北大商业评论

北大商业评论-二次创新从中国制造到中国创造

的必由之路

吴晓波 章威

*

1．中国制造的崛起

“一千年前的中国是世界的中心，当之无愧的“中国”。一千年前的中

国人用高科技换取原材料和资源，宋朝人把泥土烧成瓷器，就轻易换来大

批金银珠宝。一千年前的中国工匠是各国急需的人才，是世界的珍宝。一

千年前中国华北的钢铁业年产就达一百二十五万吨，1788年欧洲工业革命

开始英国钢铁业年产才有七万六千吨。一千年前中国经济总量最高时占当

时世界的百分之八十……”这篇最近在网络上广为流传的文章用略带伤感

的笔调，依稀地为我们描画了一副被历史尘封的“制造大国”的幻影。然

而一百年前的中国，却沦落为世界经济版图中任人宰割羔羊，“洋钉、洋火、

洋灰、洋油……”，这些名字的背后写满了当时中国制造的羸弱、辛酸和屈

辱。

当历史的巨轮驶入公元二十一世纪，中国制造业增加值突破了30000

亿元人民币大关，在世界制造总额的比例超过5﹪，位居世界第四，许多"

MADE in CHINA"的商品正凭借其低廉的价格持续涌出国门，席卷世界。

从贸易竞争指数（出口额与进口额之差除以出口额与进口额之合）来看，

中国绝大多数关键性制造业商品的国际竞争力在近十余年中有了明显的提

升（表1）。2001年7月日本《产经新闻》首次提出，“在制造业方面，中

国差不多成为世界的工厂”。2004年，《财宝》杂志世界500强名单中也开

始显现了中国制造企业的身影（表2）。在强劲的制造业出口拉动下，中国

外贸顺差一路飙升，2007年上半年则更达1125亿美元，相当于去年全年顺

差的三分之二，其中仅对老牌制造大国美国的顺差就达739亿美元……恍

惚间，从世界第一的水泥到袜子、领带，那顶“制造大国”的桂冠又在千

年之后重新落在了中国头上，许多人也因此而欣喜，甚至沉醉。

 吴晓波，浙江大学治理学院副院长、“创新治理与连续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任。

 章威，浙江大学治理学院博士生。

然而严酷的现实是，全球产品市场因中国的“买”而价扬，因中国的

“卖”而价跌。缺了创新支撑的“中国制造”在世界上低质低价的事实却

难以改观，“以低附加的衬衫换高附加值的喷气飞机”的故事妇孺皆知。中

国也许称得上是"制造大国"但绝不是“制造强国”，更谈不上“制造大国”。

然而，中国企业的创新之路何在？

表1 中国部分产品进出口及贸易竞争力情形

产品 出口额（亿美元） 进口额（亿美元） 贸易竞争指数

名称

纺织原料及纺织制品

机器、机械器具、电气设

115.42 3220.08 244.62 2711.19 -0.414 0.086 0.500

备及零件

贱金属及其制品

运输设备

仪器设备及零附件

45.51 570.86 78.44 565.93 -0.325 0.004 0.329

22.03 284.1 61.62 198.35 -0.522 0.178 0.700

23.29 283.98 29.91 511.88 -0.188 -0.286 -0.098

1995 2005 1995 2005 1995 2005

101.38 234.45 0.362 0.642 0.280 246.30 1076.61

增值

数据来源：中国统计年鉴1996、2006

表2入选《财宝》世界500强的中国（大陆）制造企业及排名

2003前 2004 2005 2006 2007

无 宝钢集团372 宝钢集团309 宝钢集团296 宝钢集团307

上汽集团462 一汽集团448 一汽集团470 一汽集团385

上汽集团475 上汽集团402

2．仿照与创新的悖论

从近年来中国制造业的进展历程看，中国制造企业的全球化明显是从

“仿照秀”开始的。低成本复制、技术合资、市场跟随……这些战略看起

来总是挥之不去。核心技术、自主知识产权看起来专门少与中国制造企业

联系在一起。也许专门多人还记得当年日本、韩国类似的“仿照秀”，但现

在，众多的日本、韩国企业差不多在制造业甚至某些高技术产业占据了优

势地位。什么原因会仿照，什么原因要创新，仿照与创新是否矛盾……这

些咨询题的背后看起来隐藏着更深层次的规律，需要审慎的摸索。

仿照与创新的悖论实际上是一种迷思。其论点是：第一，仿照会限制

创新，一味仿照会丧失创新能力；第二，创新对尚未把握核心技术能力的

企业未必可取。事实看起来在讲仿照才是最快的盈利手段。所以，还有一

个前提，那确实是仿照和创新的分界并不是商业化的创意，而是技术，且

完全对立。在这种迷思下，进展中国家的企业不管选择仿照或创新，都将

面临失败。

然而事实上，那个前提并不存在。演化经济学的差不多理论认为，由

于同一个技术轨迹内的渐进积存性，仿照和创新过程的界限是模糊的，既

定技术轨迹就注定了仿照前人的路径，仿照和创新能够在同一个技术轨迹

上显现，渐进积存。然而，由于面对新兴市场，成熟的应用也仍旧需要改

进。这种改进最初仅仅是国产化工艺上的，然后是对产品本身设计的改进。

因此，仿照与创新是一个互动的进化过程。仿照中有创新，创新中有仿照。

因此，这两个论点也就不攻自破。我们能够建立新的符合逻辑的论点：第

一，仿照和技术引进是大多数进展中国家企业技术创新的开始，全球化加

速了它的阻碍；第二，从仿照能够通过消化吸取、改进等二次创新过程，

技术母国的

最终进化到一次创新；第三，工艺创新往往被专门多人忽视，二次创新却

技术同意国的技术能力演进

应用型研发 进展型研发

线性应用 非线性拓展

正是从那个地点开始；第四，正是受囿于已有技术范式的二次创新通过线

产品衍生 新技术应用

性和非线性的学习，推辞了从仿照到创新的进化过程。在学习的过程中，

二次创新无处不在，直至显现技术范式的转变和技术跨过如此的复杂现象

与咨询题。参见表3。

新技术

实验室技术

技术时期

操作性工程技术

工艺支持体系

线性学习

领先者

紧跟者

源头性创新

后二次创新

二次创新：在引进技术基础上进行的，受囿于已有技术范式，并沿既

开拓性 R&D

定技术轨迹进展的技术创新。

R&D 仿照与消化吸取. 应用型

成熟 技术

二次创新

后来者

（资料来源：吴晓波，二次创新的理论与模式，《技术创新研究十年》，

科学出版社，1999年）

3．从家电巨头的二次创新看“后发优势”

从后发国家和领先国家的技术差距动身，Gerschenkron（1962）提出了

后发优势理论，认为后发国家能够利用发达国家业已建立起来的知识、技

术、治理和市场体会，减少“试错”成本，实现迅速的追赶。这种后发优

势的可行性得到了诸多学者的认同（Mathews和Cho，1999；林毅夫，200

2），也在海尔等中国家电巨头的兴起上得到了验证。

自1984年创立以来，海尔以年均营业额增长60%的增长速度连续稳固

进展，已进展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，2006年

海尔集团实现全球营业额1080亿元，出口创汇18亿美元。作为中国最大

的家电企业和世界排名第四的白电企业，其产品从1984年的单一冰箱进展

到覆盖冰箱、空调、洗衣机、热水器、移动电话、家具集成等96大门类1

5100个规格的产品群，并向全世界160多个国家和地区提供高差异化、高

附加值、低成本的各种家电产品。

正如海尔集团CEO张瑞敏所讲：“创新是海尔连续进展的不竭动力”。

海尔集团的技术创新从一开始就坚持“第一台引进，第二台国产，第三台

出口，第四台境外生产”的理念，以“引进”为起点，通过开放式的二次

创新，逐步建立了世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资

源整合中心，成为国际知名的创新型家电制造企业（表4）。以其核心产品

之一电冰箱为例，在1984年引进德国利勃海尔电冰箱技术之后，海尔通过

消化吸取，持续学习把握国外先进的电冰箱技术能力，相继推出亚洲第一

台四星级电冰箱、国内首创的组合式冰箱、超节能无氟无霜电冰箱、抗菌

冰箱、环保保鲜冰箱、变频冰箱等一批批创新产品，引导了国内家电市场

一次又一次的升级换代，拉动了中国家电制造业的进展（图1）。

表4 海尔创新演进过程

名牌进展 多元化进展 国际化进展 全球化品牌战略进展

战略时期

1984－1991 1991－1998 1998－2005 2006－

创新观念 用户中意 制造感动 创国际名牌 创本土的世界名牌

面临咨询缺自主创新能缺国际市场 缺竞争实力 缺标准话语权

题 力

技术中心： 中央研究院+本土化

基于引进技术中央研究院：

创新体系 横向拓展的二的设计中心：走向原始

的二次创新 后二次创新

次创新 创新

中国家电第一

冰箱第一金牌

品牌 世界白电四强

要紧成果 消化1594项标国际标准拥有者

准

96个大门类参与国际标准

15100多个规

格的产品群

19841985…198819891990…1992…1995…1998…20002001200220032004200520062007

引传统冰箱技术

进

德

国

技

术

琴岛利勃海尔帅王子系列冰箱

冷冻冷藏双开门冰箱

双开门密封隔味抽屉式冰箱

宽气候带冰箱

组合式冰箱

无霜无氟冰箱技术

MSV无霜技术冰箱——琴岛-利勃海尔MSV系列

全无氟换代MSV保鲜系列超节能冰箱

数字节能和智能模糊控制变温技术冰箱

变频冰箱技术

变频节能新技术冰箱

全频技术冰箱

软冷冻技术变频冰霜

复式四温区变频技术冰箱

宇航绝热层材料变频技术冰箱

钛光抗菌复式变频技术冰箱

全方位智能集成VC保鲜变频冰箱

图1 海尔冰箱产品演进图谱

4．不做“凤尾”做“鸡头”：利基市场中的小巨人

上世纪90年代初，赫尔曼·西蒙在《谁是全球最优秀的企业：隐形冠

军》一书中提出，德国出口贸易乃至整体经济之因此能连续进展，得益于

德国中小企业，专门是那些在全球市场上处于领先地位然而却寂寂无名的

中小公司。他认为，“隐形冠军”的成长背景大致能够归纳为三点：第一，

一个快速的经济增长时期；第二，“隐形冠军”的产业分布与该国经济的产

业结构和企业结构紧密有关；第三，隐形冠军的成长来自于该国贸易实力

的增强。

不难发觉，现时期的中国恰恰提供了如此一种适宜的环境。我们在上

市公司中能够专门容易地找到一批如此的“隐形冠军”，例如全球最大发制

品生产企业——瑞贝卡。还有一批企业虽毫不起眼却已在专业领域中名列

前茅。例如浙江富阳飞鹰赛艇有限公司从2万元资本起家，现在差不多成

为世界一流的赛艇制造商。在2004年的雅典奥运会上，飞鹰公司力挫世界

最优秀的德、美、意等国的5家公司，一举拿下竞赛用艇的全部生产订单，

成为独家供应商。

相比早期的奉行以短期利益为驱动的非有关多元化和快速扩张策略，

越来越多像瑞贝卡、飞鹰如此的企业差不多倾向于选取特定的利基市场，

通过紧跟行业领先企业，深入懂得市场需求特点，把握技术演化的最新动

态，通过二次创新做细、做精，进而做大、做强。这种“宁为鸡首，不作

凤尾”的思想差不多成为一种根深蒂固的情结。浙江的一些民营企业甚至

差不多悄然地杀入隐形冠军的发源地——德国，持续地收购在制造业细分

领域有悠久历史和精良技术工艺的中小企业，通过网罗一批金发碧眼的小

的伟大时代。从CRT电视到液晶、等离子电视、从光学相机到数码相机、

从模拟外表到数字外表、从砖混结构建筑到钢结构建筑，这些范式的转变

为后发国家的企业打开了一个个千载难逢的赶超领先者的“机会窗口”（th

e window of opportunity）。然而，严肃的现实是这些企业都真正成功地“后

来居上”了吗？

90年代后期，中国本土厂家在提升成本竞争力、改进质量、展开营销

宣传方面加大了投入，在诸多消费产品市场上的占有率迅速扩大。以长虹、

康佳、TCL为代表的国产CRT电视产品更是横扫洋品牌，俨然成为全球以

CRT为基础的电视产业龙头。然而，一场技术范式转变带来的非线性打击

风暴差不多漫卷着令人眼花缭乱的时尚广告向本土厂商袭来。进入平板时

代后，国产彩电品牌在CRT时代累积的优势顷刻间变得荡然无存。目前全

球前五大的液晶面板厂商占据了72％的市场份额，专门在面板上端包括玻

璃基板、驱动IC、TAC膜等上游技术都集中在康宁、NEC、TI、富士等少

数的几家国外公司手中。正是由于这些核心技术的缺失，使得中国厂家尽

管通过从台湾及韩国采购面板也在生产平板彩电，但始终无法推出有竞争

力的产品。2006年10月31日，中国电子视像行业协会和赛诺市场研究公

司联合公布报告称2006年1到9月份13家要紧彩电企业的利润率仅仅是1.

7%，国内企业是1.3%，合资企业是2.9%，专门是9月，市场上国产32至

42英寸液晶电视的净利润竟都为负值。中国有阻碍的彩电厂家甚至有可能

发生连锁性破产。即便是本土面板生产厂家，也在煎熬中苦苦挣扎。国内

液晶面板行业的龙头——京东方2005年全年亏损15.87亿元，2006年全年

亏损17.31亿元，假现在年再不能赢利将面临退市的风险。

与之类似的是，在手机行业，彩屏手机几乎在一夜之间取代了黑白屏

手机的地位，照相、WAP、彩信、PDA等迅速成为必备的功能。在这一转

变之中，过去在传统手机产品方面表现出较强竞争力的波导、科健、TCL、

东方通信等中国厂家开始显现颓势。每年3·15前后，媒体曝光的针对某

些国产手机的投诉之多，暴露出其缺乏过硬的技术工艺而无法保证产品质

量的软肋。现在中高端手机市场的霸主地位被国外品牌牢牢占据，大多数

国产手机只能在技术含量和产品附加值极为有限的低端专门是农村市场寻

求生气。在马上到来的向3G时代的过渡中，中国厂家的劣势甚至可能更加

明显。

什么原因这些企业引进了技术，欢乐地沿着既定的技术轨迹，快速地

移向了既有范式的顶端，也结合了中国的生产要素、市场要素有效地进行

着二次创新，以低成本、高质量打入国际市场，却又从崛起跌入了再衰落

的谷底？那是“范式”发生了转变! 我们的企业不得不痛楚地看到只会玩命

“跟”的宿命。当我们千辛万苦地学会了、把握了“规则”之后，规则却

毫不留情地变了! 就象埃及空军竭尽全力学会“空中格斗”后，以色列人却

用“超视距”打得你还没起飞就完了。

Henderson和Clark（1990）、Christenn（1992）曾提出，结构性创新

是技术系统非线性演化的关键点，在旧技术范式下有着丰厚积存的老牌企

业往往因为不能完成结构性创新而遭受来自新进入的制造型企业的“非线

性打击”。残酷的现实是：跨国企业正持续利用技术范式的转变，采纳高端

导入、低端剔除的产品线滚动法连续压制后来者的进展。

Gruber（1996）曾提出像DRAM如此代际周期较长、规模经济效益明

显而学习效益不明显的产品适合后来者的追赶。然而，更多的产品却是像

液晶面板一样，不仅进入门槛极高，更重要的是产品代际周期极短，后来

者难以有足够的学习机会，技术追赶的难度极大。当2005年5月京东方5

代线实现量产时，三星、夏普的6代线、7代线都差不多在投资建设之中。

而到了2006年，就在京东方还在依靠5代生产线苦苦挣扎时，要紧日韩液

晶面板厂的8代生产线差不多开始量产。京东方曾打算再建一条6代和一

条7.5代生产线，分别打算在2008年一季度和2009年四季度量产，然而每

条造价高达20亿美元，却又总踩不上点、赶不上趟的新生产线确实让京东

方们难以承担。

之因此直至今日还有如此之多的企业落入“落后－引进－落后－再引

进”的追赶陷阱，关键缘故之一在于在引进之后缺少“置于死地而后生”

的强烈的担忧意识、缺少对自主创新的足够投入、缺乏战略指导下的产品

创新、无推动“二次创新”向“后二次创新”提升的能力和意识，企业的

规模和竞争力仅仅有“量”的增长，而没有“质”的阶跃。

6．二次创新的动态演进：从量变到质变

实现从量变到质变的阶跃是中国制造业普遍面临的重大挑战，也正是

我国政府提出自主创新战略，强调“自主”的意图所在。然而，对进展中

国家的大多数企业而言，通过以基础研究推动下的原始创新赢得范式导入

期中的创新机会实在是勉为其难，而不得不更多地借助市场拉力而进行二

次创新。

事实上，创新贯穿了从仿照到制造的全过程。成功的后来居上型企业

并不是简单地从引进、消化、吸取到再创新，而是一个创新贯穿始终的进

化过程。二次创新本身确实是一个动态的进化过程，是从制造性仿照到逐

步摆脱技术依靠，形成自主创新能力的过程，也是从结构性懂得到功能性

懂得，再到基于新范式的结构性懂得的螺旋型上升的过程。从引进成熟技

术的二次创新到引进新兴技术的后二次创新，最终进化到利用和自主开发

实验室技术进行一次创新即原始创新的进化过程，每个子时期都有其差不

多的二次创新过程性质和相应的组织学习模式（吴晓波，1995）（图2）。

按照时机和技术成熟度的不同，技术引进大致能够分为两类，第一类

引进的技术差不多处于U-A模型的特定(specific)时期，即通常所讲的成熟

技术，第二类引进的技术尚处于转换(transitional)时期，主导设计正在形成，

即通常所讲的新兴技术，技术改进的空间相对较大，但以具备高水平的研

发能力和先进的生产能力为前提（图3）。

能力积存

引进 消化吸取 改进创新 危机与混沌

(制造性仿照) (工艺创新) (衍生产品创新)

习惯性

学习

时刻

更新

(突破性创新)

爱护性

学习

进展性

学习

能力瓶颈

过渡性

学习

范式

转变

制造性

学习

图2 二次创新的学习模式演进

技术性能

二次

引进Ⅰ

引进Ⅱ

一次

创新

创新

时刻

图3 二次创新的技术引进时机

来源：Xiaobo Wu. et al. (2006)

在早期的技术引进及其后的消化吸取基础上，在后二次创新期，集成

创新的现实意义和可行性逐步凸显。从Henderson与Clark(1990)对技术变

革所作的二维分类看，集成创新既可能是构架创新也可能是突破创新，其

所集成的现有技术中既可能包括通过企业内部独立研究开发把握的原创性

核心技术，即拥有自主知识产权的核心技术，也可能包括通过从国外引进

的国际先进核心技术。从中国企业的创新实践看也是如此，技术集成是在

消化吸取引进技术的基础上实现二次创新的要紧途径，而原始创新中也常

常是在技术集成的基础上实现的，专门是开放式原始创新不完全依靠内部

的研发努力，愈益强调对外部技术的集成，中兴通讯正是如此一个典型案

例。

从1986年组建只有8个人的第一支通讯产品开发队伍，用来料加工、

组装电话机、电子琴、冷暖风机赚来的300多万进行68门交换机的开发，

到现在成为为100多个国家的500多家运营商及全球近3亿人口提供优质

的、高性价比产品与服务的全球通讯制造业领先企业，中兴通讯成功走过

的二十年自主创新进展道路不只是单纯的技术进步过程，而是通过针对各

个进展时期中的技术环境、竞争格局和能力瓶颈，开展不同模式的技术学

习，在技术引进基础上实施消化吸取再创新、集成创新并与市场创新、组

织创新相互结合相互促进的协同演进过程（表2）。

表2 中兴通讯自主创新的三个时期

仿照创新 改进创新 集成创新

创新时期

1986－1996 1996－2002 2002－

交换机技术从模拟到程通信技术从固网到移动移动通信技术从2G到

范式转变

控的跨过式进展 的跨过式进展

中国通信市场开始起中国通信市场快速进全球通信市场重大调

步，尽管初期仍由国外展，本土厂商开始在国整，中国通信市场竞争

厂商主导，但市场进入内主流市场及海外低端加剧，本土厂商开始在

竞争格局

机会较多，一批本土厂市场上实现群体突破，国际主流市场上寻求局

商开始进入国内低端市与国外厂商展开侧面竞部突破，与国外厂商展

场 争 开正面竞争

战略路径 产品国产化 业务多元化 企业国际化

3G的跨过式进展

2002年正式提出新的

1986年开始自主开发1996年2月提出“三大

关键决策 三大核心战略领域：手

交换机产品 转变”

机、国际化、3G

ZX-500第一台国产化

数字程控交换机 频移动通信系统 的GoTa数字集群系统

代表产品

ZXJ10大容量局用交换ZXC10 CDMA全套移

机 动通信系统 设备

能力瓶颈 技术的吸取能力 市场的开拓能力 技术与市场的整合能力

技术学习模式 干中学 用中学 合作中学

直线职能制下的研发组

研发组织模式 产品经营团队

织 发组织

全套GSM900/1800 双基于CDMA2000技术

“准事业部制” 下的研

全套TD-SCDMA商用

专门指得指出的是，面对通讯领域如此复杂多变的技术、标准和产

品，中兴通讯采取了三种不同的策略：处于萌芽期或者尚未进入成长期的

产品，在投资上的策略是不落后、不争先；进入成长期的产品，则采取短

时刻加大投入的突破策略；逐步进入衰退期的产品，中兴通讯的态度是不

舍弃，同时将其转移到海外市场，使其产生新的活力。这种“低成本尝试”

策略本质上基于的是对产品或技术生命周期和自身资源能力以及两者匹配

程度的准确判定。通过多个产品生命周期的“错时”和特质互补，中兴通

讯在中国的通信市场经历了极大变迁的情形下一直紧随市场步伐，持续扩

大业务范畴，实现了企业的连续进展（图3）。

图4 中兴通讯要紧产品演进

来源：中兴通讯总结材料《中兴通讯的自主创新之路》

自主创新是在我国企业过分依靠引进技术、核心技术受制于人的背景

下提出的，它决不是在一个封闭系统中进行的。从历史进展的规律来看，

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