“运营效益”不等于战略

“运营效益”不等于战略

许多经理人常常将“运营效益”（operational effectiveness，简

称oe）与“战略”混为一谈。到目前位置，企业为了追求生产力、

品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面

品质管理（total quality management）、标竿管理（benchmarking）、

时间竞争（time-bad competition）、外包（outsourcing）、伙伴

关系（partner）、企业再造（reengineering）、变革管理（change

management）等。

虽然这些活动的结果可能通常很惊人，但是，许多企业却经

常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已。于是，

在不知不觉中，这些管理工具便取代了“战略”的地位。在经理人

拼命推动这些管理工具的同时，反而与能让企业生存、发展的“竞

争”战略渐行渐远。

1、运营效益：必要条件但非充分条件

企业的主要目标是达成良好绩效，而“运营效益”和“战略”则

是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。

企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并维持与竞争

者之间的差异。它必须给客户提供更高的价值，或以更低的成本

创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供更

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好的价值，要求更高的单价，或实现更高的效率以实现更低的平

均单位成本。 企业在成本或价格上的所有差异都是企业数百项

经营活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运

送产品或服务，如拜访客户、组装产品，训练员工等。LoCAlHoST

成本源于执行活动，能否取得成本优势就看企业在特定活动上是

否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性源于企业选择哪

些活动以及如何推进这些活动。因此，企业的经营活动可以说是

竞争优势的基本单位。企业的整体优势或劣势其实来自于企业的

所有活动，而非来自于少数活动。

2、运营效益包含效率，但绝不限于效率

“运营效益”意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比

竞争者来得更佳。“运营效益”包含效率，但绝不仅限于效率，它

指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品

的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说，战略性定位意

味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似

的活动。

不同企业有不同的运营效率，这不足为奇。有些企业能比其

他业者从投入的元素中获得更多的利益，可能是因为他们减少了

不必要的活动、采用更先进的科技、更能激励员工士气，或对特

定活动具有更敏锐听洞察力。运营效益的差异，是竞争中决定获

利程度重要的因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和

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差异化的程度。

3、生产力疆界

20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕是利用

运营效益上的差异。在这段期间，日本人之所以能领先于竞争，

主要在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值

得注意，因为当前有关竞争的思维很多都是以此为基础。

我们试着去想象一个能在任何时间提供所有最佳表现的“生

产力疆界”（productivity frontier），我们可以把这个区域当成是企

业在既定成本下运用最佳科技、技能、管理技巧和原料，来提供

某项产品或服务所能创造的最大价值。“生产力疆界”的概念可以

应用于个别活动，也能用于订货流程、制造等一连串整套的活动

乃至于全公司的活动。当企业在改善“运营效益”时，它就朝该区

域移动。朝“生产力疆界”进军，需要资本投资、不同的员工特质，

或只需要新的管理方式。“生产力疆界”在有新技术和管理方法或

新材料问世后，整个区域例会向外推移。笔记本电脑、移动通讯

设备、互联网及诸如lotus notes等软件，便重新定义了销售运营

上的“生产力疆界”，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等

活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的“精益生产”也

使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。

至少在过去十多年的时间里，经理人满脑子想的都是思考如

何改善“运营效益”。透过类似全面品质管理、时间竞争、标竿管

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理等计划，经理人来改变企业经营活动的形式，并淘汰没有效率

的部分，以改善客户满意度并达到最佳表现。为了不落在“生产力

疆界”的变动之后，经理人又开始推崇持续改善、授权、变革管理

和学习型组织（learning organization）等管理工具。

一旦企业朝“生产力疆界”努力，就可能会同时改善好几个层

面的绩效。比方说，制造业者学习日本在20世纪80年代的“快

速替代”的做法，在降低了成本的同时改善了产品的差异性。

4、“运营效益”取代战略的苦果

“运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非

充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上

大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。最明

显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿

到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需

求。最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，

其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运

营效益”的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

当“运营效益”的竞争使得“生产力疆界”向外推移时，每家厂

商所面对的问题是一样的。尽管在“运营效益”上的竞争会给企业

的经营绩效带来很大的改善，但它也会导致同质化现象出现。以

美国商用印刷机产业为例，唐纳利父子公司（r.r donnelley sons

company）、戈贝可企业（quebecor）、全球彩色印刷公司（world

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color press）和大花印刷企业（big flower press）等主要竞争者

莫不积极竞争来服务于各类顾客，他们提供相同形式的印刷技术

（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，并使印刷速度愈

来愈快。他们获得了生存，但并未获得很高的获利能力。即使即

使像唐纳利父子企业这样的行业巨头，其

利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。

这种现象在产业之间开始蔓延，很多产业的利润率都持续下滑。

在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的“运营效益”革

命，他们率先推出的“全面质量管理”、“持续改善”等作法让这一

时期的日本制造商享受到了实实在在的成本和品质优势。但是，

日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数日本企业是在彼

此模仿下寻求超越对方。所以，绝大多数竞争者的产品、功能与

服务、通路甚至工厂的面貌都十分雷同。如今，日本式的竞争危

机愈来愈清晰可辨。日本企

业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆

脱相互诋毁、戕害，就必须学习战略。但是要这么做，他们必须

克服强大的文化障碍。因为日本人寻求共识的倾向举世知名，企

业也强烈倾向减少个人之间的差异。另一方面，由于在制定战略

时必须做出重大选择，日本人有根深蒂固的服务传统，这使得他

们倾向于满足客户所提出的所有要求，而以这种方式参与竞争，

企业只会模糊本身的定位，而毫无选择地提供所有的产品来满足

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所有顾客的需求。

改善“运营效益”的第二个苦果是，竞争将趋于一致，大家只

是殊途同归，但没有赢家。单凭以“运营效益”为基础所展开的竞

争，最终会导致消耗战。近年来盛行的以“兼并”来进行产业整合

的方式，从“运营效益”的观点来看有一定的道理，但是由于缺少

战略目标，在绩效压力的驱使下，企业除了一家接着一家买下竞

争对手外，似乎别无更好的方法。能留在市场上的竞争者往往是

那些力图比其他竞争在市场中待更久的企业，而不是真正拥有竞

争优势的企业。

经过多年来在“运营效益”上所取得的长足进步，许多企业如

今正面临着利润下降的事实。“持续改善”的观念已经烙印在经理

人的脑中，但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿

和同质化的路上。逐渐地，经理人让“运营效益”取代了战略，造

成了零和竞赛，产品或服务的价格无法提升（甚至持续下降），

成本压力逐日增加，企业长期投资能力受损。

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