真正值得信赖的人,都具备这4种特质

真正值得信赖的⼈，都具备这4种特质

⽇常⼯作中，⼀个⼈如果赢得了客户的信任，便能拓展⼈脉，带来更多的合作机会；赢得了领导的信任，便能担当重

任，实现⾃⾝价值；赢得了同事的信任，则有利于建⽴协作关系，为⾃⼰赢得更多“说话的权⼒”……那么，想要与他⼈

建⽴信任关系，我们应做些什么呢？⼀起来看看吧！

常识君|有话说

信任关系中存在四个基本要素，涉及信任关系中的 语⾔、⾏为、情绪和动机。在谈论信任时，多数⼈本能地会将注

意⼒放在可信度和可靠度上。 但信任是具有多⾯性的：对⽅可能相信你的专业⽔平，但极其怀疑你的动机（⽐如，

⾃我导向）。对⽅可能相信你有过⼈的才华，但却不喜欢你对待他的⽅式（亲近感）。

要想赢得信任， 在信任等式的四个要素上都应做到出⾊，并且让对⽅也认识到你的出⾊。 01可信度⼤多数专业⼈⼠

都会把精⼒集中在提升专业技能上，⽽且专业技能相对来说更看得见、摸得着，但 可信度不仅仅是在专业内容上展

⽰优秀技能，它包括内容上的专业和“举⽌”上的专业。“举⽌”的专业是指我们的 外表、举动、反应以及当我们谈论专

业内容时的整体表现。我们不仅需要成为可信的⼈，还要找到办法使对⽅感觉到我们的可信。我们 必须⽤⾏动证

明，⽽⾮想当然。为什么医⽣们总是把医师执照和专业证书挂在办公室的墙上？因为这些证书能够迅速向访客展⽰他

的能⼒和经验，⽽这两点正是可信度的代表。我们从这张执照中不仅仅看到对医⽣技能的证明，也看到了⼀种来⾃机

构的认证，这种来⾃机构的背书让我们感觉良好。同时，医⽣也通过更为直接的⽅式提升可信度，⽐如不断给予病⼈

愉快的就医体验，或是准确地诊断病情以及提出相应的治疗⽅案。这两种做法都使我们相信医⽣因为丰富的经验⽽具

有可信度， 这是理性和感性在共同起作⽤。过分强调理性成分在可信度中的作⽤也是⼀个让⼈欲罢不能的陷阱。当

我们⾃然⽽然地倾向于把时间花在逻辑、事实上，并不厌其烦地罗列我们的资历时，我们经常忽略的反⽽是可信度的

感性层⾯，即 向对⽅传达⼀种诚实的感觉，从⽽减轻对⽅下意识⾥对不完整的信息所持有的怀疑态度。在传达可信

度时，你必须在两个⽅⾯做得尤其出⾊：对需求进⾏预估，以及对通常难以被清晰表述的对⽅需求进⾏探讨。⽐如，

你可以这样说，“你知道，我觉得如果换作是我，我可能会考虑X⽅⾯的问题。你觉得有没有可能这对你来说也是需要

有所考虑的？”这样巧妙地提出观察⼼得和建议，能够帮助对⽅感受到不仅我们对所讲的内容⼗分精通，⽽且我们有

能⼒为解决他的问题带来新的视⾓。 02可靠度可靠度指的是 对⽅是否认为可以依赖你，是否相信你会始终如⼀地为

其⼯作。我们根据期限（按时）和质量（按标准）的完成程度来判断⼀个⼈的可靠度。 1. 前后⼀致性可靠的⼈会寻

找（或创造）机会，通过制造显性或隐性的承诺并兑现这些承诺，去展⽰他的可靠度。让我们来看看美国联邦快递的

例⼦。 ⼤多数⼈认为联邦快递是极为可靠的。我们之所以这样觉得，部分原因是他们的 ⼴告向我们传递了这⼀信

息，部分原因则是 他们兑现了⼴告中的承诺。但是并⾮所有的好名声都来⾃他们服务中的“技术”层⾯。从下⾯这些⽅

息，部分原因则是 他们兑现了⼴告中的承诺。但是并⾮所有的好名声都来⾃他们服务中的“技术”层⾯。从下⾯这些⽅

⾯我们感受到联邦快递的可靠度：当我们拨打他们的800电话时，铃响第⼀声就有⼈接听。接听电话的服务⼈员熟悉

业务并且充满热情。统⼀的包装，且包装拉锁总是可以⽤同样的⽅式打开。统⼀涂装的快递货运车。实⽤⽽准确的物

流跟踪系统。快递员穿着与其他公司不同、容易分辨的制服，且流失率很低。快递员总是把你的包裹留在同⼀个地⽅

（你所希望的地⽅）。

所有这些特点都前后⼀致，从⽽加强了联邦快递的可靠度。 前后⼀致必须要以对⽅的偏好为出发点，⽽⾮你个⼈的

喜好。2.注重细节那些在可靠性上被评价颇⾼的⼈们不只是按时按质交差了事，他们也不只是简单地保持前后⼀致，

甚⾄不只是⾮常出⾊地保持这种⼀致性。 他们还会在很多与对⽅接触的⼩细节上增加对⽅的好感。1）在⼀些⼩事上

向对⽅做出⼀些⾮常具体的承诺：明天前找到那篇⽂章，⽴刻拨打那通约好的电话，周⼀前完成初稿，为对⽅查找某

个引⽤的出处，然后不露声⾊地按时兑现承诺。2）在会议开始前将会议资料提前发送给对⽅，好让他们有时间提前

审阅，这样在正式会议时就会省下⼀些讨论细节的时间。3）确保会议有明确的⽬标⽽不仅仅是准备会议议程，并且

确保会议达成⽬标。4）使⽤对⽅习惯的术语、风格、格式以及⼯作时间。5）在约定的⽇期前与对⽅再提前确认⼀

次。任何对约定或承诺⽇期的变更都要及时通知对⽅。

03亲近感在信任关系中，产⽣差异化最有效，也是最普遍的途径是“亲近感”和“⾃我导向”。我们需要通过亲近感⾛近

对⽅内在的感性诉求，但这不是说要通过与对⽅的亲近来分享他们的私⼈⽣活。我们的本意是要 了解那些与⼯作相

关的个⼈因素。亲近感是指在⼯作过程中感到个⼈情感上的距离接近度，在保持相互尊重和维护双⽅必要的界限的前

提下，来⾃情感上的坦诚和拓展话题范围的意愿。亲近感越强，与对⽅忌讳的话题越少。 亲近感⽐之信任关系的其

他⽅⾯，更多的是要认识我们⾃⼰。建⽴亲近感就如同跳舞，需要每⼀步都⼩⼼翼翼，在采取精⼼选择的新舞步时还

需要“放⼿⼀搏”，相信事情终究不会那么糟糕。以下是我们的⼀些建议： 1.不要害怕建⽴亲近感需要勇⽓，不仅对你

来说如此，对其他⼈亦然。 2.我们要学会提不同意见，但却要避免固执地反对别⼈正确的观点。3.发现乐趣通过了解

对⽅决策时的感性因素，我们能够提出其他⼈不曾提出的问题，表现出我们不同的⾓度、观点和更开阔的眼界。这种

做法帮助我们与对⽅建⽴起密切的关系，同时也让顾问⾃⼰学到很多东西。 4.要观察⾃⼰是否越线，⾛得太远、太

急问问⾃⼰如果你处在对⽅的位置上，相应的话题是否是你愿意与对⽅谈及的。你需要确认话题、时机和表述问题的

措辞是否合适。想想你会怎样提出你的问题，或是准备怎样提出这个问题。你会为对⽅留有余地，让他不必被迫回答

你的问题吗？在不打算回答你的问题或还没有准备好回答你的问题时，对⽅需要留有情⾯的“出路”。 5.练习⼀下确

实，⼀个⼈很难通过练习获得浑然天成的技巧，但是你可以试着练习措辞。⽐如， 在需要提出复杂问题或传达令⼈

难以接受的消息时，在纸上写下两到三种不同的说法，试验每⼀种说法的效果，然后选出最合适的应⽤到实际当中。

6.采取主动亲近感的增进需要⼀⽅先冒着个⼈风险，与对⽅分享⾃⼰的所见、所思。如果对⽅回应以相同的⾏动，亲

近感就有所增进，信任随之增强。 你⽆法控制对⽅，你唯⼀能左右的就是⾃⼰的⾏为，承担起采取主动的责任。 04

⾃我导向没有什么⽐“只更关⼼⾃⼰的利益”这⼀点更影响顾问在对⽅⾯前的信任感了。我们必须努⼒控制⾃我导向的

倾向。⾃我导向最极端的形式当然是不加遮掩的⾃私⾏径，也就是所谓的“唯利是图”。但⾃我导向不仅仅指贪得⽆

厌。它包含⼀切使我们只关注⾃⼰⽽⾮对⽅的举动。 对⽅能够通过我们的下列⾏为看出我们过分的⾃我导向：1.喜

厌。它包含⼀切使我们只关注⾃⼰⽽⾮对⽅的举动。 对⽅能够通过我们的下列⾏为看出我们过分的⾃我导向：1.喜

欢将他们的故事与我们⾃⼰相联系。2.接他们的话茬，迫不及待地帮他们把话说完。3.想要填满交谈中的空隙。4.试

图显得聪明、机智、幽默。5.没法对⼀个直接的问题给出直截了当的答案。6.不愿承认⾃⼰的⽆知。7.⽤服务过的其

他对⽅来攀龙附凤。8.时时不忘提及⾃⼰的专业资质。9.急于给出答案。10.在对话中总是希望⾃⼰说最后⼀句。11.

在交谈中从很早就使⽤封闭性的问题。12.在仔细听取对⽅的假设或问题描述前，急于提出⾃⼰的假设或对问题的理

解。13.消极收听，很少给对⽅⾃⼰正在认真聆听的视觉信号。14.像看电视节⽬⼀样看待对⽅（即把对⽅看作⼀个单

向的信息源）。

要成为被信任的⼈，我们应该如何显⽰⾃⼰并没有严重的⾃我导向？ 通过以下⽅式：1.让对⽅填充对话中的空⽩。2.

向对⽅询问问题背后的隐情。3.使⽤开放式的问题。4.在获得相应的权利前不贸然给出答案（当你赢得这样的权利

时，对⽅会让你知道）。5.把注意⼒集中在定义问题，⽽⾮猜测答案上。6.使⽤思考式倾听的技巧，将听到的总结出

来，以确保我们听到的与对⽅想要说的⼀致。7.不知道时就说不知道。8.（以尊重对⽅的态度）理解对⽅的情感，同

情对⽅的处境。9.在形成⾃⼰对问题的解释前，学着从对⽅的⾓度把故事讲出来。10.倾听对⽅时排除⼀切⼲扰——

关上门，关掉⼿机和邮件提醒，不时⽤眼神交流。11.当对⽅过早要求解决⽅案时，⾃信地抑制这种冲动。保持倾听

和与对⽅共同定义问题的节奏。12.相信我们有能⼒在听完对⽅的全部陈述后为对⽅带来价值，⽽⾮在倾听过程中就

这样做。13.为沟通失败承担责任。

下⾯是确保将⾃我导向保持在低⽔平的另外⼀些⽅法：1.跟对⽅交谈时，即使对⽅不是你真正的朋友，但仍可以表现出

如朋友般的态度。2.集中注意⼒将⾃我导向维持在低⽔平需要对对⽅保持⾼度集中的注意⼒。这并不是说要⽆休⽌地把

注意⼒集中到对⽅或潜在对⽅⾝上，⽽是在每次打交道、调研或执⾏项⽬的⼀开始，就全⼼投⼊到与对⽅⾯对⾯的交流

当中。3.对⾃⼰的兴趣⽔平诚实以对如果你对⼿头的⼯作或眼前的对⽅提不起兴趣，你会难免将注意⼒更多地放在⾃⼰

⾝上。但是如果这种情况成为常态，那么就是考虑做出改变的时候了，⽆论是去尝试新的对⽅还是新的领域。如果你有

选择的话，你会清楚地知道，⼈⽣短暂，不应该浪费在那些乏善可陈、毫⽆激励的事情上。关于作者：⼤卫·梅斯特

（David H. Maister），拥有伯明翰⼤学、伦敦政治经济学院和哈佛⼤学的学位，并在哈佛⼤学担任教授7年。国际公认

（David H. Maister），拥有伯明翰⼤学、伦敦政治经济学院和哈佛⼤学的学位，并在哈佛⼤学担任教授7年。国际公认

的专业服务机构管理权威，为涵盖范围⼴泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。本⽂为“管理的

常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘⾃《值得信赖的顾问》，机械⼯业出版社，转载请与我们取得授权。