商业模式设计是如何的

商业模式设计是如何的

设计相信大家不陌生，公司如何做好商业模式的设计？为你带

来了“商业模式设计”的相关知识，一起来看看吧！

了解商业模式设计思想的三个根本出发点

如何学习或复制商业模式，首先需要了解商业模式设计的思想

源头，只有了解最初动因，方能更为深刻的理解各种商业模式变化

形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为

我们更好的学习或复制商业模式提供理论根底。从商业模式的定义

来看，制定的商业模式的根底是满足或挖掘消费者的显性或隐形需

求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为给消费者提

供更新、更高价值的产品或效劳。结合商业模式定义和案例分析，

商业模式设计思想主要分为以下三种。

第一，商业模式塑造时突出把握全新市场时机

世界经济与技术的不断向前开展，不但会产生新的产品，也会

诞生新的行业，尤其是伴随互联网的出现，信息网络和传统需求相

伴随着20年前第一台IBM个人电脑的出现，这不仅仅是一个新产品

的推出，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。微软敏

锐的发现软件开发本钱由于分摊于庞大的个人用户根底，因此降低

了软件价格，使软件能够直接面向了广阔个人消费者，软件可以不

再成为硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场时

机，将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务开展单独设置商

业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，而再通过销售外

包、专注技术等方式带来了巨大的市场，使微软开拓了软件行业。

从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软

件行业及个人软件产品的新市场时机，在个人电脑领域成功将软件

与硬件别离，并针对性的设计了全新的商业模式，虽然遭到了一些

硬件厂家的抵抗，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够

的需要。对企业而言，产业价值链的整合调整，将为企业带来更多

的行业时机。

在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势

的例子非常多，一个比拟重要的原因是企业竞争从产品竞争——企

业竞争——产业链竞争阶段。由于不同行业产业链条各不相同，行

业所处宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组

合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就

成为首选。

第三，商业模式调整时突出企业价值链的整合

业之间商业模式的差异化非常小，而海尔的商业模式和其他家电企

业也无特别之处，只是在企业价值链内部调整时突出了效劳功能，

而格力的商业模式那么是专注空调市场，并自行组建销售渠道。这

样的商业模式调整使他们获得行业领导者和细分市场领导者的地

位。

第一步骤 战略选择

一、 商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。

1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就

能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努

力更重要”

2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。

二、 全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：

妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收

500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。

三、 企业目前的三种模式：

1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌

3、OBM模式：品牌运营模式

四、 OBM模式：

是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为根本点。

市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的

时机就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领

导人不希望中国大量开展这种低增长型的产业。

对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产

业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想方法把这个

企业卖掉，再开一个企业。

第二步骤 市场调研

一、 观点：

1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思

想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失

败。

2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有方法

满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十

二分。不能把所有的效劳，所有的绝招一次用完。做企业是万里长

跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步

速度太快，否那么顾客对你的要求就更高了。

3、顾客是比照的。没有比照你就没有价值。顾客的忠诚他比照

后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需

要好一百步。否那么你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满

足感。

4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同

一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的根底上。

能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。

5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业

模式。中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。

6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新

只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如

美的：本钱学格兰仕;效劳学海尔;品质学格力。

二、 市场调研：

1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研。

理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是

竞争，而市场是个“零和”：市场的容量是有一定规模的。如果一

家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很

重要。只有前三名或前五名才能存活下来。

2、哪些渠道可以调研竞争对手：

(1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)

(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客 (6)对手的上、下游

供给商

(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)律师事务所 (10)对手熟人或

亲属

(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情

况)

3、调研内容：

(1)客户资源(2)产品系列 (3) 绩效管理手段 (4)定价

(5)销售渠道(6)核心技术 (7) 营销战略战术 (8)财务数据

(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)

4、反调研管理：

你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。

第三步骤 客户定位与管理

一、 观点：

1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事!是没受过的

农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就

做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发，要从客

户出发!

2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市

场会有无数的品牌产生。

二、 客户定位：

1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。

顾客如，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。

2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部。

任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是

你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是，有更好的选择

为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。

3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业

额大?

三、 切高端客户背后的原理：

1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超

敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好

也要倒闭。

2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户，低端客

户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能

量!你就会变成什么样的人!

3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低

端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。

4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于

高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。

5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%

的顾客利润。

四、 客户如何管理?

1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。如果公司缺少了对

顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。

2、操作：把客户分为四个级别，

(1)铂金客户：留下。

(2)钻石客户：留下。

(3)黄金客户：提升。

(4)木头客户：砍掉。

总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。

3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了

VIP给打折的地方。

第四步骤 产品价值整体创新

一、 什么是产品?

1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步，功能可能

只占1/10了。

2、效劳也是产品，是衍生产品。顾客已把效劳看作产品的一局

部了。

3、包装

4、产品卖点

5、产品的名字

6、产品的：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。