黄金48小时/危机沟通五大原则

黄金48小时／危机沟通五大原则

多数人对于“危机”，都有种“死道友不死贫道”的看热闹心

态，总觉得自己不会那么倒霉。然而，在消费者意识高涨及媒体竞

争激烈之下，企业发生危机的可能性只增不减。只要一个小小的决

策错误，就可能让消费者打电话上消协、传真给电视台、投书到报

纸、上传一篇文情并茂的文章到网络──不消几天，你的办公室就

等着被媒体轰炸吧。纵观媒体上的“踢爆”、“投诉”等与企业相

关的社会新闻，每一则报导，都是一件可能重创企业声誉、财产、

服务的危机。这些负面企业新闻，多属于“外在环境造成的人为危

机”；这一类危机跟消费者权益最切身相关，企业一言一行都会通

过媒体，牵动社会大众及主管机关的情绪；因此，“沟通技巧”将

是影响成败最直接的因素，处理得宜，危机可以在数天内化解，否

则小纠纷滚成大风暴，连公关公司都可能束手无策。台湾辅仁大学

广告传播系主任吴宜蓁归纳，当危机发生时，一般企业的反射动作

是从自己的角度思考应对策略，而非以满足外界期望为优先，所以

才会使外界的指控和批评难以平息，“企业必须要outside-in

thinking（从外界角度思考）才能化解危机，”企业该如何了解外

界的观感，并采取适当的沟通方式？台湾21世纪公关公司总经理

丁菱娟特别指出5个危机沟通的原则：

后近两周，屈臣氏才召开了一场门禁森严的记者会，更加深媒体

“不诚恳”的负面印象。

发生危机后，企业经常会因为慌张而躲避媒体，但这往往会把

小纠纷变成大风暴。媒体最需要的就是消息来源。即使当时真相尚

未水落石出，也可以由发言人代替公司最高主管站上火线，尽管可

能都是“对不起，事实还在查证中”、“真相清楚后我一定会通知

您”、“谢谢，我会把您的意见带回公司”几个答案交互应用，但

至少可让记者对上级交代，他们不满的情绪也能获得发泄。否则，

找不到当事人的媒体，可能会转而采访竞争对手或离职员工，结果

就更不可测。

原则2：第一时间做出响应

原则3：真诚关怀、提供事实

1982年，美国强生公司出品的胶囊因遭下毒，导致7位消费者

意外死亡。董事长James Burke认为，强生是为了大众健康而存

在，在以消费者利益为优先考量的前提下，他决定立刻全面回收胶

囊。同时，强生的发言人不断在媒体上呼吁消费者停止购买这种胶

囊，工厂也开始重新设计包装，让民众可以拿旧产品去更换。另一

方面，强生开放了800条民众咨询专线，并悬赏10万美元缉捕嫌

犯。这一连串的动作，使强生很快地赢回市占率，更为企业形象做

足了正面广告，成为危机处理教科书的必备案例。台湾日前发生

“毒蛮牛”事件后，制造商保力达公司也依循强生的做法，悬赏、

重新包装，并制作感性诉求的新广告，试图重新抓回市场。

吴宜蓁认为，当事件涉及群众时，企业应该持续沟通，使群众

相信组织是无心之过，或组织也是受害者，将民意的不满转为支

持。

原则4：给予信心、展现实力

1993年，美国一名男子向电视台宣称，在百事可乐罐中发现一

根针筒。百事可乐分析，这应该是场恶作剧。于是，他们当天就把

百事可乐的装瓶过程拍成录像带，分送给各电视媒体。录像带中显

示，装瓶过程不到1秒，像针筒这么大的物体几乎不可能掉进去。

当晚，百事可乐的执行长更与食品卫生官员同时接受访问，官员强

中全身而退。吴宜蓁也发现，若组织能事先与利益关系人建立良好

关系，会使他们较信任企业的危机处理能力；形象良好的企业，也

较能搏取社会大众的支持。

原则5：否认、傲慢为大忌

去年10月，NBA职篮明星乔丹在运动用品公司耐克的安排下来

台宣传，举办球迷会，却只现身短短90秒，引发上千球迷不满。

但台湾耐克的态度十分强硬，只愿赠送球迷海报及球鞋，聊表“心

意”，但不愿道歉。直到消基会发起拒买耐克商品，检调也介入调

查，台湾耐克总经理林钦礼才在事发6天后亲自鞠躬道歉。

丁菱娟说，要是错在企业，公关公司一定会建议客户第一时间就认

错，绝不可因为想掩饰而说谎。跟媒体接触只有一个大原则：诚

信。不愿响应就直说，千万不要说谎，否则媒体会抓紧机会大书特

书，因为“媒体绝对不会放过说谎的人”。