未来企业战略分析框架模型

未来企业战略分析框架模型

“新常态”下，商业⾓逐已不仅仅是品牌之间的竞争。传统制造⾏业的竞争，已升级为整个产业链

条之间的较量；平台类企业的竞争，也越发倚重由平台⽽⽣发的整个商业⽣态圈的竞争⼒。

构建或重构⽣态圈能否为企业带来持续的超额利润？

它与竞争优势有什么关系：是“鱼与熊掌”，还是“缺⼀不可”？

⽣态优势是否能够替代竞争优势？

这些问题迫使我们今天重新思考企业优势的来源。

世界在变，⼈们看待和理解世界的⾓度也在变。

20世纪80年代，战略⼤师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结

构要素，“规模经济”、“经验曲线”、“进⼊壁垒”等与产业结构息息相关的理论被奉为⾦科⽟律；

20世纪90年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等⼈提出“核⼼竞争⼒”，以及资源基础观和动态能⼒理

论的崛起，⼈们的视⾓开始转向企业⾃⾝，关注“核⼼竞争⼒”、“动态能⼒”等与企业价值链活动

相关的经典概念。

最近⼏年，在新技术应⽤层出不穷、产业环境⽇趋动荡、消费者对⼀体化解决⽅案的期望越来

越⾼的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业⽣态圈成为炙⼿可

热的概念。

两⼤经典战略分析框架

多年来，战略理论界⼀直把研究企业竞争优势的源泉作为最重要的问题，即企业为什么是异质

的，企业获得超额利润的决定因素是什么?

不同的战略分析框架针对不同⽅⾯，企业管理⼈员需要掌握不同的战略分析⽅法。

以下是雪松君整理的两⼤经典战略分析框架。扎克的知识战略分析模型，更多的是⼀个理论模

型；卡拉克的分析框架更为具体，具有操作性。

1、扎克的知识战略分析模型

美国东北⼤学⼯商治理学院教授扎克认为传统的SWOT分析法揭⽰了企业必须做什么(体现为外

部环境的机会和威胁)和企业能做什么(体现为企业内部的优劣势)。因此在⼆者之间存在着战略

差距。企业战略要均衡两者的关系，使战略差距消失。

同时，在战略差距的背后。还存在⼀个潜在的知识差距，它体现了企业已有知识和实现其战略

所需知识两者之间的差距。因此，战略差距是知识差距的外在体现.归根到底，是知识差距决定

了企业未来的发展态势，均衡战略差距必须先均衡知识差距。

2、卡拉克的知识战略分析框架

扎克的分析框架更多的是⼀个理论模型，虽然揭⽰了知识战略分析的基本思想，但是缺乏操作

性，相⽐之下，卡拉克的分析框架则更为具体。

卡拉克认为知识战略分析的重点是描述在⼀定的经营环境下，成功公司应具备的特征(即企业的

战略⽬标)。他认为这些特征体现在三个⽅⾯：公司描述、公司特征和相应的优势知识(能够给企

业带来竞争优势的知识)。

战略分析时，企业根据公司描述和公司特征确定对企业具有关键作⽤的知识资产(优势知识)后，

进⼀步分析企业需要掌握的这些知识资产的深度。

扎克和克拉克的分析框架具有共同的特点：都是在知识战略环境下，对企业内部知识资产与企

业战略意图进⾏对⽐分析作为企业制定战略的⼀个重要依据，充实了传统的战略分析⽅法。

新竞争环境下的⽣态优势

进⼊信息时代，尤其是在移动互联⽹和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发⽣了巨⼤的

变化。

⼀⽅⾯，整合性的需求提⾼：消费者不再满⾜于单⼀的产品功能，⽽是希望通过简单、极致的

交互，从极⼩的接触点上获得⼀揽⼦的个性化解决⽅案。这往往需要对多种产品、服务进⾏灵

活组合，通常会跨越多个⾏业。

⽐如乔布斯的iPhone，哪⼀项技术是新发明呢，处理器、内存、闪存芯⽚和显⽰屏均分别由多

家不同的⼚商负责。或许这样，到消费者⼿中的苹果才能够得到⼀个最优的搭配。乔布斯有效

地把各个部件组合起来，融⼊了他个⼈的趣味爱好，苹果才成了时代潮流。

对于这种整合式的“创新”，实际上美国的创投界也有⼀个专门的说法，叫“复杂协调的创新模

式”。

竞争优势VS⽣态优势

⽣态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢。它强调共赢——把饼做⼤，形成共⽣、互

⽣、再⽣的利益共同体。⽣态优势不追求“为我所有”，⽽是“为我所⽤”，有效地与外部资源发⽣

连接。

⽐如亚马逊Kindle不做内容出版业务，但是优秀出版商的电⼦书籍下载量会惠及Kindle产品的号

召⼒。⼀⽅的繁荣并不是以另⼀⽅的萧条为代价，⽽是你中有我、互惠互利的。

“竞争战略之⽗”迈克尔·波特（Michael ）认为，企业的竞争优势主要来源于产业价值链

的各个环节，对各个环节的整合可以提升企业的竞争优势，从⽽为企业在⾏业内⽴⾜增加了更

多的砝码。

未来，随着⽣态圈的逐渐形成，企业的“链条”优势会将难以与“⽣态”优势形成对抗之势。企业的

链条应该不断拓展，形成⼀个以⽤户为核⼼的“⽣态圈”，同时积极寻求合作，充分利⽤合作伙伴

的优势资源，逐渐增强⾃⾝实⼒。

▎本⽂转⾃：陆家嘴⾦融。