门店同时启动“15周年狂欢庆典月活动”，让利10亿元，激起岁末家电销

售第一波热潮。

（2）收购镭射，辐射全港

苏宁电器收购镭射公司的品牌、业务、网络,同时按照双方约定的价格收购

其存货及相关资产。苏宁电器国际化的发展分两个阶段,第一个阶段是以香港为

试验田,立足本土,强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型。苏宁电器国际化

发展的第二个阶段,是以香港为桥头堡,熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗,

建立苏宁国际化发展的组织体系,培育企业的国际化人才梯队,全面启动苏宁海

外扩张战略。

苏宁电器已于近期在深圳开出第一家SUNINGELITE精品店,其经营面积、销

售模式及产品结构均与香港市场特点需求极为吻合,苏宁计划未来将此模式在香

港市场进行复制,以此提升香港消费者的购物体验。

（3）与银行合作，发行苏宁信用卡

除了新店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，

还有联合多家银行在家电消费领域实现分期付款，发放消费券、积分卡等其他手

段。 首先实现了苏宁电器VIP卡和银行卡绑定的先和。

（4）附送赠品

苏宁另一大亮点就是每逢元旦、春节、国庆、店庆扽重大日子，苏宁电器都

会举行隆重的特卖会，在特卖会现场，除了看到国内外品牌的特价优惠产品外，

在购买结束后，凭购买发票领取相应的赠品，赠品都是家庭日用的必需品，所以

得到家庭主妇的青睐。

（5）限时特卖会

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无论是在传统渠道，还是网络渠道，苏宁电器的产品会打出“限时抢购”、

“秒杀”的字样，以低价格吸引消费者眼球，聚众效应增加人气，有利于苏宁电

器的连带销售。

（6）家电下乡，以旧换新

苏宁电器响应国家家电下乡政策，对有农村户口的消费者，其享受国家家电

下乡政策13%的补贴以及实行以旧换新的政策。

3、人员销售

苏宁电器由其管理人员、销售人员、货物渠道配送员、售后服务人员组成，

把“了解市场”变成了整个苏宁电器对员工的要求。除了激励之外，苏宁电器内

部也制定有系统的人才计划，这个计划在苏宁电器内部叫“1200工程”、“蓝领

工程”。

（1）提升区域督导的素质

苏宁电器为了更好的提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平，

提高终端销售人员的执行力与团队合作能力，组织大区在职督导进行了业务知识

培训。由大区营销体系、财务体系、服务体系、职能体系等部门负责人担任培训

讲师，对各体系重点工作进行培训及讲解，让参训人员更清晰的了解各体系的工

作职责及流程，从而在工作中更好的相互协作。

（2）店面导购培训

通过对独到的培训，一部分对独到的提升，另一方面也加强了对门店导购的

培训和监督，门店导购对自己所销售的产品有必要的了解，对于产品性能特点熟

记于心，服务达到标准化。

（3）售后人员技能大赛

为了提高售后服务人员服务规范性及空调安装维修技术水平，全面提升服务

质量及服务口碑，提高顾客满意度，定期举办集中售后技能大比武。

通过对所有员工的培训，技能比赛，各品类员工能充分展示自己的专业知识，

专业技能以及对企业文化的理解，展现了一线员工熟练的业务技能。

4、公共关系

（1）苏宁电器致力于慈善事业

苏宁电器创立二十周年，苏宁已成为中国最大家电零售连锁企业，伴随着经

营业绩的不断提升，苏宁的慈善、公益理念也不断成熟。

2011年，苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖”。苏宁电器荣

获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖” ，得到社会认可。

（2）苏宁电器签约广州亚运会

苏宁电器2010年9月签约成为广州亚运会电器销售服务供应商，为了更好

地为广州亚运会服务，苏宁电器负责亚运所需的物资配送、保养和检修等服务；

招聘和培训500名亚运双语导购服务亚运期间的国际客户；并由5000名苏宁员

工担当业余志愿者为亚运宣传和服务；同时还将会为敬老院、福利中心、孤儿院

等弱势群体捐赠彩电或比赛门票。

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大型运动会对企业品牌形象的传播大有裨益，对于苏宁电器来说，成为广州

亚运会电器销售服务供应商将是其发展历程中的一次重要机遇，将会为苏宁电器

开创更广阔的发展空间和更大的国际市场。

八、竞争策略

1、目标集聚策略

苏宁主要主要销售家电，电脑，通讯产品，目前的网点主要集中于一、二级

城市。未来随着一二级市场的饱和，苏宁将目标市场细分，继而对三四级市场进

行开拓与布局，同时将扩大到海外市场。它的竞争优势主要是服务和信息管理系

统。二十年来苏宁视服务为唯一产品，坚持既定的“强后台、练内功”的内生式

发展战略，自建物流基地、完善全国物流网络，加强信息化建设，提升供应链效

率，为打造中国商业零售第一品牌奠定坚实基础。

2、完善的后台系统

卓越的服务是苏宁的核心产品，与其它家电卖场不同，专业化的“正规军”

维修队伍可以给消费者更专业、更可靠的售后保障。苏宁在市场、营销和物流方

面已形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。资金流、信息流、

物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。

3、认清对手，向差异化战略转型

苏宁的主要竞争对手是国美。国美主要采取成本领先战略。国美在全国市场

扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费

者的服务水平比苏宁低。国美新的计划正在向苏宁靠拢。在行业基本完成规模扩

张和有效整合后，必须适时实施战略转型，将服务提升到公司全新的战略层面。

进一步提升公司在全国和区域市场的领先地位。确立提高单店经营质量为主要增

长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。

4、后台系统维护，走向电子商务阶段

无数失败的先例已经证明，家电连锁企业如果不具备足够强大的后台支撑系

统，盲目的扩张可能导致管理和服务的严重脱节，营运能力大幅降低，以至于影

响其他单店销售额使之迅速减少，最后的结果会遭到供应商逼债，整个企业陷入

资金链断裂的危局之中。苏宁之前专注于企业后台系统建设,管理体系建设,信息

化建设,人才梯队建设。现在快速扩张店面和B2C业务，走向规模化扩张道路，

成为中国家电零售业的翘楚。

九、结论

在不断发展连锁门店的同时，全国性的家电企业要注意区域性的连锁家电，

虽然区域性的连锁家电业没有全国性家电企业实力雄厚，但是其也有自己独特的

优势。

从目前来看，家电制造企业保持与全国家电连锁的良性合作固然很重要，但

在家电制造企业处理好与全国连锁关系的同时，还要兼顾区域连锁和自建渠道的

协同发展，在家电连锁将主导中国未来家电流通市场的大趋势下，多种渠道兼顾

发展才能家电制造企业在与全国连锁的利益博弈中掌握更多的谈判筹码。

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苏宁独家承销合作的国际知名品牌，也意味着中国家电行业马太效应的显现，正

逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新

合作是苏宁高速发展的动力之一，在竞争日渐激烈的中国家电市场，厂商协作提

升供应效率是双方制胜的法宝之一，密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领

域的优势，形成互惠互利、强者愈强的良性循环。

根据以上对苏宁电器的行业分析等我们做出了此论文的与整体思路构想，从

而完善论文内容。

五、苏宁电器财务管理方案的应用与检验

1.采取有效扩张的方针，提高新店单店的盈利水平

摒弃疯狂扩张为有效扩张，争取开一家店成功一家店，发觉单点的销售潜力，

提高单点和新店的盈利能力，从而提高净资产收益率和现金流，才是苏宁电器的

长期盈利之道，如何提高单点的盈利，做出了一下几步应用措施：

第一步：诊断分析

策划单店盈利提升方案时，必须要进行周密的调查，至少进行一个月的门店

跟踪观察，测试出以下数据：

（1）每日近店的顾客总数。

（2）每日成交的顾客总数。

（3）顾客成交的单笔金额。

（4）进店而未成交估计数。

（5）周末与平时的顾客数。

（6）周末与平时的成交数，并且找到为成交的顾客，通过深入的访问了解

他们当时未成交的原因，并分析。

第二步：锁定目标

用目标假设法进行由外而内的策略制定。任何盈利机构的利润来源是两个核

心元素，既向外扩张地盘和精耕细作深入挖掘已有市场的潜力。门店经营也不例

外，它的利润来源也是两个部分组成，既增加客流量和提升顾客成交额。假设我

们要提升单店的盈利能力，首先九妖解决如何增加客流量的问题，其次把已经吸

引进来的顾客，促使他们更多的产生交易。那么我们首先要确定，策划前的顾客

流量与成交量，策划的目标是增加多少顾客流量和提升多少成交率。

第三部：由外而内

锁定提升目标后，就要先解决从外部吸引顾客进店的问题，这要从以下几

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个方面来设计：

（1）品牌传播信息量要不要增加？增加多少？如何平衡投入产出？

（2）传播的信息有无针对性？

（3）门店招牌和周围信息传播对商圈的影响力？要不要增加促销活动？门

店形象要不要整改？

解决一系列外部问题后，我们九妖着手解决内部问题。内部问题要解决的是，

如何留住进店顾客并促使他们成交。这个问题从以下几个方面设计：

增加店党光线

完善产品成列

增加产品力

提升沟通技巧

价格适度调整

完善售后的保障

适当延长营业时间

第四部：紧密跟踪

策划过程中，策划人员必须要时刻保持对方案实施过程的监督跟踪，发现问

题及时纠正，尤其是方案执行一个月后要进行系统的总结，然后根绝季节不同和

执行效果不同，进行适当的调整，以达到预期的目标为标准。如果在一个门店实

施成功，九妖将这一方案在全国范围内进行复制，有些地区差异的，可以适当将

方案进行当地化改造，这样效果就会更好。

六、其它实施要点

1.目前，公司整体运作较为规范、独立性强、信息披露规范，实际情况与中

国证监会有关上市公司治理的规范性文件要求基本符合。公司依法设立股东大

会、董事会、监事会，通过一系列规范性文件和内部控制制度的制定及完善，进

一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程

序。

2.内部控制与风险管理公司建立了较为完善的法人治理结构，内部控制体系

较为健全，符合有关法律法规规定。且公司内部控制制度能够贯彻落实执行，在

公司经营管理各个关键环节、关联交易、对外担保、重大投资、信息披露等方面

发挥了较好的管理控制作用，能够对公司各项业务的健康运行及经营风险的控制

提供保证，公司内部控制制度是有效的。在公司未来经营发展中，公司将不断深

化管理，进一步完善内部控制制度，使之适应公司发展的需要和国家有关法律法

规的要求。

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3.社会责任观苏宁基本法以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、

连锁化、信息化、追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，

重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中

国最优秀的连锁服务品牌。苏宁价值观做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

4.企业社会责任管理机构苏宁重视公司企业社会责任管理机构建设。公司管

理层定期安排会议，讨论并部署公司社会责任战略及规划；公司建立了由总裁办

－党委办公室－工会－市场品牌部门组成的四位一体社会责任执行机构；公司还

依托成熟的“1+1阳光行”社工志愿者行动，充分发动员工的热情和智慧，积极

投身公司各项企业社会责任工作的实施。利益相关方管理苏宁高度重视利益相关

方的期望与要求，充分考虑自身运营和管理对利益相关方的影响，不断完善沟通

交流的方式和渠道，重视利益相关方关注的实质性议题，并给予积极回应，与利

益相关方分享发展机遇，共同应对挑战。

5.秉承“自主培养，内部提拔”的人才培养方针，公司为每一位有志于成就

一番事业的员工，提供广阔的发展平台，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

规范化培训体系——人才成长的摇篮苏宁的培训体系覆盖了从新员工的入职培

训到围绕企业文化、绩效提升和领导力培训三大主题项目的各种职业技能和专业

培训。培训组织部门从员工整体发展上推进培训工作，一是以员工发展路径为主

轴，根据公司基本制度、流程，进一步固化常规培训主题，并始终坚持将其贯穿

于员工的职业生涯中；二是根据业务部门需求，紧密围绕业务需要开展培训项目，

起到辅助保障推进作用；三是由人事组织开展的企业文化和领导力培训项目。同

时，苏宁积极整合各项社会培训资源，搭建完善的培训管理体系，为员工提供更

具专业性、更丰富的培训机会与培训形式。

二、最后苏宁的发展战略

苏宁电器实施多元化、规模化、低成本和高效率的发展战略，即不断地适应

市场需求和制造业的产业调整政策，以综合电器为主导形式的专业连锁发展模式

快速在全国复制，通过各种管理技术的运用低成本高效率的进行扩张，打造中国

最优秀的连锁网络服务品牌。

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