五招借力竞争对手

五招借力竞争对手

竞争推动企业发展，对手助你一臂之力；深入分析对手举措，

巧妙借力克敌制胜。

David Stauffer 着

竞争让你始终处于饥饿状态，它迫使你不断地寻找新的、更

有效的办法来解决生意上的问题。按说这种观点并无多少新

颖之处，然而近来的研究表明，有一些借力竞争对手的方法

虽然常常被人忽视，但非常管用。

; 听来似乎有违常理，但对手确实能帮助你扩大产品

和服务市场、推动销量上升；更有甚者，对手的出现还能影

响客户，帮助你实现更大的销量，让你的经营效率更高，而

且让你反复受益。

竞争带来活力

理查德·贝维尔（Richard Beville）对此深有感触。作为

数字通信服务的供应商---Lamont数字系统公司的首席营运

官，贝维尔是在贝尔公司开始了他的职业生涯，就在美国电

话电报公司（AT&T）的垄断地位崩溃前夕，他来到了Lamont

公司。在没有竞争和充满竞争两种截然不同的环境下都有过

切身体验的他，明确地表示更喜欢挑战。

;"一个实力强大、长于创新的对手能使你在营运过

程中更有效率，并在寻求差异化的竞争中更富有创造性，"

他说："如果没有对手戳你的脚后跟，你就不会有专注于利

润率更高的业务领域的动力，甚至不会去分辨你在哪些领域

的盈利能力更高，也不会去细分客户。""谁是你最好的客

户？'最好'的意味着什么？"没有竞争的话，这些问题永远

不会有答案---因为没人问。

兰德尔·托拜尔斯（Randall Tobias）和贝维尔有

同样的感受，在担任礼来公司（Eli Lilly）的董事长和首

席执行官前，托拜尔斯是AT&T濒临解体前的副董事长。"在

产业管制的时代，贝尔系统的雇员---包括我---都相信自己

已经尽力做到最好了，而且是从客户利益最大化出发去做

的。"他说，"但是，当我们来到了一个竞争性的环境里才发

现，我们的技术并没有准确地回应客户的需求，没有达到客

户的预期，我们的生产也没有像我们想象的那么有效率。"

在他的职业生涯回忆录中，托拜尔斯将这些缺点归

结于缺乏竞争，造成公司上下都弥漫一股养尊处优的习气。

"如果员工都认为饭碗无忧，那么这个铁饭碗迟早要保不住。

"他写道。对公司和它的雇员来说，最好是生活在一个竞争

性的环境里，每天都能够来那么一点紧张感。

竞争做大蛋糕

如果你是自立门户，面对一个行业巨头的进入，你很可能不

仅仅有"一点紧张感"：由于缺乏像他们那样的规模经济优

势，你会担心无法与之抗争。然而，可能让你惊讶的是，有

些意料之外的情况能给你不少启发。

在特制咖啡的生意上，星巴克被一些自营咖啡店看

成是"恶魔王国"。但行业调查显示，大部分咖啡店在和这个

西雅图巨人的短兵相接中，不但生存下来了，而且生意比以

前还好。

"星巴克让其他经营者加倍小心，更重视创新，充分

利用它们自己灵活性的优势。"咖啡业咨询顾问布鲁斯·米

那托（Bruce Milletto）说，"星巴克为顾客第一次喝latte

咖啡提供了一个舒适的地方。"但是，特制咖啡然是一个新

兴行业，有足够的空间让小规模经营者从星巴克手里争夺顾

客。新的消费者如果喜欢小店特制咖啡的口味，许多人就会

愿意品尝它们的风味，甚至会更偏爱这些邻近星巴克的咖啡

自营店的新品。

"在竞争产生协同效应和过度竞争之间有一种微妙

的关系，很难平衡。"乔安·普里默（Joan Primo）是一位

房地产和零售业务咨询公司的负责人。他说，"你得问问自

己，市场这块蛋糕是否大到足够每个人都可以分到一块。"

换句话说，在市场份额的竞争中把市场做大才有意

义；但为一个不增长的市场争个头破血流就是零和游戏了。

这就是为什么说星巴克帮了对手一个大忙的原因，

沃顿商学院营销学教授大卫·鲁宾斯坦（David Reibstein）

如是说。星巴克建立了对星巴克品牌的需求，培育了市场对

某一类产品的初始需求，就像给市场注射了一针兴奋剂。

当大公司培育了初始需求，也就为他人进入这个市

场营造了一个"利基市场"空间（niche，本义是小生境，引

申意义包括拾遗补缺或见缝插针的意思，利基市场指竞争对

手获利甚微或力量薄弱的小块市场---编者注），而利基市场

的存在又促进了大公司的业务发展---前提是它不追求为所

有人提供所有产品。竞争残酷的零售购物中心提供了一个很

好的例子。

;"我们意识到，我们不能垄断所有的服饰市场，但

是我们能占据一些细分市场---高品质的珠宝和高端的童装

市场。"美国最大的零售购物中心的开发和管理商---Rou

公司的董事长安东尼·德尔林（Anthony Deering）坦言。

当Rou购物中心变成了顾客购买高档珠宝首饰和童装市场

的首选后，它周围的其他购物中心则竭尽全力发展成顾客购

买其他商品的首选地。

两个邻近的购物中心免不了贴身搏杀，但是总体来

说它们的生意都增长了，并抢走了其他地区购物中心的客户

---因为这些购物中心不像它们那样专注于细分市场、培育

独特的吸引力。

竞争吸引顾客

当强劲的零售对手肩并肩地坐落在一起时，"消费者购物时

更容易进行货比三家，"普里默说。挤在一起并非总是件坏

事。事实上，如果这些商铺中有一家消失了，其他商家的日

子也未必好过。这是因为，消费者往往需要多种选择，他们

很少在只有一种选择时购物。

所以，商家们提供的服务如果能有所比较，对每一

个公司来说都有好处。选择的范围越多，越能激发消费者的

购物欲望。对那些有独特的商品或服务组合的商家来说，它

们具有很强的竞争力，并最终在市场上胜出。

主动借力竞争

简而言之，对手在很多地方都能助你一臂之力。要是你主动

采取了以下一些策略，你的获益会更多：

找准最佳竞争策略 你的职责是不停地为股东创造

最大价值，这意味着，你的工作就是找到最合理的竞争策略，

那就是："你死我活"，"我活，也让你活"，或二者的折中方

案。

达特茅斯塔克商学院战略管理教授理查德·达文尼

（Richard D'Aveni）指出，如果要选择"你死我活"的策略，

你的竞争地位必须类似于微软或沃尔玛这样的行业巨头，而

不是像那些初创公司或裹足不前的公司。

达文尼建议对竞争性的压力进行全面系统的分析，

以帮助公司采取最好的竞争姿态。"聪明的竞争者总能够在

对手的势力范围内圈到一块地，但又不引起大的争端，"他

说道，"他们像拳击手一样，用戳、刺等方法进入对方领域，

刺探对方的反应。"

跟随跑战术 当你要推新产品或服务，或发现了新

的市场时，你对初始风险和潜在收益的评估将会告诉你，要

谨慎从事。这时，让对手先行一步更有利。当然，这里也存

在把先发优势拱手相让的风险。

普里默说，让对手先行一步进入一个新的市场就好

比你扮演大卫，对手扮演歌利亚（歌利亚是神话中的巨人，

而大卫是侏儒，后来歌利亚为大卫所杀---编者注）。她还指

出，在零售店选址方面，如果占主导地位的对手---比如说

快餐业的麦当劳---有能力彻底研究地理位置的利弊，然后

几乎十拿九稳地开店。对其他的快餐店和零售店来说，如果

也想争取类似客户的话，只需跟着麦当劳扎堆就行了。不过，

普里默补充说，"你得在营销组合中加点东西，让你与众不

同一点。"

哈佛商学院国际工商管理教授大卫·约菲（David

Yoffie）也持类似观点。"小企业应该多利用行业老大的力

量---然后做一些老大们不能做到的事情。"他说道。例如，

思科系统公司帮助互联网路由器生产商创造了市场，让企业

客户"将不同类型的电脑连接起来"，约菲在他的《柔道战略》

（Judo Strategy）一书中写到。

但是，当Juniper网络公司"在高端市场摄食"时---

这是大营运商和互联网服务供应商UUNET和美国电话电报公

司的主打市场，它们的产品将几十亿人甚至更多的人联接起

来，然而思科公司却陷入了"试图在所有的时候为所有人提

供所有产品"的泥淖难以自拔。在明确界定了竞争的原则以

及领域后，Juniper就能够踩在思科这个先行者的肩膀上。

变被动为主动 咖啡业咨询顾问米那托说，当一家

咖啡店的老板看见星巴克在街上左一家右一家地开店时，她

"采取了非常主动的应对措施"。"星巴克买下了大版的报纸

广告宣传它们的organic咖啡，而她却到速印点做了一面旗

子，上面写着'提供5种organic咖啡'。"采用这种"面对被

动，主动出击"（Push when pulled）的战术，约菲写道，"

你就可以借对手的力来打它的力。"20世纪80年代，沃尔玛

也成功地运用了这套战术来打击当时比它庞大的超市对手

Kmart。约菲写道，"他们将Kmart的每周商品信息张贴在自

己商店外，并向顾客承诺，沃尔玛的任何商品绝不会比广告

上的商品贵。"

狮子向老鼠求助 伊索寓言说，狮子放了老鼠一条

小命，后来老鼠咬断猎人的粗绳，救了狮子一命。如果你恰

好是行业老大，你也能从小对手处获益。"获益的方法很多，

"约菲说，"研究表明，如果你有很多小的对手，他们将能刺

激你的竞争意识，让你做得更好。"

多年前，当必胜客的主管苦思冥想公司在芝加哥地

区表现如此差劲的原因时，他们发现，必胜客的产品与当地

的deep-dish比萨比没有竞争力；后来，deep-dish比萨反

而成为了必胜客业绩飞速上涨的助推器。

贝维尔回忆他在贝尔大西洋公司（Bell Atlantic）

的日子时，谈到小对手---那些敢于去冒险的对手---为他们

提供了开拓新市场亟需的动力。"大公司不太可能贸然进入

风险较大的市场，但如果有一个对手做了，危险看起来会少

点，竞争的紧迫感就会加强。"

在任何一个行业都很少有比通用汽车更大的公司

了，然而这家公司在推销OnStar导航和通讯系统时也从对

手那里获益良多。

"为什么通用汽车要给竞争对手颁发OnStar的许可

证？"沃顿商学院的鲁宾斯坦发问，"因为通用想利用一个正

在增长的商品种类，因为这个商品给了通用把OnStar树立

为行业标准的机会，还因为这样做可以使通用把OnStar渗

透到某些细分市场里---而这些细分市场可能单靠汽车品牌

的推广根本无法渗透进去。"

树立假想敌 从对手的胜利和失败中学习是很重要

的，但是，从某种意义上来说，这又有局限性。领导力论坛

的创始人及合作伙伴之一的莱亚姆·菲哈（Liam Fahey）就

持类似观点。一言以蔽之，你总在看过去或眼前，但从来没

有看到未来。

菲哈提出，可以用"树立假想敌"的方法来解决这个

问题。这个方法分五步骤：对手可能会是怎样的？它的战略

如何？它如何执行战略？它为什么会成功或失败？它的战

略对我们来说意味着什么？他说："最后，我要我的客户回

答---'为什么我们公司不可以像对手那样？'"

菲哈列举了一家公司的经验。该公司为自己树了个

假想敌，其商业模式建立在至上而下的"理想的电子商务解

决方案"基础上。公司认识到，"公司目前的战略会轻而易举

地被目前尚未在市场出现的竞争对手超越。"这促使公司寻

求自己的一体化电子商务解决方案，"从而使客户能感受和

体验到的价值迥异于以往任何一个公司的产品。"

对手会"让你步步小心谨慎"，Rou公司的德尔林总

结道，"它们不断提醒你要做得比它们更好。"与其枯坐一晚

上绞尽脑汁如何去算计它们，何不改变思路，像对手一样去

思考问题？判断对手对付你的下一招---然后针对这招主动

出击。

原文经许可摘自Harward Management Update， David

Stauffer着。哈佛大学2003年登记版权，杨彤译。

David Stauffer着有D2D (Dinosaur to Dynamo)：How 20

Established Companies Are Winning in the New Economy。

跨国公司如何采用最好的起手式

近期跨国公司间的全球竞争就像是在三维空间里下国际象

棋：某公司在一个市场上布下一招，目标却瞄准另一个市场，

而对手却蒙在鼓里。这种声东击西的竞争策略叫做"战略性

相互依存下的竞争"或者简称CSI（Competition under

strategic interdependence）。常规的分析方法已经无法解

释这种复杂的竞争关系。

正如战略规划者从博弈论中学到的，棋手走的每一

步都是相互依存、相互影响的。通常因和果都是非线性的关

系，亦即："果"大大超出了"因"的预期。除此之外，"果"的

发生地往往远离"因"的发生地，就像纽约的蝴蝶拍打着它的

翅膀，却在日本引起了海啸一样。大多数企业战略规划者都

不善于预见相互依赖的选择所可能产生的结果，更别说借相

互依赖性为己所用了。

运用CSI的第一步，是绘制一张能够反映你所有产

品和竞争地域的表格。例如，欧洲消费品生产商联合利华拥

有Knorr汤和Dove香皂等品牌，涉足食品、个人护肤品和

纺织品洗涤剂等领域，经营地域跨越欧洲、美洲、亚太及非

洲等地。在大多数的产品和区域竞争中，她的主要对手是美

国的宝洁公司，而宝洁拥有Folgers咖啡、Pampers纸尿裤

和Tide洗衣粉等品牌。联合利华的CSI表显示，公司竞争

遍及九大产品和地理区域。

一旦你有了这个表格，第二步就是在每个竞争领域

里仔细观察：相对于主要对手，你的位置在哪里。最好的办

法是分析三个重要因素：如果竞争压力加大，对手可能的反

应；该竞争领域对你的吸引力；你和对手各自的相对影响力。

"反应度"衡量对手在你采取一个举措后的反击欲

望，这包括几个子因素，比如在特定的业务领域里对手的市

场份额（份额越大，该领域对对手的重要性越大），该领域

的盈利能力（该领域越是有利可图，对手还击的愿望越强）。

;"吸引力"是"反应度"的体现，它衡量了该领域对你

有多重要，它与"反应度"一样，也包括几个子因素：你在这

个领域有多大市场份额？盈利情况怎样？从情感上说，它对

你的吸引力怎样？

"相对影响力"判断的是，谁在这个领域占据了发动

战略举措或采取防御措施的有利地形。"影响力"可以由公司

和竞争对手各自的销售量来衡量，然后根据其他因素进行调

整，如各方的分销优势或技术优势。

上述方法的最终目的是帮助经理们针对不同市场上

的竞争而运筹帷幄，当然它也可用在其他方面：第一，让公

司从对手的眼光来看世界，第二，帮助公司见微知着，发现

机会和弱点，如果不用这个方法的话，那些细微处很可能就

不被发现。

公司也可以制定专注于更小的地理区域，运用CSI。

即使在软饮料这种高度集中的行业，可口可乐和百事可乐占

了美国市场76%的份额，竞争对手们也常常将战火燃到每个

城市的每个超市。在上演美国职业橄榄球联赛总决赛的周

日，即使是在奥克兰的郊区，12瓶包装的饮料价格对整个饮

料战的最后结局都有着重大的影响。而对于不像联合利华、

宝洁、可口可乐和百事可乐这样将经营触角伸到世界各地的

公司来说，在某个国家和某个地区内也可以运用CSI。