我国家电企业在物流模式方面的选择

我国家电企业在物流模式方面的选择

【摘要】先简要介绍我国家电物流的发展特点，然后对目前我国家电行业中具有代表性的几种物流运

作模式。比如，海尔模式、安得模式、安泰达模式、长虹模式和伊莱克斯模式进行介绍和评价，由此对我

国家电企业物流外包的利弊进行分析。认为家电企业的物流模式应该选择外包。

【关键词】家电企业；物流模式；第三方物流

尽管只有短短20余年的发展史，中国家电业所取得的成绩却令世人瞩目。目前，中国已名副其实地

成了世界家电第一大国，是当之无愧的“家电世界工厂”，国际市场80％的家电产品均来自中国，世界市

场80％的知名家电品牌也都。Made In China”Izl，家电业已成了中国发展最迅猛，市场化最早，市场化程

度最高，最具国际竞争力的行业之一。经过十几年的高速发展之后，从90年代末开始，我国家电业迎来

了一个。寒冬”。家电产品的同质化趋势严重，不同品牌的产品之间的差异日渐减少。家电产品从严重供

不应求到严重产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业步入了激烈的竞争时期，

加上最近几年的原材料和燃油电力成本的不断攀升，多年来的行业价格大战，使得家电企业的销售利润不

断下滑。靠大规模生产、扩大销售来降低生产成本获取利润的空间也非常有限。这一严酷的现实，迫使我

国家电企业不得不开始重新认识物流。中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是总成本的另一个

组成部分一交易成本却很高。目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、

营销有关的成本则占46％【2I。因此物流被看作是中国家电业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的

环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。家电企业向物流要利润，

要竞争力，要生存空间。在这种背景下，有很多家电企业开始了其家电物流的发展、创新之路。

1我国家电物流的发展特点

①是要求物流供应商提供全国性的服务。比如，我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95％，有个别

城市达到99％，城市冰箱趋于饱和，而农村冰箱的普及率很低，还不到10％。因此，三级市场特别是广

大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快。家电企业市场争夺战已经从城市蔓延到农村、从发达的

沿海城市蔓延到发展中的中西部地区。可以预见，在今后，这种现象将变化更快，这就要求物流供应商能

提供全国性的服务。

②是家电渠道朝多元化发展，要求物流供应商提供多元化的服务。目前我国家电销售渠道构成比例为：

电器专营店46．2％，百货商场20．1％，家电专业连锁17．8％，品牌专卖11．6％，综合性连锁0．3％，

其他4％。不同的销售业态，具有不同的采购策略要求，有不同的物流服务。多元化的流通渠道导致产品

流量、流向等更加复杂，进而使得物流规划和运作难度增加。

③是家电技术更新非常快，产品更新换代周期缩短，对库存管理提出了非常严格的要求。为减少家电

产品的无形的损失，对物流供应商的速度、安全库存、信息共享等要求也越来越高。

④是消费者对家电服务的要求越来越高，包括门到门服务、限时服务等等，必须满足不同层次消费者

的要求。

⑤是家电产品的出口增长较大。随着中国家电业产能的过剩，中国家电业的企业过剩的产能必将向国

外市场寻找机会。考虑到国际化的需求，中国家电业将逐步与国外物流企业结盟。

⑥是家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的4～7月之间，在高温季节的销售高

峰日出库量比淡季多十几倍，形成鲜明对比。家电产品的。假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在。

金九银十”(指9、10月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2我国家电企业的代表性物流模式

2．1海尔物流模式：自营物流

1999年海尔成立了物流推进本部，将原来分散在28个产品事、眨部的采购、原材料仓储配送、成品

仓储配送的职能统一整合。海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络

流通平台上运作，300多万平方米仓储资源，300多家运输公司，整个网络通过世界最先进的SAP R／3 ERP

系统和sAP LES物流执行系统进行联网，全过程透明的、系统化的追踪。服务网点1500家，产品销售网点

1000家，可调配16000多辆车辆，对于服务的承诺是：全国主干线分拨配送平均在2天，物流中心城市8

小时配送到位，区域配送24小时到位。以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流

服务的核心能力：快速、准时、高效。除了硬件的高度专业化外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征

的“一流三网”(订单信息流、计算机信息网络、全球供应链资源网络、全球配送资源网络)和“同步模式”

(。三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持)。

海尔历来的一大特点就是自控能力比较强。比如在营销方面，它就很少依靠分销商，全都是自己在做。

在物流上自然更不会放手。这是海尔具备足够大的企业规模才能做到的，别的家电企业是很难复制其模式

的。所以海尔物流运作的高起点、高投入与高成本的自营模式并不适合所有的中国家电企业，毕竟庞大的

物流网络建设和维护费用对企业来说，是一笔庞大的费用。像海尔这样有能力把此高额成本以规模经济的

方式进行分摊的企业并不多见。而且海尔的物流运行并没有社会化，还在走。小而全”、“大而全”的模式。

虽然海尔花了很大成本在青岛建立立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能过多投资进行货架、

托盘、叉车和仓库的改造。面对物流信息系统、卫星定位系统(GPS)、电子地图(GIS)和电子数据标准化(EDI)，

海尔更不可能进行大规模投资。因为海尔的企业战略目标是成为一个世界知名的家电企业，而不是物流企

业。

2．2美的模式：剥离物流业务，组建安得物流公司2000年1月美的集团把物流业务剥离出来，成立

了安’ 得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公

司，同时也作为专业物流公司对外开展业务，美的可以使用安得物流，也可以选择其他的物流公司。安得

物流的第一服务对象首先是美的集团。安得对美的的直接作用体现在：由于安得参与竞争，使其他物流供

应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标一降低集团的物流成本。

安得也可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，

美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。从一开始，美的就强调安得物流是完全市场化的第三方物流

供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商。而安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨

过来的，美的作为安得的大股东，对安得为其提供的物流服务要求相对其它物流供应商更加严格，这就促

进了安得的物流专业化水平的迅速提高和快速发展。在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，直到现

在，安得承接的业务只占美的集团物流业务的一半而已。安得外部服务的营业额已经占总营业额的50％。

然而，发展到后来，美的发现，安得物流体系虽然给企业节约了成本、带来了市场竞争力，但是也存在很

多问题，最突出的就是美的要花费大量的人力、物力和财力，重新组建全国的物流网络、搭建网络快运、

成立安得供应链技术公司等等。等待对安得的投资取得回报更需要时间，这样一来，美的自身核心能力的

发挥就要受到一定的削弱。而且，尽管安得建立的目标是专业的第三方物流公司，但仍然被深深地打上了

“美的”的烙印。很多家电制造企业对其。第三方物流企业”的身份持怀疑态度，从而直接导致了它们的

家电物流业务不敢放心地外包给安得。很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物

流服务，那就等于把自己的许多商业机密向美的公开了。因此，近年来，为了安得品牌和未来业务的发展，

一方面，安得物流一直在努力淡化自己与美的集团的资本与业务纽带关系。但能否彻底转型成为完全独立

的第三方物流，目’前还尚未可知。另一方面，安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需

求，以便与家电业务形成互补。但是由于快速消费品、建材等物流业务与原有的家电物流在产品特性、物

流渠道上存在着差异性，这些业务也增加了安得物流系统的复杂度和难度。

2．3长虹模式：与重庆民生集团共同组建以家电企业为主导的家电物流平台——四川长虹民生物流

2007年1月，四川长虹集团与重庆民生集团合资成立四川长虹民生物流公司，该公司的注册资本为1亿元

人民币，重庆民生实业集团有限公司占30％的股份。民生实业是中国最大的民营航运企业集团和综合物流

服务供应商，在中国沿海、长江沿线各主要城市和海外设有40个子公司和分支机构，服务领域涉及扛海

航运、公路运输、国际货代、国际船代、现代物流等。

该合资公司的目标市场是家电物流以及与家电业在业态上相近的市场。根据四川长虹宣布的物流社会

化计划，长虹民生物流计划在2年内立足四川长虹的物流资源，逐步整合社会物流资源。3年内，将长虹

家电物流的专业化和社会化的物流资源有效结合，立足长虹主业，不断整合四川、西南乃至全国的社会物

流资源。5年内成为我国西部一流的第三方现代物流服务企业。可见四川长虹力图将公司的物流资源社会

化，为每一台在西南部地区运输的家电产品服务，也希望合资公司被打造成长虹新的利润奶牛。但是，其

他家电企业出于行业竞争、商业秘密、商业信誉的考虑，他们很难接受长虹的物流公司为自已服务。另外，

四川长虹本身为家电制造企业，其战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业，这意味着

长虹不可能在物流方面投入过多的资金以支撑庞大的物流基础设施建设。

2．4科龙、小天鹅模式i与中远共同组建以第三方物流为主导的家电物流平台——安泰达物流

广州安泰达物流有限公司成立于2001年8月，由冰箱行业领头雁广东科龙电器股份有限公司、物流巨头

中国远洋物流公司(cosco)、以及洗衣机行业龙头小天鹅共同联手打造的家电物流平台。其中，中远集团投

资占股60％，科龙和小天鹅各投资占股20％。安泰达物流以第三方物流机构——中远集团为中心。在家

电生产企业与物流服务商之间构建了家电物流平台。中远物流是大股东，在经营管理方面起决定性的作用，

它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。科龙和小天鹅的加盟，使内部资源得到有效地利用，

使得安泰达物流在家电物流方面驾轻就熟。安泰达公司采取国际流行的物流资源重组的办法，让物流社会

化。对科龙、小天鹅的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大

限度地降低物流成本，并使科龙、小天鹅集中精力进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。

而且同一行业的家电企业存在相似的物流需求，有利于第兰方物流机构集中社会分散的物流获得规模经

济，提高物流效率，减少社会物流资源的浪费。公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源，随着它

的发展和成熟，已逐步引入了其它家电企业。

严格来说安泰达模式并非第三方物流外包。这种模式既想能够借助专业物流力量，又想以参股的方式

更直接地切合企业对于物流的需求，是一种没有完全市场化的“中庸之道”．。另外，由于对小天鹅和科龙

业务的依赖过大，所谓直接获取企业需求其实也只有家电这一个行业的经验优势，更何况其他家电企同行

出于竞争和商业保密的原因，也不见得会将物流交给其运作。如此一来，规模优势自然无法充分体现出来。

更何况由于多方合作所带来的多方责任、信任、核算和效益等问题同样无法回避。

2．5伊莱克斯模式：与第三方物流合作，全面外包物流业务

一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。伊莱克斯进入中国以来，业务拓展突飞猛进，伊莱克斯

冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，这与其物流外包的运作模式分不开的。伊莱克斯曾尝试自建

过物流体系，但后来觉得麻烦，不太划算，又慢慢分包出去了。1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资

组建了伊莱克斯一巾意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司最终决定采用物流外包策略，将公司物流业

务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意电冰箱厂也只全权负责产品的销售与

售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和

灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业

受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊

莱克斯只需负责全面统筹，收到了很好的效果。

3家电企业物流外包可以获得的优势在当今竞争日趋激烈和社会分工日益细化的大背景下，第三方物

流具有明显的优越性，具体表现在：

3．1企业集中有限的资源。专注于核心业务，培育核心竞争力

由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，家电企业应利用物流外包策略，

把资源集中于自己擅长的主业，建立自己的核心能力，并使其不断提升。

3．2减少固定资产投资，加速资本周转

企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等等。这些资源对于家电企业是个

沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还大大减少了仓库和运输车队方面的资金

占用，加速了资金周转。

3．3减少投资风险

现代物流的信息快速反应要求在物流建设上要有追加投入，例如更换最新的软件、信息系统等。通过

物流业务外包，企业极少或不需要在物流的硬件与软件上大量投资，在市场不确定的环境下提高了企业经

营灵活性，同时降低了企业的投资风险。

3．4降低成本

物流业务外包可帮助企业实现规模经济。因为通过第三方物流企业的整合，物流成本能得到有效降低。比

如，在一定情况下可以减少变动成本，这对季节性的家电厂家来说尤为明显。如果家电制造商在旺季需要

聘用更多的仓储和运输管理人员，使用更多的仓库和运输车辆，到淡季则面临如何安置这些人员、场所、

设备的问题。如果把物流业务外包出去，就不必担心人员、场所和设备的增减问题并可减少变动成本o

3．5快速进入新市场通常情况下，企业进入新市场需建自己的物流渠道，这不仅耗费大量资金与精力，

而当物流网络建立起来时，产品已可能进入衰退期，已无市场可言。而通过与专业物流公司合作，利用其

己建立的物流网络，企业可以减少市场壁垒，迅速进入新市场。

3．6提供灵活多样的顾客服务。为顾客创造更多的价值

现代物流服务与传统物流的区别之一是现代物流是以顾客的需求为导向的，可根据顾客需求提供灵活

多样服务和个性化的服务。专业的第三方物流公司一方面引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物

流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司及社会资源进行物流资源整合，为客户

提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，能适应个性化服务的需要，为客户“量

身定做”物流解决方案，提供一体化综合服务以及其他增值服务。为客户带来更多的附加价值，使客户满

意度提高。

4家电企业的物流模式应该选择外包

随着经济的发展，专业化已经是企业发展的大趋势了。家电企业的战略目标永远是成为一个优秀的家

电企业，而不是成为一个物流企业。所以第三方物流和外包的形式是未来的发展方向。家电企业把物流业

务委托给第三方物流公司，就可以把资源集中在企业自己核心竞争能力上。以获取最大的投资回报。而第

三方物流企业拥有灵活性、专业性和规模效益，能够适应家电企业对物流不同环节的需要。当前包括中远

物流等众多的物流企业已经进军家电行业，并且取得了较大的份额。此外，以国美和苏宁为代表的专业家

电零售渠道商的崛起也加快了第三方物流的发展。因此，将物流外包，采用第三方物流企业的服务，是我

国家电物流发展的大趋势，也是我国家电制造企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。

当然，目前一些家电企业选择外包，存在一些担心和障碍。比如，前面所提到的第三方物流市场不完善，

企业担心如果过分依赖第三方物流公司，会造成企业市场主动权的丧失，地方保护主义，政府物流管理的

条块分割、企业怕触动既得利益等等问题。这些问题导致中国的第三方物流尽管发展迅速，但还没到家电

企业完全可以依赖的地步。从风险学的角度来说，不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。所以在当前的情

况下，一些家电企业还是要依靠自身的物流渠道和第三方物流相结合的途径来实现。但是可以肯定的说，

第三方物流是家电物流发展的方向。相信随着家电第三方物流发展的政策环境的不断完善、我国家电第三

方物流企业的迅速成长和第三方物流行业内部的竞争，这些问题都能迎刃而解。总之，随着经济的发展，

社会分工日益细化，物流外包已被认力是一种智慧型的战略选择，一条缩小战略目标与资源条件差距的重

要途径，是企业培养核心竞争力，获得市场竞争优势的有力手段。

[参考文献】

【1】陈方建．中国家电物流：步入发展快车道Ⅱ】．物流技术，2006，(2)：104——107

【2】潘文荣．第三方物流中国家电物流业的战略选择【J】．北方经济，2005。(10)：56—57