战略联盟的解释

有关跨国战略联盟的理论及模型分析

黄玲 王义华

上世纪80年代，企业联盟数量激增，特别是全球范围内跨国公司之间战略联盟得到了迅猛

的发展，组建联盟集团逐渐成为企业国际化过程中至关重要的战略步骤。这里笔者力图对有

关企业间战略联盟和跨国战略联盟的理论和模型做出总结和评述。

一、交易成本理论对战略联盟的解释

交易成本的概念最早由诺贝尔奖金得主科斯提出，他认为经济活动总是伴随着交易进行的，

而交易过程总是要花费成本的，包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟订合同和监督合同

执行的成本等等。有两种可以相互替代的制度来协调和配置资源，在企业外部，价格运行指

挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调。在企业内部，这些市场交易被取消，由厂商

内部的协调来替代。显然，这些是协调生产的不同方式。由于市场协调和组织协调都是有成

本的，所以，是企业替代市场，还是市场替代企业，取决于哪—种协调机制的成本更低。这

样，科斯就把企业的边界定在外部交易成本与内部管理成本相等的地方。

著名经济学家威廉姆森等人在科斯交易成本理论的基础上又提出了人的有限理性与机会主

义行为、资产专用性等理论观点，逐步形成了交易成本经济学。威廉姆森认为，企业选择不

同的制度安排，目的是使生产成本和交易成本最小化。他把交易成本的决定因素归纳为：一

是契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设和机会主

义倾向假设；二是交易过程的三个维度的特性，资产专用性、交易的不确定性及交易频率。

这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性使交易成本增加，使某种制度安排和交易方式

的选择成为必然。

按照交易成本理论的观点，战略联盟是一种新的制度安排，是介于市场和企业中间的组织形

式，它通过建立较为稳固的合作伙伴关系，稳定双方交易、减少签约费用并降低履约风险，

顺应了企业节约市场交易成本的需要。

以交易成本理论对战略联盟的动机进行解释得到了广泛的认同，它强调成本最小化，对企业

竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来

分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽象，也不

能适应战略联盟动机的动态变化；同时，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成联盟

中所起的重要作用给予足够的重视。

二、战略缺口理论的解释

泰吉和奥兰德等学者于1988年提出了战略缺口假说。该理论认为国际竞争环境的深刻变化

对企业的绩效目标造成了巨大的压力，因而，当企业扫描竞争环境和评估他们自身的竞争力

和资源时，发现竞争环境客观要求他们取得的战略绩效目标，与它们自身资源和能力所能达

到的目标之间存在一个缺口。这个缺口被称为战略缺口，它在不同程度上限制了企业依靠自

己的资源和能力发展，这就要求跨国公司走战略联盟的道路。因此，战略缺口是推动跨国公

司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力，企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动机就越

强烈。而导致企业战略缺口扩大的原因可能包括技术进步、企业经营范围、产业竞争结构、

环境的不确定性等因素。

运用战略缺口理论，有利于认识到在今天的国际竞争中，一家企业的竞争地位不再是完全取

决于其内部所拥有的能力和资源，而在相当大程度上取决于企业与世界范围内其他跨国公司

做结成的战略联盟网络的广度和深度，只有走联盟合作的道路，企业才能弥合不断扩大的战

略缺口，增强在全球竞争生存与发展的能力。

三、企业能力理论的解释

企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体，包括资源学说、核心能力

理论等等。

根据资源学说的观点，企业是一组资源的集合体，而资源则包括三类：有形资源（如厂方、

资本金等）、无形资源（如专利、商标等）以及知识资源（存在于个人、组织及其他具有存

储和交流功能的媒介中）。资源基础理论非常重视企业内部的资源，认为企业的竞争战略在

很大程度上受到内部累计资源的影响，正是企业内部的资源决定了企业能做什么，决定了企

业的竞争优势和竞争地位。

Prahalad是核心能力理论的一位代表人物，他把核心能力定义为企业持续开发产品、发展独

特技术和采用独特营销手段的能力，这种能力是消费者将该企业同其他企业区别开来的主要

标志，也是企业竞争优势的基础和源泉，因此，企业战略的核心不在于产品和市场结构，而

在于识别和发展异质性的核心能力。

四、价值链理论的解释

迈克尔·波特在其1985年所著的《竞争优势》一书中提出了价值链理论，并以该理论对战略

联盟做了解释，此后，其他国内外学者也多有沿着价值链思路对战略联盟做进一步研究。

波特认为企业的价值活动包括研究开发、原料采购、生产、分销、营销和销售、售后服务等

活动，所有这些活动构成企业的价值链条，每项价值活动是价值链上的一个环节。波特把战

略联盟定义为企业之间的长期协议，即超出了正常的市场交易，又没有达到合并的程度。相

同价值链位置的企业之间的合作为横向联盟。如企业之间相互结成产品研发发面的战略联盟

关系，分摊研发费用和风险，并且共享研发的成果。又或者在营销方面相互合作，相互利用

对方在某个市场上的销售渠道等；而发生在波特称之为纵向联系的企业之间相互结成的联盟

（如企业与原料供应商达成的供货协议）被叫做纵向联盟。这两种形式的联盟都是通过协调

和合作获得最优化及竞争优势。

从价值链角度考虑战略联盟，企业就要对自身价值链做全面分析，了解自身优势环节和薄弱

环节，在寻找盟友时才能有的放矢，减少联盟的盲目性。

五、合作竞争理论及博弈论的解释

1.合作竞争观点的解释

本杰明·古莫斯·卡塞尔斯、拜瑞·J·内勒内夫、亚当·M·布兰登勃是这一流派的代表人物的观点，

他们认为竞争并不排斥合作，而合作也并未弱化竞争，同时也有利于提高竞争的效率。

通过对高科技领域商业联盟的案例研究，本杰明·古莫斯·卡塞尔斯得出了以下结论：

一是公司间的联盟孕育出了新的经济力量单位，本杰明称之为“联盟集团”，当两个或更多个

公司结成联盟，它们的经济行为就在公司和联盟两个层面上展现。在许多行业当中，单个公

司、两两结盟的公司、公司三角和公司集团都成为竞争中的经济单位。二是联盟数量的激增

改变了行业内的竞争形态，出现了“集团竞争”，新环境下的竞争结构和机制取决于联盟的集

体行为。联盟可以迅速的聚合起资源，其资源组合和组合结构决定了联盟的竞争优势。

2.博弈论的解释

又称对策论、游戏论，是一门研究博弈中局中人各自所选策略的科学。从博弈论的角度讨论

企业战略联盟问题是近年来兴起的一个观点，同时也是合作竞争观点的延续。

在博弈模型中，根据全体局中人的支付总和是否为零，分为零和博弈与非零和博弈。根据局

中人是否合作，博弈可分为合作博弈与非合作博弈。合作博弈与非合作博弈之间的主要区别

在于博弈方的行为相互作用时，博弈方能否达成一个具有约束力的协议。如果能，就是合作

博弈，否则，就是非合作博弈。战略联盟的成员结成同盟是为了共同提高彼此的竞争力或分

享市场份额。很显然这是一种非零和合作博弈。国内学者如简兆权、李恒用非零和合作博弈

观点讨论了战略联盟的潜在驱动力量和战略联盟的形成机制。

但是，从博弈论角度考虑战略联盟在很大程度上限制了联盟各方的沟通，没有考虑联盟运作

环境的动态变化，也没有认识到联盟参与者的战略动机也是会变化的。此外，博弈理论把公

司简化为单个的角色，忽视了联盟个体的内部差异。

从博弈论的角度解释战略联盟和合作竞争观点是一致的，博弈论中多方合作对策的提出就是

建立在处理利益分配问题的基础上，当一个问题或一件事情需要多方合作来解决时，就有可

能导致各方相互合作，以期望达到多赢及利益最大化，即帕雷托最优。战略联盟就是一种合

作竞争组织，是企业为了实现共同利益最大化的有效选择。

六、知识与组织学习理论的解释

1936年怀特在生产系统中发现了学习效应，即在产品生产过程中，单位成本随着经验的累

积而下降。他把这种效应归结为员工在重复某种工作时产生的学习效应，并采用学习曲线加

以度量。之后，许多经济学家用“学习效应”构建理论模型，1990年美国麻省理工学院彼得·圣

吉教授《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版，拓展了学习的研究范畴，认

为组织的学习是以个人学习和团队学习为基础的，组织学习的研究因而大大拓展了学习研究

的范畴。

对战略联盟的解释及其启示

摘要：战略联盟作为当今跨国公司发展的一大趋势，有必要从企业理论的角度，对其特征、

组织形式、治理机制等做出一般解释，企业能力理论为此提供了很好的理论工具。本文除了

对战略联盟的一般解释以外，还基于企业能力理论探讨了战略联盟对我国企业跨国经营的启

示。

关键词：企业能力 战略联盟 联盟能力

有关跨国企业经营与管理方面的研究认为，战略联盟是当今跨国公司战略管理与发展的一大

新趋势，战略联盟是跨国公司为适应当今世界经济联系的日益紧密而开展合作以增强各自在

国际竞争中的实力与地位的一项对整个世界经济乃至各国经济都产生巨大影响和作用的发

展战略。战略联盟对于欲实现跨国经营以及已经实现跨国经营的企业来说十分重要，对于战

略联盟的研究也受到理论界与实践界的重视。本文试图运用以资源和能力为基础的企业理论

即企业能力理论来对战略联盟进行一般解释。

导言

企业能力理论是本文的理论前提，故先对之进行简要说明。

总的来讲，企业能力理论认为企业整体战略的重要意义首先在于企业拥有的特殊资产，即与

知识相关的、看不见摸不着却能使人感受到的、难以买卖但能在各部门进行分割的资产，这

些特殊的资产就是我们所说的企业的资源或能力。具体来讲，企业能力理论包括以下三个方

面：首先，关于企业的性质。企业能力理论把企业看作是具有生产功能的单位，认为企业的

本质是一个能力体系。企业的特殊能力可能分别属于企业内不同的个人，但是更突出地表现

为一个组织所拥有的资产，而不是私人资产。这是企业能力理论最重要的基本立足点；其次，

关于企业的目标。企业能力理论认为企业能否存在不能仅从交易成本相对大小来判断，而是

根据企业核心能力所产生的收益以及产生企业核心能力的成本（包括交易成本）的比较来判

断，因此，企业的目标不仅是要节约交易费用，而是要改善企业内部的能力配置，形成异质

性核心能力，在市场竞争中取得竞争优势及其导致的租金最大化；第三，关于企业的边界。

企业能力理论的观点是，知识增长的路径依赖过程限定了企业边界的生长，企业的边界是有

知识的地位来决定，认为当知识资源难于交易并且特质化时，它便在企业边界内缔造治理，

同时，企业一般避免整合一种与它们已经控制的知识资源大大相异的知识资产。

下文就开始运用企业能力理论范式就战略联盟这一企业跨国经营模式选择的特征、治理结

构、利润机制及组织形式做出一般的解释。

一、战略联盟的特征

战略联盟兴起于80年代中期，目前尚无十分准确的定义，一般认为，其基本含义包括：1、

两个或两个以上的公司建立长期的、普遍的战略关系，目的是成为竞争领域中的领先者；2、

每个联盟者有相当大的独立性，各自拥有特定的资源或能力优势并与对方共享；3、联盟者

之间是一种横向而非纵向的关系，并不完全是同一产业的企业行为，而经常是跨越多个产业

的企业行为，所以，加盟企业是多维竞争，是一种“竟合”（co—petition）关系。从以上战略

联盟的基本含义可知：1、战略联盟的动因并没有明确和产业市场的失灵挂钩，因为通常是

跨产业的企业行为，其动因可以是产业外生的，也可以是产业内生的，一般是内外因素的综

合作用；2、战略联盟间接提高了消费者剩余需求曲线的弹性，从而提高了消费者剩余，进

而增加社会福利，所以，战略联盟的目的是拓展竞争空间；3、各加盟企业都是相对独立的

能力体系，它们之所以能实现联盟、达成“竟合”的关系，主要取决于各加盟企业所拥有的异

质性资源的互补性，并且这种互补性对于联盟的效果也起着决定性的作用。所以，战略联盟

实质上是拥有具有互补性的不同异质性资源能力体系间的一种“竟合”安排。

二、战略联盟的治理结构

战略联盟的治理结构是在非产权交易或者共享产权的基础上建立的，实际上是在保持加盟企

业的相对独立性的前提下，有效安排各加盟企业的异质性资源并安排各加盟企业的权利、责

任与义务。一般分为两种类型：一是股权联盟，即两个或两个以上的企业共同出资，建立共

享产权的合作关系；二是非股权联盟，即两个或两个以上企业主要通过协议而不是筹措股本

的方法建立的合作关系。治理结构的实际选择经常取决于联盟的具体目标，目标的大小，尤

其是目标潜在的知识价值决定着具体的治理结构形式。如在中国改革开放初期，为了早日打

开这个新兴市场，西方跨国公司一般采用股权联盟的治理结构（如中外合资企业）。因为在

这一时期，很大程度上中国go-vern-ment充当着具体的国有企业经营管理角色。这样一方面，

它们可以探索这一市场的潜力；另一方面，又能够有效降低进入中国市场的成本，信息市场

几乎完全由国有企业提供。但在西方的高科技领域，西方跨国企业更多地是选择非股权联盟

的治理结构。

另外，联盟伙伴的选择恰当与否，直接关系到联盟的利润规模。加强这一环节是战略联盟治

理结构的重要内容。否则，战略联盟将可能因为伙伴的机会主义行为而导致解体。按企业能

力理论，联盟伙伴的选择取决于企业的能力体系，主要是企业已有的历史声誉与核心竞争能

力（Core Competencies）。声誉是企业宝贵却又相对廉价的无形资产。说它宝贵，是因为它

可以向消费者传达企业已有的积极经营业绩，进而为企业扩张性运作降低可观的交易成本。

它说明企业在向消费者提供商品的使用价值时，确实能够为消费者创造价值。而说它相对廉

价，是因为声誉的毁坏过程可以是非常短暂的，任何一种可能导致消费者行为聚集的市场力

量都可能使企业的历史形象遭到损坏，进而给企业造成较高的后续交易成本。事实上，战略

联盟的治理结构就是强化加盟企业间建立起以声誉成本为基础的相互信任的关系。只有在这

样一种相互信任的关系的基础之上，联盟企业即可以获得企业资源固有的租金水平（李嘉图

租金），有可以根据市场竞争的存在和发展格局，发展成员企业的利益共增远景，即到达“共

赢”格局。这也是战略联盟的利润机制，其基础是企业在历史过程中形成的以资源和能力为

核心的知识体系。

三、战略联盟的组织形式

由战略联盟的特征及其治理结构可知，结成战略联盟的具体载体并不是具体的产品形式，而

是蕴涵在产品以及竞争路径中的知识能力体系。战略联盟主要从成员企业自身的资源禀赋出

发，基于能力分工的形态，进行多种形式的合作。所以，战略联盟既可以是横向的竞争关系，

也可以是具有上下游链接的纵向关系。事实上，战略联盟的组织成员可以囊括整个价值链环

节。因此，战略联盟是在正式或非正式协议的条件下积极从事获取未来市场份额的活动，组

织形式稳定性强，方式灵活多样，如合作营销、共同进行产品设计、共同开发、共同进行专

用性资产的投资、共同开拓竞争空间等。战略联盟成员从这种组织形式中获益，不是单一的

最终市场份额，而是多元化的市场商机和更大的竞争空间。

四、战略联盟对我国企业跨国经营的启示

1、将战略联盟纳入企业战略

加入世贸组织使我国更进一步融入了世界经济一体化的潮流当中，意味着我国将和其它国家

的贸易制度存在多重双边贸易关系协定。表面看是国家贸易体制的接轨，但实际上是我国企

业面临如何与其它国家，尤其是工业发达国家的企业以及那些难以称得上到底是哪个国家、

哪个行业的跨国公司打交道的问题。在既定的世贸组织的制度安排中，我国企业不得不迎难

而上。在传统的跨国经营战略中，竞争优势表现在产品资源优势、技术所有权、中央集权决

策、垂直组织体系和市场统治地位上。而在战略联盟中，所有权和管理权控制的重要性已经

变得弹性化了，这种合作关系表明，企业的竞争力应主要从企业的资源上开始，企业竞争力

是企业在各个层次方面利用资源和能力的效率差异的总和。因此，面对入世和全球化带来的

新的挑战和机遇，我国企业应充分认识到战略联盟日益成为企业跨国经营的模式选择，将战

略联盟纳入企业的战略体系中。根据战略资源的独特性，应用增强竞争强度的企业间合作关

系，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，与更多的外国企业建立多边合作竞争关系，

坚定中国企业在境外跨国公司战略中的伙伴企业地位，争取成为跨国公司价值链上相对牢固

的环节，开拓我国企业更广阔的竞争空间，改变我国企业经常被动的零和博弈与负的非零和

博弈格局，向正的非零和合作博弈格局转化。

2、培育企业战略联盟能力

战略联盟只是实现公司发展和有效运用资源的一种手段，而不是最终目的。所以，除了将联

盟纳入企业战略以外，关键是要发展联盟的竞争力，培育战略联盟的能力。有关研究认为，

企业实施战略联盟成功的可能性与企业战略联能力呈正相关关系。战略联盟能力是指企业形

成、实施和控制企业战略联盟，保证联盟成功的能力。企业战略联盟能力是一种新的企业能

力，对于企业的发展和形成企业竞争优势很重要。对我国企业而言，要想成功地实现跨国经

营，在全球竞争中占有有利的位置，就有必要培育战略联盟能力，并视其为一种重要的资源

战略联盟能力的形成并不是一件容易的事，它是随着企业的发展和企业战略联盟经验的不断

累计而逐渐增强的。一般来说，整个战略联盟能力的培育过程可以分为以下两个阶段：

第一阶段是最佳联盟惯例的积累和学习阶段，这是培育战略联盟能力的核心。可以通过内部

和外部两条途径来形成最佳惯例，不仅要重视总结内部的最佳联盟管理，同时也要重视从企

业外部收集最佳的联盟管理，不仅通过自我评价、分析成功的因素，进行案例研究，找出最

佳的惯例，同时，也通过合作伙伴的评价、外部最佳惯例的分析和案例研究。然后，通过对

这些最佳案例进行学习和模仿，企业能够以较低的成本进行战略联盟能力的学习，从而提高

企业战略联盟能力形成的效率。

第二阶段是建立战略联盟过程的规范化、制度化阶段。个别最佳联盟惯例一般是纯目的性的，

是企业为了某个特定的目的而建立联盟，并没有形成一个学习机制和一个规范化的联盟过

程。成功的联盟企业大多建有一个规范化、制度化的联盟过程。施乐和惠普等公司都运用数

据库、研讨会、网站等手段将联盟技巧整理成文，形成制度，使通常用于某一目的的方法发

展为管理联盟的计划。因为这样一个规范化的过程对于以后的投资决策而吸取和传播有关早

先联盟的知识是十分有用的。

各企业视其具体情况有不同的联盟过程，但一般都有几个比较重要的程序，包括：确定联盟

的战略和目标、选择战略伙伴、进行战略整合、建立电子网络。一旦企业所积累的最佳惯例

与企业所拥有的独特的联盟过程结合起来，就能够成为企业的一种异质性资源，为企业在市

场竞争中取得竞争优势，为企业带来极大化的租金。

3、合理配置企业战略联盟能力

企业的战略联盟能力是由企业积累的最佳惯例，结合企业独特的联盟管理过程和规范而形成

的一种资源和能力，站在国际化经营的角度来看的话，企业战略联盟能力是现代企业能力体

系的关键组成部分，所以，为形成联盟竞争力，企业还必须对其战略联盟的能力资源进行合

理配置。不同的企业由于面临的问题以及内部条件都各有不同，所以，企业在联盟资源的选

择上就有不同的选择。可以把联盟能力集中在企业高层进行统一管理，也可以由经营部门管

理，还可以在企业的不同层次中分别配置联盟资源，实行共同管理。但是，具体选择哪种配

置方式还要根据不同企业的具体情况，结合企业的发展要求和战略目标，考虑各种配置方式

的特点和优劣势，才能最终选择适宜企业发展的战略联盟能力配置方式。

（本文发表于《管理科学文摘》2005年第4期）