企业战略管理核心逻辑

企业战略管理理论核心逻辑分析 ........................................................................................... 3

一、前言 ................................................................................................................................... 4

二、企业能力理论的核心逻辑分析 ....................................................................................... 6

三、动态能力理论的核心逻辑分析 ....................................................................................... 8

四、复杂理论的核心逻辑分析 ............................................................................................. 10

五、合作竞争理论核心逻辑分析 ......................................................................................... 12

六、企业战略管理理论研究的发展趋势 ............................................................................. 15

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 ................................................................................. 17

一、战略实施障碍分析 ......................................................................................................... 18

（一）、战略沟通不足，共识缺乏 ................................................................................. 18

（二）、部门及个人目标同战略联系少 ......................................................................... 19

（三）、短期决策与战略相关性差 ................................................................................. 20

（四）、反馈及学习和战略关联性弱 ............................................................................. 21

二、BSC战略地图——战略实施的工具 .............................................................................. 21

（一）、战略地图的作用 ................................................................................................. 21

（二）、内容和做法 ......................................................................................................... 22

三、基于BSC的战略实施框架评价 ..................................................................................... 24

（一）、BSC和战略的关系 .............................................................................................. 24

（二）、评价 ..................................................................................................................... 25

一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化 ........................................................ 41

二、企业战略类型与利基战略 ............................................................................................. 42

三、利基战略的内容及特点 ................................................................................................. 43

四、利基战略实施中的若干重点 ......................................................................................... 46

如何进行企业战略管理？ ..................................................................................................... 49

一、战略的层次 ..................................................................................................................... 50

二、战略管理过程 ................................................................................................................. 51

企业战略调整的路径依赖 ..................................................................................................... 54

一、企业战略调整的影响因素分析 ..................................................................................... 54

（一）、企业的核心竞争能力 ......................................................................................... 55

（二）、企业家的行为倾向 ............................................................................................. 56

（三）、企业文化 ............................................................................................................. 58

二、企业战略调整影响因素的路径依赖特征 ..................................................................... 59

（一）、核心能力的刚性特点 ......................................................................................... 59

一、好的执行力必须有好的管理团队 ................................................................................. 80

二、好的执行力要求企业领导以身作则 ............................................................................. 83

三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利 ................................................................. 85

四、好的执行力要有好的管理机制 ..................................................................................... 86

学习做执行型领导 ................................................................................................................. 87

一、管理者要善于跟进 ......................................................................................................... 87

二、学习做执行型领导 ......................................................................................................... 88

三、管理者要亲历亲为 ......................................................................................................... 89

执行力与管理者角色定位 ..................................................................................................... 89

一、管理者必须具备相当的执行力 ..................................................................................... 90

二、管理者需要一手抓策略一手抓执行力 ......................................................................... 91

三、管理者是策略执行最重要的主体 ................................................................................. 91

四、管理者必须重视培养部属的执行力 ............................................................................. 92

关键词：企业战略,核心逻辑

一、前言

战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因

此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创

新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方

面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一

方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利

益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你

死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下

的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞

争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。

在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网

络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰

富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论

研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：

能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析

了现有 4种战略管理理论的核心逻辑，通过对这些理论核心逻辑评

述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。

理论类别 能力理论 动态能力理复杂理论 合作竞争理

论 论

对市场条件相对稳定、无序、突变、混沌、非线互动性、系

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的认识 线性可测 不可预测 性、周期性 统性

对竞争优势 难于模仿不断创新的进化的商业有效地合作

的、 能力 生态 竞争的能力

对资源的认持久的核心系统和合作

识 能力 能力

分析单元 企业内部 企业与企业商业生态系博弈参与者

经营环境 统 构成的价值

链

战略重点 培养、利用快速、敏捷保持商业生PARTS模式

和提升核心 地打破均势 态系统进 分析，

能力 发挥其杠杆创造不连续优化和关系保持合作竞

作用 的创新 网络管理 争关系

合作的态度 机会主义的短期的合作 共生的周期竞争的合作

合作 合作

战略的特性 长期性、稳短期性、不周期性、互动态性、互

定性 定性 动性 动性、适应

性

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二、企业能力理论的核心逻辑分析

企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，

认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业

结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如

Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间

的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企

业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad

和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能

力的分析”，强调从识别、培养、应用和提升企业内部生产经营及其

过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。

1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空

间分析→树立战略意图→制定基于核心能力培养和应用的战略规划

→选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用→战略实施→企业超额

利润的获取和企业的持续发展。

2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的

企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业

比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单

位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳

定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加

强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，

创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。

6

3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能

力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，

而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的

组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区

别开来的标志。”C．K．Pahalad和Gary Hamel提出了识别核心能力

的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企

业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就

为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心

能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知

识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较

长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法

再继续保持企业的竞争优势。

4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应

用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企

业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的

盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核

心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。

5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。

能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企

业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更

多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能

力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，

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从而提高企业的竞争优势。

从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之

处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样

就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性

的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止

其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合

作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的

支持、互补作用。

三、动态能力理论的核心逻辑分析

动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生

的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场

的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势

的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表

人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐

述了动态能力理论的框架。

1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新

机遇→制定响应新的机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴

→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基

础上，发现和定义新的机遇，并制定出相应的战略，选择暂时的、不

连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在

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完成预定的战略后解除现有的合作，再回到起点去寻找新的创新机

遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬

息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在

保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不

意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系

列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，

动态能力战略实质是一个创新战略。

3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间

的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，

竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定

因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确

地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不

断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程

就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外

部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造

一个发展和赢利潜力大的空间。

5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作

来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是

一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作

关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开

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始新的战略实施。

从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设

市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间

内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核

心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模

仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、

暂时性。

四、复杂理论的核心逻辑分析

复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系

统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是 Moor，1996年出版了

其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，

网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那

样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态

系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护

一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的

语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态

学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂

性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业

生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互

关系为重点。

1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析→

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结合能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略→以创新机会为

中心，创造和完善商业生态系统→加强网络关系管理和贡献各自的核

心能力→在商业生态系统竞争中获得网络竞争优势，提升企业业绩→

商业生态系统进化和企业的发展。

2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商

业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线

性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾

客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，

企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了

企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。

3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与

动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创

愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未

来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定

的。

4．基于复杂理论的战略目标是建立和保持一个相互依赖、相互

学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系

统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与

发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和

相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络

关系管理能力的水平。

5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生

态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，

企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不

断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。

从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，

弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并

不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的

关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进

化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而

忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往

会随时间的推移而得到加强。

五、合作竞争理论核心逻辑分析

合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应

当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是 B．J．Nalebuf和

A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞

争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现

双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出

了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创

造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企

业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的

思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了

战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分

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析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理

论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博

弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公

平合理的合作竞争关系为重点。

1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链→确定所有商业博

弈参与者的竞争合作关系→实施PARTS战略来改变博弈→分析和比

较各种商业博弈结果→确定合作竞争战略→扩大商业机会、实现共

赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值

链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动

型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的

5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；

战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成

多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生

新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作

竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者

之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用

价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强

调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一

种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有

效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的

角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。

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3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者

的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了

互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞

争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相

互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇

员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因

此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞

争战略管理理论的完善和补充。

4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略

要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企

业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、

战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战

略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结

合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争

环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。

合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要

素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，

企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战

略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西

是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来

博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必

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须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。

从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从

组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关

系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与

者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作

竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。

六、企业战略管理理论研究的发展趋势

尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分

析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动

态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下

的发展趋势。

1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。

4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子

系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环

境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必

然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业

成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构

成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之

中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。

2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的

合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业

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的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需

要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，

以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争

思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。

3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹

配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略

的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效

果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，

“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期

成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体

现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。

4．企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动

战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境，认为战略和

环境都是动态的，而且企业的“商业活动是一种博弈”，企业战略要

随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互

动性和适应性。

总之，我们认为，未来的企业战略管理理论必然是多种理论的整

合。通过吸收和整合各种理论的核心思想，形成一种“面向未来，持

续创新，共求发展”、适应网络竞争环境的企业网络战略思想。因此，

新的企业战略管理理论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络

为主体，首先利用能力理论的核心思想来培养、应用和提升现有的核

心能力，同时运用动态能力理论的核心思想来不断学习，持续创新，

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发展新的核心能力。在此基础上，应用复杂理论的共生思想，相互合

作，互惠互利，共同发展，在共生中吸收合作竞争理论的精髓。同时

竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展，在动态合作竞争网络中

实现企业战略目标。

基于平衡计分卡的战略实施框架研究

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长

远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身

的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程

中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月

的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败

的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并

不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，

学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而

且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、

形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略

等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析

方法。

1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced

Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方

面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎

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样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业

必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若

要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满

意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高

员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必

须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略

的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最

初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，

发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。

一、战略实施障碍分析

企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往

难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效

阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过

程中存在着种种障碍。

（一）、战略沟通不足，共识缺乏

第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难

以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转

变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各

行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各

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自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得

分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企

业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不

到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别

是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策

相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务

目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过

去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作

任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，

才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广

泛共识的基础上才可能实现。

（二）、部门及个人目标同战略联系少

组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的

经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门

考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低

成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一

性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，

个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对

企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其

能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩

效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证

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合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要

求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成

功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企

业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金

同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业

难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

（三）、短期决策与战略相关性差

大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果

导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务

目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重

点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进

行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性

最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成

资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、

有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形

资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以

财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创

新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通

常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股

东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支

未来。

20

（四）、反馈及学习和战略关联性弱

目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，

大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如

实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战

略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整

和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有

效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不

能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有

效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却

无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的

战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快

速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能

力，是奠定其竞争优势的重要基础。

二、BSC战略地图——战略实施的工具

（一）、战略地图的作用

实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情

况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该

战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的

21

有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和

实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创

造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包

括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间

的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

（二）、内容和做法

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始

设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定

位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企

业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模

板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和

成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务

状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四

个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相

联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的

财务目标出发。

1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高

前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；

通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包

含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给

定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证

22

了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。

2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企

业战略上更加具体的行为。任何商业战略的核心都是顾客价值计划。

它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值

提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产

品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域

之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品及服务

质量、供应商选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客

亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；

追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等

等。

3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同

的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法。它有四

个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客

群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过改善成

本结构、产品及服务质量、关键流程周期时间、资产利用率、能力建

设等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树

立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提

高。

4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心

竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标。组织必须决定如何弥补

现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力

间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。

三、基于BSC的战略实施框架评价

（一）、BSC和战略的关系

1．BSC把战略置于中心地位。BSC将企业战略目标在四个方面

依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指

标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局

部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其

福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被

激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。

2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的

目标联系起来。BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，

必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目

标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，

从而使部门及个人目标服从战略目标。

3．BSC使战略运作达成一致。人们即使已对战略达成共识，但

如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早

已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺

少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往

往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性

业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，

24

确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4．BSC将组织力量集中在战略目标上。种种改革方案的出现，

诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，

很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制

定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就

会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并

加以协调。

5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁。在过去，企业的发展

部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计

师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务

的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者

之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。

BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和

能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目

标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进

长远成果的取得。

6．BSC使战略不断发展。BSC根据最近的业绩评价战略，通过

定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建

议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执

行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。

（二）、评价

25

通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过

程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和

实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有

效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。

但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管

理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种

讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC

的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简

化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地

图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现

方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍

成为可能。

战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有

经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地

图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使

组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具

体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期

正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管

理系统的基础帮助组织高效快速成长。

但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。

真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对

于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完

26

善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经

营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，

也应加入某些企业的战略实施分析中。

四、结论

e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习

和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，

以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形

态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战

略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。

有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的

环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使

企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。

BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的

逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、

学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出

具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标

中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配

套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战

略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战

略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我

国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略

27

为核心的高绩效组织。

战略管理理论的演进

摘要：自20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了四个发展阶段。

本文通过对战略管理理论发展历程的梳理，来把握企业战略思想演进

的脉络和规律，并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。

关键词：战略管理，演进，规律

在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的

变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由

过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场

管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业

战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势

能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战

略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，

以便把握其演进的脉络和规律。

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一、战略管理理论的演变

企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半

个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：

（一）、60、70年代的战略管理理论

20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业

企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒

在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结

构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市

场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。

因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。

在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：

“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的

过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。

其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实

施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，

优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的

安德鲁斯教授为代表。

几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计

划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企

业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必

须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计

29

划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公

司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为

“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评

价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一

个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。

不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相

同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)

企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环

境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场

占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的

市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要

求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其

环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在

战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。

（二）、80年代的战略管理理论

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的

竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略

的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所

处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争

地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引

力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续

30

盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有

利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞

争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，

处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要

正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进

入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是

决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基

本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业

的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活

动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括

一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来

实施其基本战略。

迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受

到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发

战略选择最为重要和广泛使用的模型。

（三）、90年代早期的战略管理理论

近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不

得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和

知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，

普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。

31

从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的

“核心能力学派”。

该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技

术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企

业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特

方式是企业形成竞争优势的基础。

该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额

利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源

和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活

动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经

营。

但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论

的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，

致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，David

s和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资

源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识

更深了一层，提出了企业的资源观 (Resours-bad view of the firm)。

他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其

所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有

的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的

过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种

资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一

32

模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该

资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

（四）、90年代后期战略管理理论的新发展

20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争

的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略

联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联

合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人

竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞

争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在

寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，

随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客

需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自

己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴

趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背

景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个

新焦点。

美国学者James F. Moorel996年出版的《竞争的衰亡》标志着战

略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一

独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原

理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的

自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的

33

过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，

打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进

化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开

拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成

部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、

过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系

统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献

者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者

认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环

以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

二、新旧战略管理理论的区别

如果我们将20世纪90年代以来，尤其是90年代后期以来的战

略管理理论称为新战略管理理论，而将此前的理论称为传统战略管理

理论的话，那么对比新旧理论，我们可以看出它们之间存在很大的差

异。

1．传统的战略理论认为，在一个行业中只有一个理想的竞争位

置。也就是说，企业一旦抢得这一位置，其在行业中的优势将是一劳

永逸的。与之相对的新观念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置。

企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展开两败俱伤的竞争，应

该在变化中寻求自身最为适合的环节来构建竞争优势。

34

2．传统战略理论试图寻找并确立所有活动的基准，以此获得最

好的经营绩效。这里实际上隐含着一个假设前提，即认为一个企业拥

有在每个方面都能做得最好的资源和条件，而这在实际上是不可行

的。相对来说，明智的选择应该是将企业的各种活动围绕当前的战略

来“度身定制”。

3．通过业务外包和联盟的形式获取效益，是一种比较盛行的做

法。但由于形式本身的缺陷，导致成功率不高。而新的观点则认为，

一定要将企业定位于一个相对于竞争对手此消彼长的位置。这个位置

具有不相容的特征。

4．传统观点认为，竞争优势根植于少数几个关键因素、重要资

源和核心竞争能力。与之相对的新观点，则是竞争优势产生于行动体

系，而不是各个部分，这一行动体系是为一个特定竞争位置而构建的。

后者比前者更具系统性、全面性，因而更加有助于企业优势地位的建

立和维持。

5．企业通常认为，竞争优势来自于灵活适应极度竞争和行业变

化，但这一认识正在发生变化。竞争优势取决于一个较长时期坚持不

懈地追求的明确战略，以及不断提高的日常运行效率，这一结论可能

对企业更具有指导性。

35

三、战略理论演变的基本规律

从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理

论演进的背后隐含着如下的规律：

1．从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企

业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)--关注企业外部(强调产业

结构的分析)--关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境

分析相结合)--关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企

业有机群体)。

2．从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，

然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性，

“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、

“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认

识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生

态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立

共生系统以求得共同发展。

3．从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期

36

的竞争优势逐渐朝着对无形 (未来)、内在、持久的竞争优势的追求。

如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战

略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力

学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，

这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。

4．从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始

被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还

是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可

预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞

察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则

是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是

比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争

对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便

如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。

四、战略管理理论的发展趋势

通过对战略理论演进内在规律的分析，我们可以大致把握在企业

面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展

趋势：

1．制定企业战略的竞争空间在扩展。行业的界限、企业间的界

37

限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的

竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会

的竞争。这一竞争必然导致竞争参与者之间，在塑造未来产业结构方

面展开争夺。竞争的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商

业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。由于

竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行，企业必须从全球

的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、

产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳

的管理整合效果。

2．企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，

无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外

部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依

赖于战略的弹性而伸缩自如。战略弹性是基于企业自身的知识系统对

不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括：组织结构的弹性、

生产能力和生产技术的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构

成的弹性。由于它是来自于企业内部的知识和能力，因此，员工的知

识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦

建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统

的模仿或复制的可能性极其微小，由此就形成了企业的战略优势。

3．不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是

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较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手

段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和

由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内

部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方

式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均

分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的

组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。

4．由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要

形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业

作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。

在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独

参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生

态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的

企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来

实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地

位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境

中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。

5．制定战略的主体趋于多元化。制定战略可能不光只是企业高

层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。

战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应

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用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得

大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平

等。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是

信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工

可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又

是决策执行者双重身份的特征。

6．战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的

标准与规则的竞争。企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一

种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动--扩大产量、

提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效

益。在对外和对内的行为方式上，被动应对色彩更为浓厚一些。而当

企业跨人以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变

了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识

地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创

造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规

则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。总之，企业要在

塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为。

企业专业化成长：利基战略

40

一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化

改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、

90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济

状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的

是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化

成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由

于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多

企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。

1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始

变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向国

际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场中，平均而言，中

国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。

在这一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核

化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?

在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的

战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有

限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，

由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成

长的“课程”。

41

二、企业战略类型与利基战略

企业战略一般先分为三个层次，即总体战略、竞争战略、职能战

略，总体战略也称公司战略，主要解决“我们是做什么的”和“在何

处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要

解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元

化战略

专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1个

行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专

业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果

专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面强

调，中国企业必须补好专业化的课。

表1 专业化与多元化

利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看

成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”而来，niche的原意是

佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的

工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企

业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从

当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争

优势。

利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公

司)成立于1934年，从事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一

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的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占

有率52％，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3．2万

人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年。手工制造拉链，二战中工

厂被炸毁，战后重建。(2)1949～1953年。花巨资从美国引进自动化

设备，开始机械化生产。(3)1954～1958年。自己研究制造拉链生产

设备，自制设备一律不外卖，并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使

YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，

到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生

产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延

技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。

我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采

用利基战略获得成功的典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更

具有典型性。

三、利基战略的内容及特点

我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例，归纳出利基战

略的主要内容及特点如下：

1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或

服务)。这是利基战略的第一要素。例如： YKK选的是拉链，万向

集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠

标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利

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基战略的核心思想。

2．宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域

市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企

业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经

济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。

3．重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是

质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先

质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客

户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成本

要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。

4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个

集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、

执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极

小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以

YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。

5．多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选

中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒，以阻

止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机

制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛——也就是营造

一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。

YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质

量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。

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建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应，(2)由学

习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形

成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等

形成的技术壁垒， (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集

团从 1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最

好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。

6．不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累

的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难

以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是

锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。

7．稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结

果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利

基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年。我们对日本、

中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析

还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视

人情化管理，大多具有类家族企业文化。

8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行

统计分析后，我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器

制造；(3)金属加工。

采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：

(1)市场需求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产

生替代产品。

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四、利基战略实施中的若干重点

1．选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品／市场，是

实施利基战略的首要重点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合

以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快，(3)国际通用性较高；

(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优势。

象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机

等，都是成功的例子。

在选择利基产品／市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。

日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入

音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本

音响市场，规模约300亿日元，扩音器约占500亿日元，其高档部分

为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的

战略，并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行，在高级扩

音器市场居首位。

2．质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要

前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。

质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要永

远重视。

麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查

研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核

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心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2。

实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKiny&Company，Inc）公司，对167家日本、欧

洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》

京特。隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平

及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质

量绩效的区别如下：

第一级：检验级

管理特征：

1.通过检验保证质量；

2.缺乏质量意识和专业知识；

3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；

4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；

5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

质量与可靠性技术的应用：

1.主要应用检验技术；

2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；

3.不了解使生产过程稳定的措施方法。

质量业绩水平：

1.平均缺陷率：≈4，800ppm（即0.48%注：ppm—百万分之缺陷率）

2.废品率：>5%

3.返工率：>3%

4.过程能力指数CPK：没有测定

第二级：质量保证级

管理特征：

1.通过检验保证质量；

2.缺乏质量意识和专业知识；

3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；

4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；

5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

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质量与可靠性技术的应用：

1.使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，

但仅一般性地用于提高生产过程的质量；

、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。

质量业绩水平：

1.平均缺陷率：≈900ppm

2.废品率：≈3.1%

3.返工率：≈2.7%

4.过程能力指数CPK：<1.33

第三级：预防级

管理特征：

1.管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物

力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根

本解决；

2.不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；

3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；

4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问

题在源头得以解决。

质量与可靠性技术的应用：

1.大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、

DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；

2.大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等；

质量业绩水平：

1.平均缺陷率：≈900ppm

2.废品率：≈3.1%

3.返工率：≈2.7%

4.过程能力指数CPK：<1.33

第四级：完美级

1.高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入

高层管理者的议事日程；

2.每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品

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即可达到“零缺陷”质量；

3.70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常

工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；考

试大质量工程师

4.创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重

要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

5.形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

6.形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。

质量与可靠性技术的应用：

质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。

质量业绩水平：

1.平均缺陷率：<100ppm

2.废品率：<0.8%

3.返工率：<0.8%

4.过程能力指数CPK：≈2.0

表2 质量的四等级

3．中期重点。扩大地域市场与建立壁垒。扩大地域市场的难点在

于向海外市场的扩张，由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的

是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿。格兰仕采用

的就是典型的隐藏优秀绩效方法。

4．后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位

并向海外市场扩展时，它有可能同时向另一个相关行业／产品市场发

展。

如何进行企业战略管理？

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战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指

企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总

体性和长远性的谋划。

一、战略的层次

企业战略可分为三个层次：公司战略（corporatestrategy）、业务

战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响

的范围有所不同。

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据

企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必

需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在

劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。

公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及

各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战

略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体

的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营

销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

50

如生产过程自动化。

二、战略管理过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战

略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相

对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施——

—采取措施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效

性。

1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键

因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个

主要方面：

●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观

环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更

多的威胁。

●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有

哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利

益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些

反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的

51

问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选

择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管

理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考

虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定

战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：

一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了

机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益

相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管

理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选

择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分

析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战

略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目

标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略

方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利

用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级

管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够

使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力

52

资源方面的政策和计划。

3.战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配

及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以

及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；

如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企

业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效

性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、

变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调

整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的

战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及

公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重

要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是

企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制

定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，

那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善

的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败

53

的结果。

企业战略调整的路径依赖

企业环境和／或企业能力发生变化时，企业需要对原先的战略进

行调整。核心能力、企业文化以及经营者的行为特征是企业战略调整

的主要影响因素，这些因素明显地表现出路径依赖的特征。要超越路

径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构

造战略联盟，用企业外部的战略资源支持企业内部的发展战略；组织

企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学

习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念，意指经济发展与

经济制度的演变通常受到人们以往选择的影响。企业经营过程中的战

略调整决策及其组织实施也表现出类似的特征。本文首先界定企业战

略调整的主要影响因素，然后分析这些因素的路径依赖特征，最后在

此基础上讨论如何通过知识创新、运用虚拟组织、改造企业文化以及

完善公司治理结构以保证经营者的必要更替来克服企业战略调整中

的路径依赖。

一、企业战略调整的影响因素分析

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战

略方向或线路的改变。原先选择的战略在实施过程中遇到下述情况

54

时，会提出调整问题：第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种

变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了

原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对

环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变

化；第三，上述两者的结合。不论缘自何种原因，企业能否及时进行

有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

战略调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追

踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影

响：企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力

的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或

战略调整方向与线路的选择；决策的本质特征决定了战略调整也是在

一系列的备选方案中进行选择，这种选择在一定意义上说是经营者行

为选择的直接映照；企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实

施过程中人的行为产生着重要的影响。下面我们依次描述这些因素的

影响。

（一）、企业的核心竞争能力

改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成

的核心能力及其利用情况。

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业

完成的。企业面对的是竞争性的市场。在竞争市场上，企业为了及时

实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利

用某种或某些竞争优势。“竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心”

55

(波特，1997，第1页)。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而

言的在经营上的某种特点。这种特点是竞争对手难以、甚至无法模仿

的。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用

户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争

优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”(波特，1997，第1

页)。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?普拉哈拉德和哈

梅尔认为是企业的核心竞争能力。核心竞争能力是企业“在一系列产

品或服务中必须依赖的那些能力”。这种能力不局限于个别产品，而

是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，

核心竞争力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业

务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心竞争

力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手

领先的核心竞争能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。“只有

建立并维护核心竞争能力，高级管理部门才能保证公司的长期存续。

核心竞争能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根，单个产品和

服务则是果。高层管理者不仅要努力维护企业在现有市场上的地位，

还要努力争取企业在未来市场上的份额”(普拉哈拉德、哈梅尔，1998，

第215～216页)。

（二）、企业家的行为倾向

作为追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业

56

家行为特征的影响。甚至可以认为，战略调整是企业家行为选择的结

果。

我们知道，企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动、表

现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关

重要的作用。这种作用主要体现在两个方面。首先，企业家的行为选

择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择

的直接映照，而且甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定

着企业未来的行动是否有意义。从某种意义上说，企业经营领域与方

向的选择或调整主要是企业家的事。虽然在这个决策过程中，企业需

要、实际上通常也组织了广泛的员工参与，但最终的方案确定主要是

企业家的职能。企业家对企业经营的贡献也因此而主要表现为决策的

制定和组织实施，甚至主要表现为决策的制定。其次，企业家的行为

不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾

向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。员工的行为方式

和力度决定着员工在既定方向下的劳动质量和劳动生产率，从而影响

着企业的产品质量、生产成本。企业家对员工的影响一方面要通过日

常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业

家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。这种影响也主要

表现在两个方面。其一，企业家行为的长期化或短期化特征的影响；

其二，企业家的价值观念从而行为偏好的影响。企业家行为长期化或

短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重

57

未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价

值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与

选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重

点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适

应过程中活动的效率。

（三）、企业文化

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受

到企业文化的影响。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这

些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。

自70年代末美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失

败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成

了一种共识：文化对企业经营业绩、从而企业成长与发展水平存在着

影响是一个不争的事实。

文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个

基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是

指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自

觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉

地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价

值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是

符合企业的长期和／或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的

58

激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导

的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管

理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实

施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需

要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而

且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业

战略管理的最为经济的有效手段。

二、企业战略调整影响因素的路径依赖特征

影响企业战略调整的上述因素明显地表现出路径依赖的特征。

（一）、核心能力的刚性特点

核心能力的刚性与这种能力的改变或调整的难度有关。普拉哈拉

德和哈梅尔曾提出判别企业核心竞争能力的如下标准：(1)核心竞争

能力具备充分的用户价值，即能够给用户提供根本的好处和效用；(2)

核心竞争能力必须具备独特性。如果某项竞争能力能被行业内的所有

企业普遍掌握，或能被竞争对手很容易地模仿，那么它就很难为某个

企业提供持续的竞争优势了；(3)核心竞争能力应具有相当程度的延

展性，即能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业一系列产

品或服务的市场竞争力都有促进作用(普拉哈拉德、哈梅尔，1998，

59

第217～219页)。

显然，在普拉哈拉德和哈梅尔描述的三种特征中，独特性是最为

重要的。正因为是企业独特的、专门的、竞争者难以模仿的，才使得

核心能力的运用给企业带来了于相对于其他企业的竞争优势。然而，

独特的核心能力不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能也是企业自身

难以改变的，因而具有刚性的特点。

核心能力的刚性特点主要是通过核心能力的载体来反映的。不论

企业具体的核心能力为何，其载体无非包括企业的人力资本和作为非

人力资本的企业无形资产和企业有形资产。企业非人力资本的刚性特

征是非常明显的。作为有形资产的机器设备总是有一定专用性的，企

业投资形成的、物化为一定机器设备的生产能力，总是和特定产品的

生产制造联系在一起的，经营或市场服务方向的调整可能意味着这些

有形资产的完全放弃；表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的

产品、或至少是特定领域的产品相联系的。SONY使人想起电器；

COCACOLA使人想起饮料；而COMPAQ则更多地使人想起电脑。

COCACOLA去开发电脑，或SONY去生产饮料，消费者可能是很难

适应的。实际上，不仅非人力资本，而且人力资本也表现出类似的特

征，即某个领域的长期经营实践使得企业经营管理人员、技术人员以

及生产作业人员形成了与特定领域相关的知识与技能。这种知识与技

能的专门性也决定了企业经营领域、方向或线路调整的困难。产业经

济研究的理论告诉我们，人力资本和非人力资本的专门性决定了企业

在特定领域的退出障碍。实际上，这种障碍反映的正是我们所说的企

60

业核心能力的刚性特征。

企业战略调整的路径依赖特征与企业核心能力的刚度成正比。核

心能力的刚度愈强，战略调整的路径依赖特征愈明显；反之，战略调

整受企业过去选择的影响程度愈低。核心能力的刚度本身则主要受到

两类因素的影响：核心能力的形成时间和核心能力对企业经营领域的

支持范围。

独特性和不可模仿性的特点决定了核心能力主要是在企业内部

形成的(如果企业可以从外部购得，则竞争对手亦可获得这种核心能

力)。核心能力的内部形成总是需要一定时间的。同企业的经营活动

本身一样，塑造核心能力的活动也表现出明显的学习效应。从事某种

核心能力塑造的活动愈长，就愈益表现出这种活动效率增进的特点。

然而，学习效应愈明显，企业改变核心能力的难度就愈大，核心能力

的刚度就愈强，企业战略调整就愈困难。

核心能力对企业经营领域的支持范围可以从纵向的一体化程度

和横向的多元化程度两个维度去考察。我们知道，企业经营领域纵向

一体化涉及的环节愈多，企业战略调整时的退出障碍愈大。同样原因，

企业核心能力对纵向一体化经营战略支持的环节愈多，所反映的这种

能力的专业化程度愈高，其改变也就愈难，其刚性程度也就愈强，企

业战略调整的难度也就愈大。相反，核心能力若能支持企业在多种不

同领域经营，则核心能力的弹性愈强，企业战略调整时的可选择空间

愈大，其路径依赖的特征就愈不明显。

（二）、企业家的行为选择受过去经验的制约

61

如前所说，企业行为选择是企业家行为选择的直接结果。企业战

略调整是企业家为企业所确定的。从理论上来说，企业战略调整须以

变化后的外部环境特征以及企业内部可调动的经营资源为依据。但影

响企业经营的，从来都不是客观的环境或资源，而是人们所认识到的

和所以为的环境和资源。企业家正是根据他们对环境特征及其变化的

认识，根据他们对企业拥有的经营资源的质和量的认识来制定和比较

不同决策方案的。企业家的职能背景和经验背景在这种认识，从而在

企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用。

从某种意义上说，我们每个人都是自己过去的奴隶。摆脱别人的

控制可能是比较容易的，或至少是可以做到的，但摆脱自己的过去可

能是非常困难的，甚至是不可能的。过去总会以这种或那种方式影响

我们的今天和／或未来。今天的选择是对昨天选择的修正；昨天工作

与学习中积累的个人知识与能力限定了我们今天能够考虑到的选择

空间；长期工作中形成的思维方式制约着我们分析问题的角度。作为

人的集合体的企业也是如此，企业过去的战略总会以这种或那种形式

影响着企业今天的战略调整和／或明天的战略选择。这种影响可以从

两个层面去分析。首先，企业战略调整可能是通过原先决策实施过程

中的微调来实现的。这些微调经常是处理一些突发事件所引起的。解

决突发事件的时间敏度通常是非常高的。我们知道，决策的时间要求

愈是紧迫，决策时人们根据直觉进行判断和选择的成份愈大。企业家

的直觉在很大程度上是受到其职能背景和经验背景影响的。其次，即

便企业有足够的时间去分析和制定战略调整的决策，由职能背景和过

62

去经验所影响的企业家的价值判断，在调整方案的制定和选择中也会

产生非常重要的作用。不同方案可以从不同角度去评价，这些方案在

不同目标实现过程中有着不同的贡献。因此，企业家的价值偏好影响

着他们对不同方案的评价和选择

（三）、企业文化的组织记忆特征

企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这

种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，这种价值观和行为准则

可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思

维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的。他们的行

为会自觉地，甚至会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。

70年代末，在对日美企业经营方式以及美国不同企业经营方式

比较研究的基础上，美日的一些学者得出了“凡成功的企业都有一个

强有力的企业文化起支持作用”的结论，但这些成功的企业文化都不

是企业刻意追求的结果，而是企业经营者，甚至是几代经营者在企业

实践中，通过自己的领导风格与行为方式对企业员工的行为产生了潜

移默化的影响，从而促成了一种被企业员工广泛认同的价值观念和行

为准则。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上

反映了企业组织的记忆。文化是一个历史的概念，是在企业经营的过

程中经过岁月流逝逐渐积累而成的。在历史上形成的企业文化，是在

企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方

63

式所体现的行为准则和价值观念。所以，用企业文化来引导员工的行

为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。

作为组织记忆的企业文化对企业员工今天行为的影响，还由于企

业文化的一元特征而加剧。根据定义，我们迄今为止讨论的企业文化

是一元的。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广

泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力，价

值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。显然，

作为组织记忆的一元企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过

对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而

制约着企业经营战略的调整。

三、超越路径依赖

核心能力的刚性特点限制着企业调整方案的制定与选择，企业家

的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天

行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的

作用，企业的战略调整可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超

越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，

构造战略联盟，用企业外部的战略资源来支持企业内部的发展战略；

促进企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企

业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理

化。

64

（一）、运用虚拟组织，构造战略联盟，用外部资源支持企业内部

战略

运用虚拟组织形式，与外部其他企业结成战略联盟，目的是为了

实现与战略伙伴的资源或优势的互补。这种互补关系可以表现在两个

方面：一体化生产过程的不同阶段或企业生产经营过程的不同职能领

域。企业不仅可以借此降低形成与维持核心能力的成本以及整个生产

经营的费用，而且可以通过由此而导致的价值活动外部化来降低企业

战略调整中路径依赖的特征。

根据科斯的观点，企业是对市场的替代。威廉姆森则说得更加明

确：企业是相邻生产环节一体化的结果。企业为什么可以替代市场，

相邻的生产环节为什么要一体化，在科斯和威廉姆森看来，主要是因

为可以节约企业交易费用。科斯和威廉姆森的分析实际上隐含了下述

假设：一项活动在企业内部或外部进行，其生产成本是没有差异的。

这个假说显然是不可能成立的，因为我们知道，由于社会分工和专业

化的发展，不同企业存在着不同的能力或资源的优势或比较优势，它

们从事不同活动的效率是不同的，同种活动在不同企业的效率，从而

其成本是不一样的。一个企业，它可能在生产过程的某个阶段或在经

营过程中的某个职能领域，与其他企业相比具有一定的优势，但通常

不可能在所有领域都强于自己的竞争对手。利用自己的优势环节或优

势职能领域与同行商家结成战略联盟，实现优势互补，对合作双方都

有可能带来好处。因此，一项活动是由企业内部去组织进行还是从外

部去购买，应取决于其生产成本和交易费用或协调成本总和的比较；

65

这种决策的调整也因此而取决于这种比较的变化。

在生产的技术水平，从而生产成本不变的条件下，某种活动在企

业内部进行或是从外部去购买，主要取决于协调成本与交易费用的比

较。这种成本或费用的变化要受到信息技术发展的影响。信息技术的

发展和广泛运用不仅改善了企业内部的沟通，降低了企业内部的管理

和协调成本，而且方便了企业外部各种市场信息的收集与利用，促进

了市场运行机制的完善及其作用的发挥，从而使交易费用得到节约。

如果信息技术发展的结果使市场交易费用的节约超过了市场协调成

本的降低，或使其他企业费用的节约超过了本企业，则可能诱致企业

内部价值活动的外部采购。

实际上，信息技术进步所诱致的企业价值活动的外部化，不仅可

能带来经营总成本的节约，形成专业化的企业核心能力效率的提高，

从而带来核心能力的维持与发展成本的降低，而且可以降低企业从某

个具体经营领域退出的障碍，有利于帮助企业克服战略发展中的路径

依赖特征，促进企业的持续发展。从纵向的企业生产过程所涉及的不

同阶段的角度去考察，一体化程度愈高，核心能力涉及或支持的经营

环节愈多，则在该领域的退出障碍愈高，经营调整可能愈困难。相反，

专业化程度较高，一体化程度相对较低，核心能力涉及的环节相对较

少，利用外部资源的范围愈广，与外部的结合程度愈高，则企业在经

营调整时选择新的合作伙伴或新的经营领域的空间愈大。显然，备选

方案愈多，受过去的制约程度愈低，其发展也就愈有可能。从横向的

这些活动所涉及的职能领域角度的分析亦可得出相似的结论。因此，

66

企业应致力于发展自己专业化的核心能力，运用虚拟组织形式，利用

先进的信息技术和其他发达的沟通手段，与其他企业结成战略联盟，

让企业生产经营活动成为整个产品社会价值链的一个环节，以提高企

业战略调整和战略发展的灵活性。

（二）、组织知识创新，更新和发展核心竞争能力

竞争优势的基础是核心能力；核心能力是某种独特知识运用的结

果。克服企业战略调整中路径依赖的特征，要求不断更新和发展企业

的核心能力。核心能力的发展则是以企业的知识创新为基础的。

核心竞争能力是企业在一组特定的生产要素利用过程中持续表

现出的独特的能力。企业在一组生产要素的利用过程中之所以能表现

出某种独特的能力，无非由于以下几个原因：拥有某种独特的生产要

素；以独特的方式组合和利用生产要素；利用独特或相同的生产要素

生产出某种独特的产品。由于要素市场竞争机制的存在，企业要持续

垄断地拥有某种独特的生产要素即使不是不可能，也是非常困难的，

因此独特要素的拥有难以成为企业核心竞争能力，从而持续竞争优势

的源泉。这种优势和能力只能来自于要素利用的独特方式和／或要素

利用的独特结果，以独特的方式组合生产要素，既可能降低获得相同

成果所需利用的要素数量或成本，亦可能使企业利用相同或独特的生

产要素产出独具特色的产品或服务。

独特方式的运用和独特产品与服务的获得，是某种或某些专门知

识运用的结果。和人类的其他社会经济活动一样，企业的活动过程是

67

与工业生产经营相关的知识的发现和利用、积累与创新的过程。通过

何种途径去获得一定的生产要素?如何利用这些生产要素?利用这些

生产要素生产什么样的产品?这些问题的解决都与企业在特定时期掌

握的特定知识有关。

以核心知识为基础形成的竞争优势的维持与发展，要求企业有效

组织知识的创新。一定的竞争优势要求企业在自己的经营过程中通过

学习形成一种独特的知识；竞争优势的维持实际上是这种知识以及相

关的运用能力的独家拥有。因此，竞争优势的形成实际上要求企业的

独特知识具有私人性的特征，但是这种优势的实现则要求这种独特知

识具有社会性的特征：只有拥有独特的知识，企业生产的产品或提供

的服务才不易被竞争对手模仿，从而才可能具有某种独特的竞争优

势；利用这种独特的知识生产的产品只有被社会所接受，这种产品所

包含的竞争优势的价值才可能得到实现。然而，产品的社会承认有可

能导致产品所体现的独特知识的暴露和对外扩散。实际上，企业产品

的社会实现过程也可能是企业内部学习效应及其结果——内部知识

的外溢过程，企业产品的销售不仅为自己的用户提供了他们所需的使

用价值，而且也可能为竞争对手提供了可以模仿的样品。因此，竞争

优势的维持要求企业解决好独特知识的社会性与私人性特征之间的

矛盾。矛盾的解决要求企业组织核心知识的不断创新。

知识创新是企业学习的结果。企业学习是与企业生产经营有关的

知识的生成、利用、创新和积累的过程。这个过程是与企业生产经营

活动本身交织在一起的，甚至就是这种活动本身。所以，组织企业的

68

知识创新，并不是要另建一套系统(安排一个知识主管或建立一个独

立的知识管理部门)，而是要以有利于知识创新的方式来组织企业学

习，或更准确地说，是要组织企业的经营与管理活动。

我们知道，决定企业竞争优势的核心知识不仅是企业独有的，而

且应是企业在整合个体要素知识的基础上形成的。因此，企业知识创

新既要求增加个体要素知识，同时也要努力促进这些个体要素知识的

融合。增进个体要素知识，既要求通过激发组织成员个人的学习能力，

开阔他们的知识面，也要求通过有组织的集体活动，发展企业在不同

领域的知识积累。对知识创新的组织必须既有利于组织成员个人知识

的生产，又能促进组织对这些个体知识的运用和整合。这种整合只有

在通过组织成员的广泛沟通中才能实现。正如美国知识管理学研究者

艾莉所指出的，“知识的核心是一种社会过程，集思广益才能产生知

识”，知识管理者的任务是“帮助设计和维持知识的获取、知识创新、

知识共享和知识应用的进程”(艾莉，1998，第147页)。

（三）、改造企业文化，促进组织学习

发展核心能力需要组织知识创新；知识创新是组织学习的结果；

组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此，为了促进企业核心能

力的发展，克服战略调整中路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文

化。

学习型的企业文化，可以从两个不同角度去理解。首先，企业文

化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学

习；其次，企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再

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仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略调整所需适应的当时的企

业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

倡导学习的企业文化，必须是允许失败的文化。人类是在失败中

不断总结、不断提高、不断前进的。错误和教训可能使人变得更加聪

明。允许失败的文化是一种鼓励尝试的文化。在这种文化中，人们强

调的可能不是结果，或至少不仅仅是结果，而且是过程，是努力的过

程。与这种文化相应的报酬制度不仅鼓励成功的创新，而且奖酬结局

虽是失败但过程中不懈努力的探索。实际上，只要组织中的每一个人

都孜孜不倦地去探索创新，所希望的结果最终必然会出现。

塑造学习型的企业文化，要求对传统的层级组织进行改造。到目

前为止，工业企业组织结构的基本形式是层级组织，直线指挥、分层

授权，分工细致、权责明确以及标准统一，关系正式是这种结构的主

要特征。层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功。直线指挥

保证了企业行动的迅速，分工细致促进了效率的提高，而正式的角色

关系则保证了企业活动的有序性。但这些特点同时也阻滞了组织的学

习。直线指挥限制了执行者行动的自主权，分工细致导致了员工知识

面的狭窄，正式的角色关系则限制了组织成员间的沟通。为了方便和

促进企业组织及其成员的学习，必须用网络结构来改造现行的层级组

织，让层级组织中的基层单位成为具有相当自主行动空间的网络中的

结点。这些结点在层级组织规定的任务范围内，自主选择行动的方法、

活动组织的方式以及对组织内外直接相关的活动环境的变化进行调

整，同一层级以及不同层级的结点之间保持广泛的联系。在这种经过

70

网络化改造的层级组织中，层级支持着组织活动的有序性，而网络则

促进着在网络结点上各组织成员的个人学习，同时也有利于这些结点

共享他们已经形成的知识。

要使企业文化不再是组织记忆的反映，而是不断学习的产物，就

要求改变企业经营者的选择方式，及时从外部引进适当的高级管理人

员。具有组织记忆特征的企业文化是在具有强劲管理风格的企业家的

倡导和推动下形成的。美国学者科林斯等曾经指出，考察具有强有力

文化的企业，常常可以发现两个共同的特征：其一，企业家的任期通

常比较长；其二，高层管理岗位的空缺通常是由内部人员填补的(科

林斯等，1996，第225页)。企业家的任期较长，可使企业家将自己

倡导的价值观念和行为准则通过潜移默化的影响为企业员工所自觉

接受；内部晋升高层管理者则有利于企业文化的传承。显然，要摆脱

企业文化的组织记忆特征，必须改变组织高层管理者的选择制度，及

时从企业外部引进可能对传统企业文化带来冲击和变革的高层管理

人员。

最后还需指出的是，学习型的企业文化必然是多元的，应该在强

调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存

在。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没

有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的学习，主

要反映组织记忆的传统的一元价值观就会固守下去，最终会制约企业

的战略调整。因此，容忍、允许、甚至鼓励多元异质价值观的存在与

发展是企业文化繁荣、创新和企业战略发展的必要前提。

71

（四）、完善公司治理结构，促进经营者行为合理化，保证经营者

的正常更替

同企业中的其他决策一样，企业战略调整是企业经营者行为选择的结

果。经营者行为偏好对企业战略调整的影响可以从两方面去考察：是

否需要调整；如何进行调整。由于作为战略调整对象的过去决策可能

是经营者以往行为选择的结果，由于不愿承认过去决策对目前环境的

不适应(在主观上已经认识到这种不适应的情况下)，或出于对自己决

策能力及其应用的过于自信(未能认识到过去决策的不适应性)，经营

者不愿意对过去决策进行调整，或者没有认识到这种调整的必要性。

在已经认识到调整的必要性并决策进行调整的情况下，企业经营者对

企业战略调整方向与内容的选择仍然可能受到其过去的职能背景或

经验背景的影响。

因此，为了克服经营者个人行为特征对企业战略调整可能带来的不利

影响，一方面需要改进企业的激励制度以诱导经营者表现出符合企业

和个人利益的合理行为，同时更要求完善公司的治理结构，以使企业

能够在经营者不愿意进行必要的战略调整时及时对经营者本身进更

换。经营者的行为虽然要受到诸多因素的影响，但经济利益的实现仍

是其行为选择的主要诱因。要通过激励制度的改善，比如引入股票期

权等激励机制，使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充

分实现，以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化，经常分析企

业经营的外部适应性，及时对企业的发展战略进行调整。与此同时，

72

要通过完善公司治理结构，对经营者及其行为能够实施有效的控制和

约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的

配置问题。完善公司治理结构就是要通过相关权力在股东大会、董事

会以及企业经营管理机构间的分配，一方面使经营者有足够的行动空

间自主组织企业日常的经营活动，另一方面要保证股东所有者对经营

者的有效监督和控制。特别是在我们讨论的问题中，当企业战略必须

进行战略调整，而经营者一味坚持原先的战略选择时，所有者或其代

表能够借助公司治理机构对其进行及时的撤换，以保证企业的健康成

长与发展。

从拉法基看战略管理发展的辩证过程

自上世纪五十年代开始，国际管理学界关于企业发展战略管理的

争论一直没有停息，其中一个主要的争论焦点在于：制定战略的出发

点在于企业经营的外部还是内部？

赞成将出发点着眼于企业外部的学派(“环境派“)指出，企业发展

战略的核心是在千变万化的企业经营环境中找到机会，即找到行业平

均赢利水平超过社会平均赢利水平的业务，否则企业战略目标将无的

放矢。

反对上述论点的学派(“能力派”)则针锋相对地指出，企业外部环