未来的竞争不是企业和企业之间的竞争而是供应链之间的竞争

未来的竞争不是企业和企业之间的竞争⽽是供应链之间的竞争

建议⼤家看完此⽂ 尤其采购⼈员

导读：未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，⽽是供应链之间的竞争！如何站在供应链的⾼度系统思考，制定战略，

是每个采购⼈必备的素质，当问题发⽣时，我们应该问问⾃⼰：我站的够⾼吗？

The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they

are part of。

未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，⽽是供应链之间的竞争。

MartinChristopher教授这句名⾔现在⼤家都⽿熟能详，但如何正确理解这句话背后的趋势与内涵则更为重要。

供应链的竞争形势，如果划个简图，是下⾯这个样⼦。

多家企业带领各⾃的供应商团队开展了⼀场PK赛，要想赢得客户芳⼼（需求），须要团队成员之间⾯向客户，达成共

识，⾼效协作，哪家的质量、成本、交期与服务体验综合指标更让客户满意，哪家就能在供应链竞赛中胜出。由于现在

传统⾏业供过于求，产能过剩，企业关注焦点从内部专业化转向满⾜客户需求，所以供应链最准确的翻译应是供需链，

即客户需求驱动的供应链变⾰⽅向。随着专业化细分，组织越来越依赖于外部的供应商资源，现在的整车⼚如果离开配

套供⽅的协助，⽆法⽣产出了⼀台完整的汽车。从这个意义上来说，我们的⽣产车间就是我们的⼀个供应商，⽽我们的

这些供应商也可以把它理解成我们的⽣产车间。如果某个供⽅出了交期问题或质量问题，就意味着我们的整个供应链都

会受到影响，随着专业化分⼯的加深，我们的供应链管理会越来越复杂，越来越需要专业化的供应链管理团队。

供应链管理的⽬标，主要有两个１：客户要满意，２：利润要⾼。客户满意，交付就要及时，质量要有保证。利润最

⾼，库存就得低，成本就得低。于是形成了2对互相制衡的指标：交付（O.T.D），库存（I.T.O）质量Quality与成本

Cost

相应的，采购管理KPI设计上，也应设置以下2对看似⽭盾实质均衡指标：供应商的质量合格率，供应商的交付准时

（O.T.D），供应商的成本， 原材料的库存周转率（I.T.O）

⼀：站在供应链的⾼度制定采购战略

企业的采购战略，不是采购⼈员拍脑袋来决定的，⽽是企业为了适应⽇益激烈的市场竞争，以需求为导向来制定的整个

产业链的供应战略．采购战略必须⽀撑供应链战略，供应链战略的好坏往往体现在争夺客户需求的竞争优势上。要制定

好的供应链战略我们需要考虑下⾯⼏个问题．

第⼀个问题：根据我们的客户需求、产品特点，明确我们供应链努⼒的⽅向是什么，到底以省为准，还是以快为准？

通常如果产品是创新型产品、流⾏时尚类产品、客户订制的产品，这时需求波动⽐较⼤，难以预测哪个产品未来市场如

何，必须快速上市，柔性扩⼤产能，那么这家企业属敏捷型供应链，典型代表：苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌

ZARA等等。这时，我们的采购战略应该把快捷、柔性当作重点，包括选的供应商，都应具有快、柔性的特质。敏捷型

供应链， 应像⼩李飞⼑，把“快”连到极致。

如果产品属⽇常型⼤众化产品、客户选择产品时更看重性价⽐，需求相对稳定，那么这家企业的供应链应属精益型。典

型代表：丰⽥汽车、统⼀⽅便⾯。精益型供应链，强调成本优势，往往围绕着成本做持续改善，有点像练少林功夫。你

选的供⽅，也必须是具有成本持续改善能⼒的供⽅。每年都要给供⽅设定Cost Down（成本降低）指标。所以，采购⼈

员⼀定得明⽩我们的供应链战略⽅向。否则采购⼯作很有可能在帮倒忙。

⼆：站在供需链的⾼度，以终为始来选择、评价供应商

经常被问到如果选择供应商，评价供应商时，指标与权重如何设定。如果站在供应链管理的⾼度，答案是⾮常清晰的，

客户如何选择我们， 客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。如果客户选我们，质量占50%，成本占

客户如何选择我们， 客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。如果客户选我们，质量占50%，成本占

30%，交期占20%，你选择供应商时、评价供应商时，也得质量占50%，成本占30%，交期占20%，这样，我们的供应

商才能助⼒我们的供应链，才能让我们的客户满意。

三：站在供应链的⾼度，⽤TCO的眼光来考虑全成本控制

把供应链当作⼀个成本系统整体来研究。不要做局部优化。当把供应链当作整体研究时，你发现可以挖掘的潜⼒⾮常之

⼤。⽽我们之前所谓的Cost Down成本降低，实际上就⼲了⼀件事，就是压供应商的利润。

过分压榨供⽅利润，直接的后果是破坏了供应伙伴之间的关系，造成质量与交付的⼀系列问题，破坏了供应链的韧性。

四：站在供应链的⾼度，系统思考，避免与供应商的零和游戏

你发现我们之前做了⾮常多的零和游戏，⽐如以转移库存为⽬的VMI（供应商管理库存）。供应商的货到我们仓库，不

算我们的库存，仍然属于供应商的，我们什么时候领⽤什么时候算我们的。有的企业还收供应商租⾦。这种以转移库存

为⽬的的VMI之所以没有意义，是因为这份库存⽆论怎么转移，都存在于供应链当中，存在就会有库存成本，谁最终来

⽀付这个成本，肯定是核⼼企业你⾃⼰—⽺⽑出在⽺⾝上。（不是说VMI不好，是说以转嫁库存为⽬的的VMI不好，基

于供应链做整体库存下降的VMI是可以做的）基于供应链的思维，我们称之为系统思维.

很多采购问题发⽣，很多采购⼈的纠结，根本的原因是：你站的⾼度不够！

最后请企业⾼层注意以下常识：

1. ⼀个⽣产型企业，收⼊的60%以上是由采购花出的

2. 采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长10%；⽽且这是通过内部管理提升就可以实现

的。

3. 采购控制百分之百的原材料库存，进⽽影响公司的现⾦流出。

4. 采购⼈员⽤⼼谈⼀个单⼦，可以省下他全年的⼯资，⽬前很多采购⼈员的薪资占到采购成本的⽐例少到可以省略

不计，很多采购⼲的都是良⼼活，所以对采购⼈员激励投⼊回报最⾼。

5. 企业⽼总们要向销售要收⼊，更要向采购要利润，更要向采购要供应链竞争优势，尽快把采购系统从保证供应升

级到成本管控中⼼，从成本中⼼升级到利润中⼼。

6. 采购管理着你最重要的合作伙伴、决定你明天竞争优势的外部资源。你也可以不重视采购管理，但你的竞争对⼿

会。

主办单位

参会⼈员：限特邀嘉宾参加

阿⾥巴巴（中国）⽹络技术有限公司

上海风声企业信⽤征信有限公司

长春融成智能设备制造股份有限公司

持续更新。。。。。

1、会议费2800元/⼈（包括注册费、资料费、会务费等）。⽯化⾏业合格供应商2300/⼈。住宿统⼀安排，费⽤⾃理。

免责声明：本⽂章仅代表作者个⼈观点，与《中国煤化⼯》杂志⽆关。其原创性以及⽂中陈述⽂字和内容未经杂志证

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