战略管理第七、八章

第七章 总体战略

稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持

在战略起点的范围和水平上的战略。

特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。

2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。

原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。

2.战略的改变需要资源配置的改变。

3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。

4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。

适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境

中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度

增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源

状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。

适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。不需要改变宗旨、目标，

只需按一定比例提高销售。利润等目标。（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行

采用。）

优点：1.风险小

2.能够保持战略的连续性

3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。（许多彩电、空调、手机企业就犯过这

种毛病）

4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。从这点上说，适时

地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。

缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提

条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会

失去平衡，将企业陷入困境。

2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。特别是竞争对手利用这些加

速发展。

3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。使企业减弱风险意识，甚

至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

发展型战略Ⅰ：战略类型

特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。但确实要比产品销售的市场发展的快

2.企业试图延缓甚至消除价格竞争的危险

3.定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途

4.获得高于平均水平的利润率

5.不是适应外界的变化，试图创新

积极发展也有风险，在追寻积极发展战略之前，管理者应当问自己三个问题：公司的财力

资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，竞争地位是否还能维持？

政府的法规是否允许公司遵循这一战略？

发展战略的不同类型：产品----市场战略、纵向一体化战略、多元化战略。

扩大销售量的措施：1.扩大产品购买者的数量。如发展潜在顾客，吸引竞争者的顾客。

2.扩大产品使用频率。如增加使用次数、增加使用量、增加产品的新用途

3.改进产品特征。常用方法：提高产品质量、增加产品特点、改进产品的式样和包装

此外，在销售价格、销售渠道、促销手段、销售服务等营销组合方面，也应加以改进，以扩

大现有产品的销售量。

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使

企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产

经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和

销量，扩大规模，提高盈利水平

纵向一体化的战略利弊：

利：1．实现范围经济，降低经营成本2．稳定供求经济，规避价格波动3．提高差异能力，

树立经营特色

弊：1．弱化激励效应；2．加大管理难度；3．加剧财务紧张；4．降低经营灵活性；5．难

以平衡生产能力

多元化战略的动因：1.实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2.实施多元化战略

有利于培养公色的整体竞争优势；3.实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。

多元化战略的风险：1.分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一

个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持；2.加大了管

理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业

内部组织结构也会显得更加复杂；3.导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”

的尴尬境地。

发展战略实施方式Ⅱ：实现方式（公司内部发展、合并及并购、合资经营）

内部发展的优点：1.风险相对较小2.资源共享性强3.积累学习能力4.鼓励内部企业家精神

缺点：1.发展速度容易受到限制2.交易成本大大提高3.可能会错过好的市场机会

合并优点：1.有利于企业的生存和壮大，增强抵御风险的能力2.加强垄断市场的能力3.提高

企业利润4.强化经营，弥补不足5.有利于企业的科技进步，发挥技术

并购类型：兼并，收购

并购失败的主要原因：高溢价收购；盲目扩张收购；购后整合不力导致失败（并购整合过程

缓慢；管理整合不力；人力资本整合不力；企业文化整合不力）。

并购的动因：1.加强市场力量2.克服进入行业的壁垒3.降低成本4.多元化经营5.避免竞争

防御型战略（紧缩战略）是一种消极的发展战略，根本目的是使企业躲过风暴后转向其他

的战略选择。有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁，

迅速实行自身资源的最优配置。

战略态势选择的误区：1.盲目跟随他人2.过度分散投资领域3.排斥紧缩型战略4.战略规划与

执行的非系统性

一．名词解释

战略态势

稳定型战略

发展型战略

紧缩型战略

战略组合

一体化战略

多元化战略

二．判断题

1.稳定型战略是以低于行业平均水平的速度发展。

2.以两位以上数字增长就是发展型战略。

3.企业发展越快越好。

三．多项选择题

1.以下哪些战略属于发展型战略。（ ABD ）

A.一体化战略 B.多元化战略 C.收获战略 D.产品—市场战略

2.以下哪些战略属于紧缩型战略。（ BCD）

A.一体化战略 B.放弃战略 C.收获战略 D.调整战略

3.以下哪些战略属于产品—市场战略。（ AB ）

A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.调整战略 D.清算战略

四．简答与简述题

1.简述产品—市场战略

2.简述一体化战略的主要类型及各自特点。

3.简述多元化战略的主要类型及各自特点。

五．搜索思考

1.每年的铁矿石谈判与宝钢寻求购买秘鲁铁矿石生产企业之间的关系。

2.多元化可以产生“东方不亮西方亮”的效果，你怎么看？

3.发展型战略的实现方式及其各自特点。

六．案例分析

1,鞍钢为何要与本钢合并组成鞍本钢铁集团？目前情况如何？

2.新长安汽车集团组建的意义和价值

第八章 竞争战略（迈克尔波特三种基本战略：成本领先，差异化战略，集中化战略。）

成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用

低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。

别具一格战略（差异化战略、差别化战略）是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，

用以满足客户特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。根本是通过提高客户效用来提高

客户价值。

集中一点战略（专业化战略）是主攻某个特定的客户群，某产品系列的一个细分区段或某一

个地区市场。专业化战略是围绕一个特定目标进行密集型的市场经营活动，能提供比竞争对

手更有效的产品或服务。

新兴产业战略危险：1.技术风险2.市场风险3.成本风险

新兴产业中企业主要面临1.上下游关系不匹配2.缺乏产品或技术标准3.消费者的等待观望

4.在金融界的形象和信誉度尚未建立5.有关部门能否批准等障碍。

一般来说，在新兴产业竞争中可以可以考虑以下战略选择：1.尽快使产业结构成型2.把握进

入时机3.设置产业障碍

成熟行业特征：1.产业增长速度减慢2.价格和服务竞争激烈3.盈利能力降低4.兼并和收购开

始增加5.面临全新调整

战略选择：1，调整产品结构2.正确定价3.加强成本控制4.改革工艺和革新制造方法5.选择

适当的客户6.购买廉价资产进行低成本扩张7.开发国际市场8.退出或多元化

注意的问题：1.对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2.防止盲目投资3.为了短期利

益而放弃轻而易举的放弃市场份额4.对产业实践中的变化做出不合理的反应5.忽视竞争者

的价格竞争和市场行为6.过于强调开发新产品7.避免过多的使用过剩生产力

衰退产业中的企业竞争战略选择：1.领先战略2.坚壁战略3.收获战略4.快速放弃战略

选择一项衰退战略至少考虑两个因素：1.衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出

障碍情况、竞争格局2.企业自身所具有的相对竞争实力

造成分散型产业的经济原因：1.进入障碍低2.缺乏规模经济3.市场需求多样化4.服务是经营

关键4.需要就近监督5.高度的产品市场区分

对付分散结构的方法：1.分权体制和连锁加盟2.增减附加价值3.产品类型或产品部门专门化

4.客户类型专门化5.订货类型专门化6.集中于某一地理区域7.提供简谱实惠的商品

领导者采取三种战略：1.扩大市场需求总量（发掘新的使用者、开辟产品新用途、增加消费

量）2.保护市场份额（创新战略、防御战略（阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、

运动防御、收缩防御））3.提高市场占有率（考虑因素：引起反垄断的可能性、为提高市场

份额所付出的成本、所采用的营销组合战略）

市场追随者战略：紧密追随、距离追随、选择追随

补缺战略的主要风险：可能逐渐枯竭或遭到强者进攻，因此企业应意识到补缺市场并非一劳

永逸的市场，作为补缺者必须时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场。

竞争优势 ：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。即一个企业能够以比别的企业更

低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企

业就相对于别的企业有了竞争优势

寻找蓝海6种方式：1.放眼替代性行业2.放眼行业内的不同战略类型3.放眼客户链4.放眼互

补性产品或服务5.放眼客户的功能性或情感性诉求6.放眼未来

制定与执行蓝海战略需遵循以下六项原则，其中前四项为战略制定原则即重建市场边界、注

重全局而非数字、超越现有需要、遵循合理的战略顺序；后两项为战略执行原则，即克服关

键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

名词解释：

竞争战略

产业结构

市场地位

低成本战略

差异化战略

专业化战略

市场领导者

市场挑战者

市场追随者

市场补缺者

判断题

1.低成本战略与差异化战略二者是矛盾的。

2.低成本战略与专业化战略二者是矛盾的。

3.差异化战略与专业化战略二者是矛盾的。

三．填空题

3.形成竞争优势的三种基本竞争战略分别是（低成本战略 差异化战略 专业化战略 ）

4.企业占据的不同的市场竞争地位主要分为（市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者

战略 市场补缺者战略 ）

5.本书提到的不同产业结构分别是（ ）

四．简答与简述题

4.什么是成本领先战略？简述成本领先战略的优点与不足。

5.什么是差异化战略？成功实施差异化战略的主要途径有哪些？

6.什么是专业化战略？什么情况下易于实行专业化，什么情况下易于实行多元化？

7.简述三种基本竞争战略之间的联系与区别。如何选择三种战略？

2.案例分析

1.以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中参与竞争？

2.以互联网为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？

3.在家电连锁业中，苏宁电器处于什么样的市场地位？应采取何种竞争战略？